新中级财务管理春课件

高级财务管理

1经济管理学院高汉祥初级财务管理：侧重于具体业务

筹资、投资、营运、分配高级财务管理：侧重于管理活动与资本运营

预算、估值、绩效评价、并购23第一章总论第一节财务管理理论结构

第二节财务管理假设

第三节财务管理的原则

第四节财务管理的课程体系和高级财务管理的内容

4第一节财务管理理论结构一、财务管理理论结构的概念关于财务管理理论结构的构造，理论界主要有以下三种观点：第一种观点认为财务管理学是一门研究企、事业单位资金运动规律及其运用方式的科学，其基本概念是资金运动，基本规律是资金运动规律，基本程序和方法则是对资金运动规律的运用。5第二种观点是按逻辑的规定性将财务管理理论体系划分为两大部分：一部分是财务管理内涵方面的理论，包括财务管理学研究的对象、基本概念、基本特征及其规律体系，可称之为基本理论体系；另—部分是财务管理外延方面的理论，包括财务管理的研究方法论、学科体系、课程体系、方法体系等，可称之为具体管理形态。第三种观点认为财务管理理论结构应该以财务管理目标为起点，以财务管理原则为中间环节，以财务管理方法为归宿的理论结构体系。6二、财务管理理论的逻辑起点1．财务本质起点论财务本质的规定性决定了财务的独立性，财务的种种独特性态，乃是奠定财务独立存在的客观基础。以财务的本质作为财务管理理论的起点，会阻碍财务管理应用理论的发展，不利于财务管理理论体系的完善。72．假设起点论任何一门独立学科的形成和发展，都是以假设为逻辑起点的，假设对任何学科都是非常重要的，因为它为本学科的理论和实务提供了出发点或奠定了基础。3．本金起点论 本金是指为进行商品生产和流通活动而垫支的货币性资金，具有流动性与增值性等特点。经济组织的本金，按其构成可以分为实收资本、内部积累和负债等几大组成部分。同时强调，本金起点理论符合逻辑起点的基本标准，弥补了其他起点理论的种种不足。84．目标起点论 任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。只有确立合理的目标，才能实现高效的管理。适应市场经济发展要求的财务管理理论结构应该以财务管理目标为出发点，同时认为，财务管理目标是在考虑风险和报酬两个重要因素的基础上实现企业价值的最大化。20世纪财务管理发展阶段：1、筹资管理阶段2、资产管理阶段3、投资管理阶段4、通货膨胀阶段5、国际经营阶段910三、财务管理理论结构的构建1．财务管理的起点理论 主要包括财务管理环境、财务管理假设以及目标三个方面的内容。财务管理环境是财务管理理论研究的逻辑起点。财务管理假设是财务管理理论研究的前提。财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。

112.财务管理的基本理论财务管理的内容包括企业筹资管理、企业投资管理、企业营运资金管理和企业分配管理四个方面。财务管理原则是财务管理工作必须遵循的基本准则，是从财务管理实践中概括出来的体现财务活动规律性的行为规范。财务管理方法是财务管理人员为了实现财务管理目标、完成财务管理任务，在进行理财活动时所采取的各种技术和手段。123．财务管理通用业务理论在财务管理的通用业务理论中，可以只研究企业筹资管理理论、企业投资管理理论和企业分配管理理论。这三个方面的理论，都受财务管理环境的影响，都以财务管理的基本假设为前提，都以财务管理的目标为导向。4．财务管理特殊业务理论财务管理的特殊业务是指只有在特定企业或某一企业的特定时期才有的财务管理业务。13第二节财务管理假设

