第三章计划职能

第三章、计划职能概述第一节计划的含义与内容计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排．计划与决策之间的关系：１决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续．决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织安排；２在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候是不可分割的．二、计划活动的作用及内容作用：1．应对变化和不确定性2．使组织集中全力于目标3．使组织的活动经济合理4．为控制奠定基础内容：我是谁？我的处事原则是什么？我要到哪里去？我如何到那里去？三、计划的性质１计划是为实现组织目标服务的，是对决策工作在时间和空间维度上的展开与细化；２计划工作是管理活动的基础；３计划工作具有普遍性与秩序性；４计划工作要追求效率；

5计划工作要有创新性四、计划的类型从时间的长短上分：长期计划，中期计划，短期计划．从职能上可以分：业务计划，财务计划，人事计划．根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准：战略性计划与战术性计划．根据计划内容的明确性标准：具体性计划与指导性计划．程序化程度：程序性计划与非程序化计划．纽曼认为：管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划：常规计划与专用计划．标准计划种类表现形式宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算管理活动生产、财务成本、供应、劳资、安全、人员培训、研究与开发、销售计划计划内容专项计划、综合计划制定者层次

战略层计划、管理层计划、作业层计划涉及时间长期、中期和短期计划计划的层次体系五、计划活动的输出1、目的或使命决定组织的性质，是组织区别于其它组织的标志．2、愿景组织的远大的目标或追求，是组织未来期望达到的一种状态。3、目标是对目的或使命的具体化．4、战略是为达到组织总的目标而采取的行动和利用资源的总计划．5、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书．6、程序是按时间顺序对必要的活动进行排序．是行动的指南．7、规则详细说明必需行动或非必需行动．8、方案或规划是一个综合性的计划．9、预算是数字化的计划．六、计划编制过程1、估量机会，是正式的计划活动开始之前所做的准备工作。2、确定目标，形成组织的目标结构3、认识现在，确定环境给组织带来的机会与威胁，确定组织的实力与不足．4、研究过去，寻找可资借鉴的参考．5、预测并有效地确定计划的重要前提条件（实现计划的环境的假设条件）．6、拟订和选择可行性行动方案；7、制定计划，清晰描述计划的内容；8、制定派生计划；9、制定预算，明确计划的体系指标．第二节使命、愿景与目标一．使命的含义使命（mission），也称宗旨（purpose）或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，回答“我是谁？”这一问题。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据二．愿景

1、愿景是组织对于“我要到哪里去？”这一问题的思考。

2、愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年来实现的目标。三、使命、愿景、价值观的作用管理活动的逻辑起点组织的方向与追求促进组织成员的主动、自律和责任四、目标目标的含义目标的性质目标的作用目标的特征确定目标的原则爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。1.目标的含义【目标】是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。【企业目标】是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。

a.传统的企业目标定位在利润最大化方面。

b.现代企业中由于企业制度变迁，人们更为注意在企业的稳定发展中寻求长期稳定的利润。彼得•德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。2、目标的性质目标是分层次的目标是一个网络体系目标具有多样性目标是长、短期目标相协调的整体

3、目标的作用目标确定了组织的存在；目标为管理工作指明方向目标有利于调动员工的积极性凝聚作用目标是检验和衡量工作成效大小的标准；‘4.目标的特征目标是组织经营思想的集中体现。目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。拉•柯•戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。彼得•德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就需要制订出目标来。目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。目标具有变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。企业利益相关者公司投资人雇员消费者经理人地方社区政府工会管理者贸易实体利益集团社会整体债权人供应商4.确定目标的原则现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行性。关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体。定量化原则。目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。【讨论】登山还是救人——哈佛第一案例有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事【小工具】smart原则s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。【特别注明：也可如此解释】s——代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m——代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a——代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r——代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t——代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。五、目标管理目标管理的形式和发展目标管理的概念与实质目标管理的过程如何评价目标管理1.目标管理的产生和发展德鲁克在20世纪50年代中期首先在《管理实践》一书中提出目标管理思想。他提出“目标管理与自我控制”的主张。1954年美国的GE公司提出用具体的客观目标和对目标实施进程的客观计量来代替主观的评价和个人的监督．１９５７年麦格雷戈在HBR上批评传统的主观评价法，主张应该在目标的基础上进行客观的工作评价．目标管理理论的理论基础是科学管理理论与行为科学理论的有效统一。科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性。行为科学偏重于对职工思想与行为的研究。德鲁克将二者有机结合起来。他认为任何企业都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成职工共同的努力。企业的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下级实行领导，并保证总目标的实现。目标管理通过激励机制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。２.目标管理（MBO）的概念与实质目标管理：它是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的过程（管理方法）。实质是：１建立相互支持和明确责任的目标网络；２强调人的因素，鼓励员工参与管理；３强调效益第一．３.目标管理的过程（1）目标建立。它是指目标管理实施的第一阶段，主要是指企业的目标制定、分解过程。（2）目标分解。它是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。（3）目标控制。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。任务分解法【wbs】wbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。目标管理法的目标体系最早应用目标管理理论的是日本。1956年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制度。目标管理的应用有如下特点：

