项目整合管理

项目整合管理舒洋2012-11-12Agenda4.0项目整体管理概述4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6项目收尾项目整合管理启动计划执行控制收尾4.1

制定项目章程4.2

制定项目管理计划4.3

指导和管理项目执行4.4

监控项目工作4.5

实施整体变更控制4.6

结束项目或阶段解决“如何从全局来管理项目？”的问题如何理解项目整合管理整合管理又叫整体管理。它是项目管理的核心。项目经理要有全局观，需要站在项目整体利益的角度来协调整合。作为整合者，项目经理需要：与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making在相互竞争的多方面寻找平衡点（MakingTrade-off）。通过协调平衡，实现项目整体最优项目整合管理主要包括：在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商等。在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之间。项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更。项目整合管理的过程和接口制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾5.2范围定义5-12各相关子计划12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW产品服务或成果Agenda4.0项目整体管理概述4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6项目收尾4.1制定项目章程制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。输入1.项目工作说明书2.商业论证3.合同4.事业环境因素5.组织过程资产工具和技术1.专家判断输出1.项目章程作用：正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据正式任命项目经理及授权工作说明书(SOW)工作说明书SOW(statementofwork)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。经营需要需求的来源是什么？产品范围说明书是产品结构分解的依据战略计划在做项目选择决策时候会参考？事业环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2013-1-1项目发起人王五项目客户李四项目经理张三立项理由结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和CallCenter六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.王五特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.孙六:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档

项目章程是正式批准项目的文件。

该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。

项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出Agenda4.0项目整体管理概述4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6项目收尾4.2制定项目管理计划对定义，编制，整合和协调所有子计划所必须的行动进行记录的过程。输入1.项目章程2.其他规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.专家判断输出1.项目管理计划项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划进度基准风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控范围基准软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用Agenda4.0项目整体管理概述4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6项目收尾4.3指导和管理项目执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。输入1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.专家判断2.项目信息管理系统输出1.可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）可交付成果和工作绩效信息可交付成果：任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。项目收尾过程的依据和输入可交付成果一定是可以验证和核实的验收的可交付成果(和客户期望一致)确认的可交付成果(和质量目标一致)工作绩效信息：为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。进度的进展情况质量的绩效情况成本的消耗情况资源的利用情况中间阶段的各种产出工件和状态报告经验教训的积累纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。Agenda4.0项目整体管理概述4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6项目收尾4.4监控项目工作跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。输入1.项目管理计划2.绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.专家判断输出1.变更请求2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）预测凡事预则立，不预则废计划本身就是对目标的预测现代预测更强调基于历史数据和模型监控的高级层次即是预测现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序:制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。Agenda4.0项目整体管理概述4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6项目收尾4.5实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。输入1.项目管理计划2.工作绩效信息3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产工具和技术1.专家判断2.变更控制会输出1.变更请求状态（更新）2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）目的：1、查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；2、对造成变更的因素施加影响；3、当变更实际出现时，设法处置;项目变更控制流程变更请求CR变更影响分析变更评审变更通知/分派拒绝变更变更实施变更验证CCB分析配置管理员-高层经理-项目经理-配置管理负责人-质量保证负责人-测试负责人闭环的流程变更的对象是基线后的配置项

CCB作用是变更影响分析和确定变更活动配置管理系统配置管理配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。项目和产品目标识别配置项建立和维护配置管理计划建立和维护配置/变更管理系统建立/发布基线变更管理配置状态报告配置审核

配置识别状态记录核实与审计配置管理活动Agenda4.0项目整体管理概述4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6项目收尾4.6结束项目或阶段完结所有项目管理过程组的所有活动以及正式结束项目或阶段的过程。输入1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产工具和技术1.专家判断输出1.最终产品、服务或成果的移交2.组织过程资产（更新）分类：合同收尾：项目验收（外部）管理(行政)收尾：项目文档归档（内部）收尾步骤1确定收尾程序2移交项目成果4完成经验总结3执行内部收尾程序5项目归档6资源遣散结束开始行政收尾和合同收尾项目收尾行政收尾资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做合同收尾属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做资源释放和团队解散行政收尾总结

过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理

4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购Exercise1根据征求建议书(RFP),你的公司签订了一份交付Internet解决方案的合同，公司要求你来领导这个项目，而你认为项目预算不足，你首先应该做什么？会见客户，就合同重新进行谈判；澄清项目范围;使用较便宜的资源；

进行风险分析项目发起人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通信线材的订单，这些线材的成本超出预算，并且网络设计需求并不支持该采购，项目经理应该？按请求批准订单；修改订单，说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定拒绝项目发起人的请求；拒绝批准订单，直到能够对网络设计和预算进行审查Exercise2以下哪一项是对变更控制委员会的最佳描述？建议在各种规模的项目中采用