一、财务管理假设的概念财务管理假设是人们利用自己的知识，根据财务活动的内在规律和理财环境的要求提出，具有一定事实依据的假定或设想，是进一步研究财务管理理论和实践问题的基本前提。二、财务管理假设与会计假设的关系14三、财务管理假设的意义（一）财务管理假设是建立财务管理理论体系的基本前提（二）财务管理假设是企业财务管理实践活动的出发点四、财务管理假设的分类（一）财务管理基本假设（二）财务管理派生假设（三）财务管理具体假设15五、财务管理假设的特征分析一般性质：①不可确定性。②矛盾性。③主观性。（1）财务管理的假设应具有独立性。（2）财务管理假设应具有排中性。（3）财务管理假设应具有包容性（4）财务管理假设应具有系统性16六、财务管理基本假设体系（一）理财主体假设理财主体假设是指企业的财务管理工作不是盲目的，而应限制在每一个具有经济独立性的组织之内。（二）持续经营假设持续经营假设是指理财主体是持续存在并能执行其预计的经济活动。（三）有效市场假设有效市场假设是指财务管理所依据的资金市场是健全和有效的。17（四）资金增值假设资金的增值假设是指通过财务人员的合理营运、企业资金的价值可以不断增加。（五）理性理财假设理性理财假设是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，因而，他们的理财行为也是理性的。18第三节财务管理的原则第一类：有关竞争环境的原则1．自利行为原则人们在进行决策时都按照自己的财务利益行事，在其他条件相同的情况下人们会选择对自己利益最大的行动。2．双方交易原则每一项交易至少都存在两方，在一方根据自己的利益决策时，另一方也会按照自己的经济利益行动，因此一方在决策时要正确预见对方的反应。3．信号传递原则指行动可以传递信息，并且比公司的声明更具说明力。4．引导原则所用办法都失败时，寻找一个可以信赖的榜样作为自己的引导。

19第二类：有关创造价值和经济效率的原则1．有价值的创意原则指新创意能获得额外报酬。2．比较优势原则专长能创造价值。3．期权原则指在估价时要考虑期权的价值。4．净增效益原则指财务决策建立在净增效益的基础上，一项决策的价值取决于它和替代方案相比所增加的净收益。20第三类：有关财务交易的原则1．风险—报酬权衡原则风险和报酬之间存在一个对应关系，任何投资必须进行风险和报酬之间的权衡。2．投资分散化原则不要把全部财富都投资于一个公司、一个项目或一种证券，而要分散投资。3．资本市场有效原则指在资本市场上频繁交易的金融资产的市场价格反映了所有可获得的信息，而且面对新信息完全能迅速地做出调整。4．货币时间价值原则指在财务计量时要考虑货币时间价值因素。21第四节财务管理的课程体系和高级财务管理的内容一、财务管理课程体系概述二、关于专业课程设置的不同思路（一）按财务管理的内容设置（二）按财务管理的环节设置（三）按财务管理的主体设置（四）按财务管理的知识层次设置22三、按财务管理层次设置课程的相关安排1．初级财务管理学2．中级财务管理学3．高级财务管理学四、本书设计的高级财务管理的内容1．总论2．企业价值评估3．企业财务战略4．企业并购财务管理5．企业集团财务管理236．企业财务风险监测与危机预警7．中小企业财务管理8．非营利组织财务管理9．特许经营财务管理10．企业破产、重组和清算11．国际财务管理24第二章企业价值评估