a．应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。

b．在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。

c．目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。2.目标管理理论的应用及特征目标管理的特征（p67）1、目标管理是参与管理的一种形式2、强调自我管理、自我控制。3、促使下放权力。4、注重成果第一。3.目标管理理论的益处1、管理强化，水平提高目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目标管理，它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果，而不仅仅是考虑计划的活动。为了保证目标的实现，各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构和人选，以及需要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为．有一套目标体系，有一套评价标准．就激励和控制来讲，没有比这更能推动有效管理了。2、成果导向，结构优化。目标管理的另一个好处，是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为一个体系，规定了各层次的分目标和任务，那么，在允许的范围内，组织机构要按照实现目标的要求来设置和调整，各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋合理与有效。为了取得成果，各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力，使其与组织的任务和岗位的责任相对应。3、任务承诺，责任明确

目标管理还有一个重要好处，是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任，从而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导，而成为专心致志于自己目标的人。他们参与自己目标的拟订，将自己的思想纳入计划之中，他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限，能从上级领导那里得到多少帮助，自己应承担多大的责任，他们就会把管理工作做得更好。4、监督加强，控制有效

目标管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系，监督就有了依据，控制就有了准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。4、目标管理的局限性1、目标难确定真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此，目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系，会对各级管理人员产生一定的压力。为了达到目标，各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择不道德手段去实现目标的可能性，高层管理人员一方面要确定合理的目标，另一方面还要明确表示对行为的期望，给道德的行为以奖励，给不道德的行为以惩罚。2、目标修正不灵活目标管理要取得成效，就必须保持目标的明确性和肯定性，如果目标经常改变，说明计划没有深思熟虑，所确定的目标是没有意义的。但是，如果目标管理过程中，环境发生了重大变化，特别是上级部门的目标已经修改，计划的前提条件或政策已变化的情况下，还要求各级管理人员继续为原有的目标而奋斗，显然是愚蠢的。然而，由于目标是经过多方磋商确定。要改变它就不是轻而易举的事，常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的，结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。3、目标短期化几乎在所有实行目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的。其原因是组织外部环境的可能性变化，各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的，短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生，高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标，并对可能出现的短期行为作出某种限制性规定。4、目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