第一节企业价值评估概述

第二节现金流量折现法

第三节经济利润法

第四节相对价值法

25

第一节企业价值评估概述

一、企业、企业价值和企业价值评估

企业

企业价值

企业价值评估

26二、企业价值评估的特点

（一）整体性

（二）预测性

（三）动态性

（四）增值性

（五）持续性

（六）匹配性

27三、企业价值评估时应考虑的因素

（一）企业整体的技术情况

（二）企业全部资产价值量的大小

（三）企业资产的匹配状况

（四）企业经营者及员工的素质

（五）企业文化及企业信誉

（六）其他因素

28四、企业价值评估的内涵与方法

（一）价值评估的内涵

1．企业价值与股东价值

2．持续经营价值与清算价值

3．少数股权价值与控股权价值

29（二）价值评估的方法

1．现金流量折现法

2．经济利润法

3．相对价值法

30五、企业价值评估的意义

现代企业目标决定了价值评估的重要性

价值是衡量业绩的最佳标准

价值增加有利于企业各利益主体

价值评估是企业种种重要财务活动的基本行为准则

31第二节现金流量折现法

一、现金流量折现法评估的意义和方式

（一）以现金流量为基础的价值评估意义

利用净现金流量作为资本收益进行折现，被认为是较理想的价值评估方法。因为净现金流量与以会计为基础计算的股利及利润指标相比，更能全面、精确地反映所有价值因素。

32（二）现金流量折现法的价值评估方式

以现金流量为基础的价值评估的基本思路是“现值”规律，任何资产的价值等于其预期未来全部现金流量的现值总和。

1．仅对公司股东资本价值进行估价

2．对公司全部资本价值进行估价

33二、现金流量折现法的价值评估程序

（一）以现金流量折现为基础的价值评估的基本程序和公式是：

企业经营价值＝明确预测期经营现金净流量现值＋明确预测期后经营现金流量现值

（二）有明确预测期的现金流量现值估算

1．确定预测期

2．预测经营现金净流量

3．确定折现率

4．计算明确预测期的现金流量现值

34（三）明确预测期后现金净流量现值估算

（四）非经营投资价值和债务价值

35第三节经济利润法

经济利润模型认为企业价值是投入资本与每年创造的价值现值之和

一、经济利润法的基本思想

（一）经济收入

经济收入＝△财产价值十

其他货币收入＝(期末财产价值一期初财产价值)十其他货币收入

（二）经济成本经济成本包括会计上实际支付的成本和每一种生产要素的机会成本。

36（三）经济利润

经济利润＝息前税后利润－全部资本费用

企业价值=投资资本+预计经济利润现值

二、价值评估的经济利润模型及应用37第四节相对价值法

一、相对价值法的评估思路

V=V'·X/X'V——被评估企业价值V'——可比企业价值

X——被评估企业与企业价值相关的可比指标

X'——可比企业与企业价值相关的可比指标38二、可比企业的选择选择同行业的企业，同时还要求是生产同一产品的市场地位类似的企业

考虑企业的资产结构和财务指标

三、可比指标的选择首先，如果评估人员可以找到一组可比企业，可以选择不同的可比指标X，据此计算V/X比率在各可比企业之间的变动情况。

其次，为避免短期超常波动的影响，或者企业管理决策的影响，可以选择销售收入替代利润和现金净流量指标作为可比指标。

再次，财务变量的选择还要考虑被评估企业与可比企业在资本结构方面的差异。

39四、直接比较法的应用

被评估企业价值=被评估企业预期年平均收益额×参照市盈率

（1）从证券市场上搜寻与被评估企业相似的上市公司作为可比企业，包括所在行业、生产产品以及生产经营规模等方面的条件都要大体接近

（2）把可比企业的股票价格按不同的收益口径，如净利润、息税前利润（现金净流量）等，计算出与之对应的市盈率

（3）确定被评估企业相应口径的收益额

（4）以可比企业相同口径的市盈率乘以被评估企业的收益额，得到被评估企业的价值

40第三章企业财务战略第一节财务战略体系

第二节财务战略规划

第三节财务战略实施策略

第四节财务战略实施的保障体系

41第一节财务战略体系一、财务战略的概念战略

战略管理

财务战略企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本进行全局性、长期性和创造性的谋划，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略以及确保其执行的过程，是企业整体战略的重要组成部分。42二、财务战略的特性

支持性

互逆性

导向性长期性

风险性

重大性

43三、企业财务战略的体系（一）财务战略作为经营战略的支持、执行与保障系统1．扩张型财务战略

2．防御型财务战略

（1）维持型财务战略

（2）调整型财务战略（3）放弃型财务战略（4）清算型财务战略

3．稳固发展型财务战略44（二）按照企业财务战略管理的内容

1．筹资战略

2．负债经营战略

3．资本结构优化战略

4．资本投资战略

5．资本收益分配战略

6．成本管理战略

45四、财务战略制定的程序

（一）进行理财环境分析

（二）确定企业的长远发展财务战略目标

（三）可行性论证

（四）最终决策

46第二节财务战略规划

一、财务战略规划的含义

财务管理战略规划，简称财务战略规划，是对企业的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是企业战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成企业的财务战略规划。

47二、企业财务战略规划的影响因素

（一）资本市场与财务战略

（二）管理者风险态度与财务战略

（三）治理结构与财务战略

三、企业财务战略目标定位（一）多元化财务战略的认识误区

1．证券投资组合与投资与经营的多元化有着本质区别

2．投资者风险控制的杠杆自制机制自然发挥作用（二）专业化战略的功能效应1．专业化是一种最具成效的发展战略2．专业化也是一种风险最小的投资战略

（三）一元核心制造下的投资多样性财务战略定位

48第三节财务战略实施策略初创期没有规模优势；融资环境相对不利问题；核心产品不能企业提供大量的现金流；管理的无序要求强化集权；企业的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次，等等。

发展期

快速发展的企业面对巨大的现金需求；

会计的账面收益能力不是很高，企业也很难利用负债筹资来达到节税作用；投资欲望高涨可能会导致盲目性增加，等等。

经营风险与财务特征

49财务战略定位

初创期1．权益资本型的筹资战略

2．一元化的投资战略

3．零股利政策

发展期1．相对稳健型的筹资战略

2．适度分权的投资战略

50财务战略实施策略

初创期1．全方位落实财务战略意图

2．制定财务战略实施计划

3．财务管理以生产与研究开发为依据

发展期1．合理测定企业发展速度

2．主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资

3．充分规划投资项目

4．积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务

5．采用各种灵活的方式来扩大其自身规模

51经营风险与财务特征成熟期

市场增长潜力不大，产品的均衡价格也已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战；形成较大的现金净流入量；

有足够的实力进行对外借款；

股票价值有可能被市场高估；

高股利，等等。

调整期进行产业重构；

伴随着内部经营调整，需要实施组织再造与管理更新，等等。

52财务战略定位成熟期1．

激进的筹资战略2．积极利用市场资源，置换企业资本

3．灵活多样的投资战略

4．拓宽投资视野

5．扎实的成本管理战略

6．高股利支付率的分配战略

调整期1．财务资源集中配置战略

2．

高负债率筹资战略

3．

高支付率的分配战略

53财务战略实施策略

成熟期1．完善公司治理，理顺管理者的激励机制

2．规范制度，控制风险

调整期1．强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施

2．改善与加强现金流量的管理

3．

评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题

54第四节财务战略实施的保障体系

一、强化竞争观念，确立战略意识

二、制定财务政策，规范理财行为

三、实施预算控制，提高资源配置效率

四、再造组织分工，增强竞争能力

五、改革用人机制，塑造企业家精神

常熟理工学院管理学院552023/2/3常熟理工学院管理学院562023/2/34.掌握财务报表的会计分析和财务分析方法。3.了解财务报表的行业和战略分析；2.了解战略财务报表分析的步骤；1.认识企业财务报表的内在局限性；学习目的与要求常熟理工学院管理学院572023/2/32.1战略财务报表分析和价值创造2.1.1哈佛分析框架两家企业的财务指标完全相同，我们并不能说这两家企业一样。哈佛分析框架从战略的高度来分析一个企业的财务状况，分析企业外部环境存在的机会与威胁，分析企业内部条件的优势与不足，在科学的预测基础上为企业未来的发展指出方向。常熟理工学院管理学院582023/2/3图2－1哈佛分析框架

常熟理工学院管理学院592023/2/3

2.1.2战略财务报表分析的具体实施步骤

评估公司价值分析盈利性和风险理解和调整财务报表识别公司可以获得竞争优势的特点战略识别特定行业的经济特征常熟理工学院管理学院602023/2/32.2行业战略分析

2.2.1识别行业经济特征不同行业的经济特征都会以各种各样的方式影响财务报表的内在关系。（1）零售业

行业门槛低，需要投入资产少，销售利润率较低（2）制药业行业门槛高，销售利润率较高，业务风险较大（3）电力公司资本密集，需要投入资产较多，销售利润率较高（4）商业银行销售利润率较低常熟理工学院管理学院612023/2/3

2.2.2研究行业经济特征的工具1价值链分析（ValueChainAnalysis）23经济特征框架（EconomicAttributesFramework）波特五力分类（Porter’sfiveforcesclassification）常熟理工学院管理学院622023/2/3（1）价值链分析一个行业的价值链描绘出相应行业创造、生产以及分销其产品和服务的各种活动。利用价值链，分析人员可以识别特定公司在其行业中的战略定位。常熟理工学院管理学院632023/2/3制药行业与饮料行业的价值链比较将新药分销给客户新药的生产新药经过政府管理部门审批为发现新药进行研究激发对新药的需求将浓缩液、水和糖混合生产饮料或者柠檬汁将浓缩液、水和糖混合生产饮料或者柠檬汁浓缩液生产饮料产品的创新将饮料或柠檬汁装入瓶、罐或其他包装物常熟理工学院管理学院642023/2/3

（2）波特五力分类买方的力量卖方的力量现有公司之间的竞争新进入者的威胁替代产品的威胁常熟理工学院管理学院652023/2/3常熟理工学院管理学院662023/2/3（3）经济特征框架在研究公司的经济特征时，采用经济特征框架是非常有效的。需求生产市场营销融资经济特征框架供给常熟理工学院管理学院672023/2/32.2.3识别公司战略公司产品及其特征的框架