4、目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。5、目标管理的哲学假设不一定都存在。

Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

Y理论的代表人物麦克雷格王（DouglasMcGregor,1906~1964）自哈佛大学取得心理学博士后先在哈佛任教数年，在1937年转到麻省理工学院任教。麦克雷格认为管理的根本问题在于管理者对人性的假设，越接近事实的就越理性。麦克雷格在1960年出版＜企业的人性面＞（TheHumanSsideofEnterprise,协志出版），他认为当时的组织设计乃基于错误的人性假设。他将当时的一般看法称为x理论：x理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。他提出一套不同的看法，称之为Y理论。Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权。麦克雷格在这一点，替杜拉克早年提出的目标管理提供了理论基础。第三节预测1.预测的概念预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。预测要说明的问题是：将来将会怎样，即在一定的条件下，如果不采取措施和行动，估计将会发生什么样的变化。预测的作用在于：第一，帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；第二，使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；第三，事先了解计划实施后可能产生的结果。对于一个组织来讲，无论是制定计划，还是做出决策，都必须对未来的状况作出估计，并以这种估计作为计划和决策的依据。2.预测的重要性(1)预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果。(2)预测是使管理具有预见性的一种手段。(3)预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来作准备。(4)预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决。(5)预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。3.预测的步骤(1)提出课题和任务。根据社会要求、一般情报和创造性思维，提出预测的课题，规定目标和任务、对象、基本假设，确定研究方法、结构和组织工作等。(2)调查、收集和整理资料。把与预测对象有关的过去的、现在的资料尽量收集齐全。此外，还要大量收集预测的背景材料并收集国内外同类预测研究的成果。(3)建立预测模型。对于计量经济模式分析，建立表示因果关系的模型；对于时间系列分析，则抓住主要变动的成分找出数学模型。(4)确定预测方法。可采取几种预测方法进行，以互相验证。(5)评定预测结果。对预测结果再次征询专家意见，以检验预测结果，并进一步检验预测模型。(6)将预测结果交付决策。4.预测的准确度问题预测的准确度关系到预测的作用问题。由于预测是对未来的一种估计，不可能百分之百的准确，总会存在一定的偏差。影响预测准确度的因素很多，主要有：(1)客观实际情况在不断迅速地变化，而人们的认识总是滞后的。这是长期预测困难的主要原因。(2)客观事物发展有渐变，也有突变。在突变的情况下是难以预测的。社会发展如此，技术进步也是如此。(3)预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟。(4)限制预测实现的因素也很多。总之，客观事物的发展是瞬息万变的，而人的认识总是不完全的，因而从根本上讲，完全准确的预测是不现实的。5、怎样提高预测的准确度要提高预测的准确度，应从以下几方面入手：(1)从预测的资料来源看。资料、数据、情报一定要可靠，必须经过核实。资料是否完全、正确，直接影响到预测结果的精度。在预测工作中，应投入相当大的力量去进行资料的搜集和鉴别工作，并应逐步积累，建立起常用的数据库。(2)从预测的方式看。要善于利用各方面的预测成果和报告。预测需要集体去做，要发挥集体的力量。预测的结果要由集体来评定，要吸取不同的意见。(3)从预测的方法看。应注意研究预测的方法，改进预测技术。针对不同的问题，选用不同的预测方法，这对保证预测精度是十分重要的。搞技术预测应懂技术，搞经济预测应懂经济，这样才能做到理论明确、方法可靠、精度提高。总之，提高预测的准确度并非使预测百分之百的准确。由于计划工作是面向未来的，而未来又是不肯定的，预测的准确度是相对而言的。在提高预测准确度的基础上，同时要考虑预测的经济问题。预测精确度与生产成本成反比。前后两者相叠加将出现最佳经济效果的区间。预测的精度是相对的，要根据预测内容和要求而定。6、预测的种类和方法1.预测的种类：一、按内容，预测可分为社会未来预测和技术经济预测；