要从众多的竞争者中脱颖而出，公司必须制定有效的经营战略，但是行业的经济特征会影响公司制定这些战略的灵活性。

各行各业的公司都会面临一系列的战略选择,做一个公司产品及其特征的框架可以帮助分析人员更好地考察公司的战略选择。常熟理工学院管理学院682023/2/3公司产品及其特征的框架产品和服务的性质地区分散化程度行业分散化程度公司战略特征框架在价值链中的一体化程度常熟理工学院管理学院692023/2/3一些行业研究的实例常熟理工学院管理学院702023/2/3图2－6企业的主要活动和财务报表常熟理工学院管理学院712023/2/32.4.3EVA指标经济增加值（EconomicValueAdded，缩写为EVA）由JoeMStern等人创立，是一种新型的业绩衡量指标，能比较准确地反映企业在一定时期内为股东创造的价值。EVA被认为是一个描述股东价值创造的简单而有效的方法。EVA机制使得经营者和股东的利益达成一致，使管理者以股东的心态去从事企业的经营管理，使两者之间的代理矛盾不再突出。常熟理工学院管理学院722023/2/3（1）EVA的优越性EVA是一个流量指标，是对利润的度量，能够对企业业绩和股东财富是否增加做出解释再次，能够全面核算企业的资本成本和资源效率；第三，能够全面准确地揭示企业价值创造的动因，避免企业的短期行为；第四，考虑了股东收益在现金流量方面的不确定性，也避免了模糊的年度利润概念常熟理工学院管理学院732023/2/3（2）EVA的计算EVA是企业经过调整后的营业利润减去企业现有资产经济价值的机会成本后的余额。在实践中对财务报表进行分析时主要包括：1）加上坏账准备的增加；2）加上后进先出法计价方法下存货的增加；3）加上商誉的摊销及折旧；4）加上净资本化研发费用的增加；5）加上其他营业收入，包括投资收益；6）减去现金营业税；等等。74第四章企业并购财务管理第一节企业并购概述第二节企业并购估价第三节企业并购支付方式及筹资75第一节企业并购概述一、企业并购的概念

1.企业并购是指企业通过取得其他企业的部分或全部产权，从而实现对该企业产权控制的一种投资行为。2.并购包括兼并与收购3.兼并与收购的区别

76二、企业并购的类型（一）按企业并购双方行业的关系分

1．横向并购是指同属于一个产业或行业、生产经营同类或相似产品的企业间发生的并购行为。2．纵向并购是在生产过程或经营环节相互衔接、相互关联的企业之间发生的并购，或者是在具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。纵向并购可分为前向并购和后向并购两种形式3．混合并购两个或以上相互没有直接投入产出关系企业之间的并购行为。混合并购可细分为三种形态：产品扩张型并购、市场扩张型并购、纯粹扩张型并购。77（二）按并购实现的方式分

1．购买式并购

以现金为购买条件，出资购买目标企业的资产或股票以获得其产权的一种方式。

（1）用现金购买资产

（2）用现金购买股票

2．承担债务式并购

被并购企业资不抵债或资产与债务相等的情况下，并购企业以承担被并购企业全部或部分债务为条件，取得被并购企业产权的行为。

3．股权交易式并购

并购企业以股权交换被并购企业的股权或资产的行为。包括以股权交换股权和以股权交换资产两种情况。

78（三）按企业并购的融资渠道分

1．杠杆收购

以目标企业资产作抵押，而大规模举债融资，收购目标企业的股票或者资产，取得目标企业的产权，且从后者未来的现金流量中，偿还负债的并购方式。

2．管理者收购

管理者通过融资收购管理者所在企业的全部或部分股权，使管理者得以所有者和经营者合一的身份主导重组企业，从而产生一个代理成本更低的新企业。3．联合收购

两个或两个以上的收购企业事先就各自取得目标企业的哪一部分，以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。

79三、企业并购动因

（一）谋求管理协同效应

（二）谋求经营协同效应

（三）谋求财务协同效应（四）降低代理成本（五）降低交易费用效应

（六）企业发展效应（七）获得特殊资产80第二节企业并购估价

一、目标企业选择

对于目标企业的选择一般包括发现目标企业、调查目标企业、审查目标企业以及评价目标企业四个阶段。（一）发现目标企业

1.利用本企业自身力量2.借助企业外部力量（二）调查目标企业

1．调查内容2．注意卖方的考虑3.注意目标企业的致命缺陷81（三）审查目标企业

1．对目标企业出售动机的审查2．对目标企业法律文件方面的审查3．对目标企业业务方面的审查4．对目标企业财务方面的审查（1）分析企业的偿债能力，审查企业财务风险的大小（2）分析企业的盈利能力，审查企业获利能力的高低（3）分析企业的营运能力，审查企业资产周转状况5．对并购风险的审查（1）市场风险（2）投资风险（3）经营风险82（四）评价目标企业

1．分析历史业绩

2．预测未来绩效

3．资本成本估算

4．未来现金流量的估算83（二）按并购实现的方式分

1．购买式并购

2．承担债务式并购

3．股权交易式并购

4．未来现金流量的估算5．计算现值并进行结果检验84二、企业并购估价方法

（一）资产基础价值法

资产基础价值法是指通过对目标企业的资产进行估价来评估其价值的方法。

资产评估标准

1．账面价值

即会计核算记载的账面资产价值。这种方法以历史成本为计价依据，没有考虑各资产市场价格的变动，是一种静态的评价方法。只考虑了资产入账的历史成本，多数情况下其账面价值与实际的市场价值相背离计算未来现金流量非常困难，常以实际价值加上“商誉”，然后减去负债而商定成交价格。

852．市场价值即企业所有资产的市场价格。能够真实反映企业的现时价值需要有对应的市场价格作参考，其取得成本较高3．清算价值清算价值是在企业作为一个整体己丧失增值能力时的资产评估方法，对于股东来说，公司的清算价值是清算资产偿还债务以后的剩余价值。

86（二）收益法

又称市盈率法，是指根据目标企业的收益及市盈率的高低确定其价值的方法。

运用收益法对目标企业评估时，采取如下步骤：

（1）核对、调整目标企业近年的经营业绩

（2）选择用于估价目标企业收益的计算时期

（3）选择市盈率

①并购时目标企业的市盈率②目标企业所在行业的平均市盈率③与目标企业具有可比性的市盈率等（4）估算目标企业的价值

目标企业的价值=年收益估计×标准市盈率87（三）贴现现金流量法

贴现现金流量法，是通过估算目标企业未来预期的现金流量，再使用某一个选定的贴现率将预期的未来现金流量折为现值，从而确定目标企业价值的一种方法。

88第三节企业并购支付方式及筹资一、企业并购支付方式

现金支付方式股票支付方式混合证券收购（一）现金支付方式

现金支付方式是指并购企业完全以现金作为支付手段，以取得目标企业的部分或全部所有权。现金支付方式可分为现金购买资产式和现金购买股票式。

891．现金支付方式的特点

（1）计价简单，透明度高

（2）产权明晰

（3）目标企业的股东可以立即收到现金，不必承担因证券价格波动所带来的风险

（4）对并购企业而言，带来较大的财务风险2．现金支付方式的影响因素

（1）并购企业资产的流动性和筹资能力

（2）目标企业的股本结构

（3）目标企业所在地资本利得所得税法

（4）目标企业的平均股本成本

90（二）股票支付方式股票并购是指并购方通过增加发行本公司的股票，以新发行的股票替代目标企业的股票，从而达到并购目标企业的一种出资方式。1．股票支付方式的特点

（1）并购企业不需要支付大量现金，不会影响并购企业的资产的流动性

（2）并购完成后，目标企业原股东不会失去原有股权

（3）改变了目标企业股本结构

（4）股票支付方式的不足之处是手续复杂

912．股票支付方式的影响因素（1）并购企业的股权结构

（2）每股收益的变化（3）每股净资产的变动

（4）股价的高低

（5）股利支付率

（三）混合证券收购

收购公司对目标企业提出收购要约时，其支付方式为现金、股票、债券、认股权证、可转换证券等多种形式的证券组合。92二、企业并购的资金筹集

（一）企业并购筹资原则

首先考虑企业内部积累，最后利用证券市场，发行有价证券获取筹资

（二）企业并购一般筹资方式

1．发行普通股由并购企业出资收购目标企业的全部股权或部分股权，目标企业取得资金后认购并购企业的股票。由并购企业收购目标企业的全部资产或部分资产，目标企业认购并购企业的增资股。93