(1)社会未来预测。它是研究与社会发展有关的未来问题，主要对象是由于科学技术的发展而产生的种种社会问题，目的是协助政府机构制定政策、选择最佳方案，提出改进措施。同时，社会未来预测还要及时预测各种社会现象和发展趋势，以便促进对社会有益的发展趋势，阻止对社会不利的发展趋势。(2)技术经济预测。又分为技术预测和经济预测两大类。技术预测是预测研究中最为活跃的活动。它研究与技术发明、技术应用有关的一系列问题。技术预测的发展在很大程度上受到实际需要的制约和影响。经济预测从大的方面来说，是为制定国民经济规划、经济计划和经济政策服务的。工业企业的经济预测主要是进行销售预测、原材料预测、设备投资预测和人力预测。二、按时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测。长期预测、中期预测和短期预测。长期预测一般在5年以上，属于长期宏观预测；中期预测的时间在3个月到2年；短期预测的时间在3个月以内，一般是一周或一个月。微观预测以中、短期为主，宏观预测以长期预测为主。中、短期预测常用时间系列法，长期预测常用因果关系法。不同期限的预测要采取不同方法。2.预测的方法从原则上来讲，预测的对象和期限不同，所用的预测方法也不同。大体上可分为三大类：(1)外推法。这是利用过去的资料来预测未来状态的方法。它是基于这样的认识：承认事物发展的延续性，同时考虑到事物发展中随机因素的影响和干扰。其最大优点是简单易行，只要有有关过去情况的可靠资料就可对未来做出预测。其缺点是撇开了从因果关系上去分析过去与未来之间的联系，因而长期预测的可靠性不高。外推法在短期和近期预测中用的较多。其中常用的一种方法是时间序列法。时间序列法是按时间将过去统计得到的数据排列起来，看它的发展趋势。时间序列最重要的特征是它的数据具有不规则性。为了尽可能减少偶然因素的影响，一般采用移动算术平均法和指数滑动平均法。移动算术平均法是假设未来的状况与较近时期有关，而与更早的时期关系不大。一般情况下，如果考虑到过去几个月的数据，则取前几个月的平均值。指数滑动平均法只利用过去较近的一部分时间序列。当时间序列已表现出某种规律性趋势时，预测就必须考虑这些趋势的意义，因此要采用指数滑动平均法。(2)因果法。这类方法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。变量之间的因果关系通常有两类：一类是确定性关系，也称函数关系；另一类是不确定性关系，也称相关关系。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。没有因果关系的预测只是形式上的一种预测，而找出因果关系的预测才是本质的预测。回归分析就是从事物变化的因果关系出发来进行的一种预测方法，不仅剔除了不相关的因素，并且对相关的紧密程度加以综合考虑，因而其预测的可靠性较高。回归分析的做法是：首先进行定性分析，确定有哪些可能的相关因素，然后收集这些因素的统计资料，应用最小二乘法求出各因素（各变量）之间的相关系数和回归方程。根据这个方程就可预测未来。在技术预测中，多元回归分析很有价值。(3)直观法。主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法是其中之一，我国习惯称德尔菲法为“专家预测法”，是美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家意见更为可靠，以希腊历史遗址德尔菲为代号而得名的。德尔菲法的要点是：①不记名投寄征询意见。就预测内容写成若干条含义十分明确的问题，规定统一的评价方法，然后将这些问题邮寄给所选的有关专家，背对背地征询意见。②统计归纳。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。③沟通反馈意见。将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。然后，把收回的第二轮征询的意见，再进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过三、四轮，就可以取得较集中一致的意见用德尔菲法进行预测时应注意：第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。第二，问题的数量不要太多，一般以回答者可在2小时内答完一轮为宜。要求专家们独自回答。第三，要忠实于专家们的回答，调查者不得显露自己的倾向。第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。还应给专家们以适当的精神与物质的奖励。决策者把德尔菲法当作技术预测的方法之一。励志文章\曾仕强点评胡雪岩１.RM第五章决策一决策的定义，原则，依据；二决策的类型与特点；三决策的过程与影响因素；四决策的方法．一决策的定义，原则，依据

一决策的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程．二决策的原则：满意原则，不是最优原则．最优原则需要的条件：１容易获得决策所需要的全部信息；２真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案３准确预期到所有方案在未来的执行结果；现实中不具备这些条件．三决策的依据：信息的数量与质量．二决策的类型与特点一决策的类型：不同的标准不同的分类：

1长期决策和短期决策;2战略决策、战术决策、业务决策

3集体决策和个人决策；４初始决策与追踪决策；５程序化决策与非程序化决策；６确定型决策，风险型决策和不确定型决策．二决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。

三决策的过程与影响因素一决策的过程：１识别机会和确定问题；（依赖信息）２识别目标；３拟定备选方案；４评估方案；５作出决定；６实施方案；（制定相应的具体措施，确保方案被员工接受和了解，目标分解和管理，建立报告制度）７监督和评估．决策的影响因素：（价值前提与事实前提）１环境；２过去的决策；３决策者对风险的态度；４伦理；５组织文化；６时间．四决策的方法一集体决策方法二有关活动方向的决策方法；三有关活动方案的决策方法．决策方法头脑风暴法电子会议特尔菲法有关活动方向的决策方法：１经营单位组合分析法；２政策指导矩阵；第六章、战略性计划一远景和使命陈述；二战略环境分析；三战略选择一远景和使命陈述Vission&Missionstatement:我们想成为什么或使命是什么？远景和使命陈述由两个部分组成：核心意识形态和远大的愿景．核心意识形态由核心价值观，核心目标组成．远大的愿景由１０到３０年的宏伟大胆冒险的目标（BHAG）和生动逼真的描述组成．核心意识形态由核心价值观，核心目标组成．部分公司的核心价值观：诚实与正直；共同的社会责任；基于科学的创新，而不是模仿；公司各项工作的绝对优秀．MERCK公司

Sony公司：弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情．

Disney:不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的美国文化；永远保持Disney公司的神奇形象．核心目标：MERCK公司：我们的工作是维持和改善人类的生活．

Disney:给千百万人带来快乐．通用电气公司的使命和价值观通过技术与革新改善生活质量对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）个人义务与机遇诚实与正直各目光远大的公司的核心思想摩托罗拉公司本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”不断自我更新开发“我们潜在的创造力”不断改进公司各项工作——包括产品设计、质量和顾客满意度尊重每位雇员的个性诚实，正直，讲究职业道德各目光远大的公司的核心思想强生公司公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》二战略环境分析一、外部一般环境分析：政治、文化、经济、技术二、行业环境三、战略选择一基本战略：成本领先战略、差异化战略、目标集聚；成长战略：一体化战略、多元化战略；战略联盟；防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略第六章组织一组织设计概况;二组织设计的影响因素分析;三部门化;四集权与分权;一组织设计概况组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工.一个人活动与集体活动.二管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态.

管理幅度:有限的直接领导的下属数量.

管理层次受管理幅度与组织规模影响.

扁平结构形态与锥形结构形态.扁平结构形态指在组织规模一定的情况下,管理幅度较大,管理层次少的组织.(优点与缺点)锥形结构形态:管理幅度较小,管理层次少的组织.(优点与缺点)三影响管理幅度的因素:1工作能力;2工作内容和性质:

(1)主管所处的管理层次;(2)下属工作的相似性;(3)计划的完善程度;(4)非管理事务的多少.

3工作条件

(1)助手的配备情况;(2)信息手段的配备情况;(3)工作地点的相近情况

4工作环境

环境越不稳定,管理幅度就越受限制.四、组织设计的任务

组织设计的任务是：提供组织结构系统图与编制职务说明书．组织设计的步骤：１职务设计与分析；２部门划分；依据一定的原则，将各个职务组合成为部门；３结构的形成．五、组织设计的基本原则

（一）、因事设职与因人设职相结合的原则；要“事事有人做”，非“人人有事做”但是不能忽视人的因素．（二）、权责对等的原则；（三）、命令统一的原则；“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”

二组织设计的影响因素分析（一）、经营环境对组织设计的影响；１对职务设计和部门设计的影响；２对个部门关系的影响；３对组织结构总体特征的影响．（二）、战略对组织设计的影响；战略选择对组织的影响在两个层面：一不同的战略要求不同的业务活动．从而影响管理职务的设计；战略重点的变化，影响组织工作重点的变化，从而影响部门之间关系的变化．

（三）、技术对组织设计的影响；１生产技术对组织的影响．伍德沃德：单件小批生产，大批大量生产，连续生产，它们相应的组织．２信息技术对组织的影响；使得组织结构扁平化；对集权与分权的影响；加强企业内部各部门之间的协调；给下属更大的自主权．（四）、企业发展阶段对组织设计的影响；美国学者J.ThomasCannon提出组织发展的五个阶段：１创业阶段，２职能发展阶段；３分权阶段；４参谋激增阶段；５再集权阶段（五）、规模对企业组织设计的影响规范化；分权化；复杂化；专职管理人员数量增加．三、部门化部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的．部门划分的标准：职能，产品以及地区职能部门化产品部门化区域部门化矩阵组织四、集权与分权权力：管理者影响别人的能力．三种类型的权力：专长权；个人影响权；制度权．制度权的实质是决策权．即决定干什么，怎么干，什么时候干的权力．制度权与职位有关，与占据职位的人没有关系．集权与分权是相对的．组织中集权的产生原因：１组织的历史；２领导的个性；３政策的统一与行政的效率．集权的弊端：１降低决策的质量；２降低组织的适应能力；３降低组织成员的积极性．分权的标志：１决策的频度；２决策的幅度；３决策的重要性；４对决策的控制程度．分权的影响因素：促进的因素：组织的规模；活动的分散性；培训人员的需要．不利因素：政策的统一性；缺乏良好训练的管理人员．分权的途径：制度分权与授权第七章、人员配备一、人员配备的任务、程序和原则；二、管理人员的选聘；三、管理人员的考核；四、管理人员的培训．一、人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务：

可以从组织和个人这两个角度去考察．（一）从组织需要的角度去考察１要通过人员配备使组织系统开动运转；２为组织准备后备干部力量；３维护成员对组织的忠诚．（二）从组织成员配备的角度去考察．１通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价，承认和运用；２使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高．人员配备的工作内容和程序：