2．发行优先股优先股是兼有股权和债权双重特性的筹资方式。增强公司的资金实力，改善资本结构，降低财务风险，而且优先股股东无经营决策权，不会稀释原股东的控制权。

支付的优先性和相对固定性，在公司业绩不佳时会进一步降低普通股东的收益。

943．向金融机构贷款4．发行公司债券5．发行认股权证认股权证通常和企业的长期债券一起发行，以吸引投资者来购买利率低于正常水平的长期债券。由于认股权证代表了长期选择权，所以附有认股权证的债券或股票，往往对投资者有较大的吸引力。95（三）杠杆收购概念：又称融资收购，是并购企业通过负债筹集现金以完成并购交易的一个特殊形式。也是并购中现金支付的一种特殊筹资方式。特征：收购企业利用目标企业资产的未来经营收入，来支付并购价款或作为此种支付的担保。收购企业不必拥有巨额资金，只需准备少量的现金，通常只有10%至20%，加上以目标企业的资产及营运所得作为融资担保所贷得的金额，即可并购。

96第五章企业集团财务管理概述第一节企业集团财务管理的特点

第二节企业集团的组织结构

第三节企业集团财务管理体制

97第一节企业集团财务管理的特点

一、企业集团的概念

企业集团是指由控股企业及其附属企业所组成的多层次的、稳定的经济组织。也就是说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资本、技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。企业集团是一个经济组织，而不是行政机构，是一个经济联合组织，而不是单体企业。

98二、企业集团的特征

（一）多纽带联结

企业集团母子公司关系主要以股权、产权等为纽带并形成一个有机的整体。

（二）多法人组成企业集团作为一个企业联合体，其本身不是法人实体，而是由许多法人组成的经济联合体。（三）多层次并存第一层次是处于集团核心地位的核心层第二层次是控股层企业（紧密层）第三层次是参股层企业（半紧密层）第四层次是协作型企业（松散层）（四）经营多元化，亦具连锁性（五）集团规模巨大99三、企业集团的组建

按企业集团内各成员企业的产业关系1．纵向并购形成企业集团2．横向并购形成企业集团3．多元化战略扩张形成企业集团

100四、企业集团的分类

（一）按控制关系与形成途径

控股式企业集团

契约式企业集团

（二）按企业集团各成员的法律关系

隶属型企业集团

平等型企业集团

101五、企业集团财务管理的特点

1．企业集团财务管理的主体更加多元化2．企业集团财务管理的内容更加复杂化3．企业集团财务管理的基础是控制4．集团财务管理更加突出战略性102第二节企业集团的组织结构

一、企业集团组织结构的特点1.企业集团组织结构是分层的，即具有层次性特征2.核心企业在企业集团中起主导作用

3.企业集团本身不是法人，而是一个多个法人的联合体

4.组织结构复杂化

103二、企业集团组织结构设计原则

1．股权原则股权比例的大小，是决定企业集团领导体制和组织结构的基础2．核心原则企业集团的形成，必须有一个核心主导企业3．协同原则充分注意内部各公司、各部门恰当的组合和各组织部门及其活动之间的协调关系4．效率原则重视运行效率，注意运营中降低组织管理成本104三、企业集团组织结构模式

（一）直线制

优点：权利集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一、利于监督等缺点：缺乏合理分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，下属往往缺乏积极性和创造性

适用范围：适用于新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模较小的企业集团董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理部门经理部门经理直线制组织结构图

105（二）直线职能制

优点：既保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用，有利于调动各级管理人员的主动性和积极性缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差适用范围：经营领域比较单一的企业集团监事会董事会总经理股东大会职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理部门经理部门经理

直线职能制组织结构图106（三）事业部制

优点：有利于各事业部集中资源在一定范围内自主开展生产经营活动，对环境因素的变化迅速作出灵活反应缺点：管理费用大，容易产生本位主义，最大的管理难题是如何建立一套科学完善的责任会计体系目前事业部制组织结构已经成为大企业集团的主导组织结构形式监事会董事会首席执行官股东大会职能机构职能机构事业部子公司事业部子公司子公司子公司事业部制组织结构图107（四）超事业部制

针对业务范围广泛、事业部设置过多的问题，在集团总部或母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部空调、电子本部培训部海尔集团综合办冰箱事业部冷柜、电热本部洗衣机本部冰箱、电工本部生物工程发展部金融发展部工程发展部财务部开发部综合部党群部海外冰箱事业部小家电事业部餐饮事业部销售公司财务部制造部党群部技术部质量部财务部营销部各生产工厂设备处资财处企划处海尔集团的超事业部制组织结构图108（五）控股制