（一）确定人员需要量；（二）选配人员；（三）制定和实施人员培训计划．人员配备的原则：

１因事择人的原则；２因材器使的原则；３人事动态平衡的原则．二、管理人员的选聘一管理人员需求量的确定

１组织现有的规模，机构和岗位；２管理人员的流动率；３组织发展的需要．二管理人员的来源：

（一）外部招聘优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气．局限性：不熟悉组织内部环境，没有一定的人事基础；组织对被聘者缺乏了解；对内部人的打击．（二）内部提升三管理人员选聘的标准：

１管理的欲望；２正直诚信的品质；３冒险的精神；４决策的能力；５沟通的技能．四管理人员选聘的程序和方法

１公开招聘；２粗选；３对粗选合格的人进行知识和能力的考核（情景模拟，无领导小组讨论）；４民意测验；５选定管理人员．三、管理人员的考核一管理人员考核的目的和作用

１为确定管理人员的工作报酬提供依据；２为人事调整提供依据；３为管理人员培训提供依据；４有利于促进组织内部的沟通．二考核的内容四、管理人员的培训一培训与管理队伍的稳定

（１）培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职业．（２）管理干部的稳定性，促进企业放心进行人力投资，愿意花钱培训．二管理人员培训的目标

１传递信息；２改变态度；３更新知识；４发展能力．三管理人员培训方法：

１工作论换；２设置助理职务；３临时职务与彼得原理；第八章组织力量的整合教学目标：明确组织组织是正式组织与非正式组织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会的优缺点。教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会教学重、难点：正式组织与非正式组织8.1正式组织与非正式组织正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织正式组织与非正式组织的存续条件正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织的影响非正式组织的积极作用（1）可以满足职工的需要（2）会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。

(3)可以帮助正式组织起到一定的培养作用

(4)会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。非正式组织可能造成的危害（1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。有效利用非正式组织首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。9.2直线与参谋组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。直线关系含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。参谋关系含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。直线与参谋的关系直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。直线与参谋的矛盾从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。引起直线与参谋矛盾的原因直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。参谋人员过高估计了自己的作用。正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件9.3委员会委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。运用委员会的理由综合各种意见，提高决策的正确性。协调各种职能，加强部门间的合作。代表各方面的利益，诱导成员的贡献。组织参与管理，调动执行者的积极性。委员会的局限性时间上的延误决策的折衷性权力和责任的分离提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作。第九章、领导一领导的定义，领导与管理者；二领导效能；三领导理论；一领导的定义，领导与管理什么是领导？指导和影响群体或组织成员为实现目标而作出努力和贡献的过程．领导过程的特点：１是群体或组织成员的追随与服从；２是将领导者的作风，意愿转化为被领导者的作风意愿的过程；３领导是领导者，被领导者及环境的函数．领导的作用：指挥，协调与激励三个方面．领导与管理不是一回事．管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为．领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上．领导与管理是可以分离的．二、领导效能定义：领导者影响下属实现目标的实际效果．评价领导效能的标准：１目标实现的程度；２员工的激励水平．三、领导理论领导理论的代表：特性理论，风格理论，行为理论，权变理论．特性理论：传统特性理论与现代特性理论（实践中形成，可以培训来培养）．天生的領袖中：帝、堯、舜、孔、孟…西：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德…近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾风格理论：代表人：勒温和利克特勒温的领导风格理论．以权利定位为变量把领导分为：独裁式领导，民主式领导，放任式领导．低工作高关心人高工作高关心人低工作低关心人高工作低关心人高關懷低高倡導圖6-2

俄亥俄州立大學領導方

格情境論／權變論興起領導能力隨著情境不同而不同不同情境需要不同領導特質行為論忽視個人為具認知能力之有機體重點：領導效能視領導者行為與情境配合程度而定領導行為與領導效能之間存有中介變項Fiedler權變模式領導风格：工作導向v.s.關係導向領導情境：１领导者与被领导者之间的关系；２任务结构；３职位权力Hersey和Blanchard的情境領導理論领导行为连续统一体理论

该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。这一理论列举出了七中有代表性的模式。

（1）经理作出决定并宣布；（2）经理说服下级接受决定；（3）经理提出计划，但征求意见；（4）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见；（5）经理提出问题，征求意见，然后作出决定；（6）经理规定界限，请小组作决定；（7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。

路径—目标理论罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。“路径—目标”理论①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改