优点：有助于发挥专业化管理的优势缺点：控股公司对行业集团公司难以控制和管理，容易导致各子公司的投机倾向适用范围：大型跨国公司非常适用，既能发挥控股公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性集团总部（企业集团）行业集团公司（甲）行业集团公司（丙）行业集团公司（乙）子公司A关联公司C子公司B关联公司D“旗舰式”组织结构图109（六）矩阵制

优点：可以将智能专业化和对象专业化很好地结合起来，是一种可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标的组织形式缺点：潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序的混乱适用范围：创新性任务较多和生产经营复杂多变的企业集团或其下属的企业总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅲ职能部门ⅣA项目（规划）组B项目（规划）组C项目（规划）组横向领导系统垂直领导系统矩阵式组织结构110第三节企业集团财务管理体制

一、企业集团财务管理体制模式（一）集权制

优点：（1）提高整体资源的利用效率（2）有利于集团总部发挥财务调控功能（3）利于降低企业资金成本和财务风险（4）有利于集团总部的决策迅速得到贯彻和执行缺点：（1）财务管理权限高度集中于集团总部

（2）容易作出武断的决策

（3）高度集权对集团总部领导者的能力要求很高，决策压力全部集中在总部

适应范围：

（1）企业集团的规模不大，且处于组建初期

（2）子公司在整体集团中的重要性使得集团总部不能对其进行分权

（3）子公司的管理效能较差，需要集团总部加大管理力度以提高管理效率

111（二）分权制

优点：（1）子公司充分的财务权力使其具有积极性，决策快捷，易于抓住市场机会

（2）子公司在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间，有利于信息的横向沟通（3）子公司直接面对生产经营，决策针对性强，同时也减轻了总部决策的压力缺点在于：

（1）弱化了集团总部的财务控制权，有的子公司可能为追求自身利益而缺乏整体考虑，容易各自为政，忽视集团利益（2）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了，难以及时发现子公司面临的重大问题和风险（3）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见112（三）混合制

恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。在实践中，大多数是一种集权与分权相结合的混合模式，这种模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次决策的体制模式。

掌握混合制财务管理体制下，企业集团财务管理的职能主要定位掌握混合制财务管理体制下，采用事业部制组织结构的企业集团的事业部财务组织职能的定位

113二、企业集团财务监控方式和体系

（一）企业集团财务监控方式

1．人员监控

（1）集中管理

（2）双重管理

2．制度监控

3．审计监控

114（二）企业集团财务控制的主要环节1.所有者对经营者的财务行为实施监控2.对于下属企业的财务决策，企业集团须通过一定的方式予以干预（1）重大筹资事项（2）重大投资事项（3）日常财务活动中的特殊问题（4）企业并购、清算及破产3.建立完善的考评指标体系115三、企业集团的财务机构

（一）一般财务机构（二）财务中心财务结算中心财务控制中心116第六章企业集团资本运筹

第一节企业集团筹资管理第二节企业集团投资管理第三节企业集团资本经营

117第一节企业集团筹资管理

一、企业集团筹资的特点

（一）提高内部资金的使用效率，实现集团利益最大化

（二）合理调整内部现金流量，实现整体现金净流量的最大化

（三）适当降低财务风险，合理有效筹集外部资金

118二、企业集团筹资决策权的划分

（一）企业集团总部的筹资决策权

1．企业集团筹资政策的制定、调整及解释权

2．对企业集团整体战略发展以及投资政策的贯彻实施具有重大影响的筹资事项的审批与决策权

3．涉及企业集团股权结构重大变动、或者对企业集团财务活动产生重大影响的筹资事项，以及涉及资本与债务重组的审批与决策权

4．一些非常的、例外筹资事项的决策与处置权

119（二）成员企业的融资决策权

重大的筹资事项，各成员企业均不具有直接的决策权

一般性筹资事项，企业集团可依据筹资项目年度内累计金额的大小，视具体情况给予决策权，成员企业决策后可报总部备案，有一些事项也可完全自主决策并无需上报总部

三、企业集团资本结构的规划120四、财务公司与资金筹集（一）财务公司的性质与特点经中国人民银行批准设立的、为企业集团内部成员提供金融服务的非银行金融机构财务公司是股份有限公司，具有法人资格核心的业务职责:为母公司及其他成员企业提供金融服务

121（二）财务公司的业务范围与功能

1．财务公司的业务范围

（1）吸收成员单位3个月以上的定期存款（2）经批准发行财务公司债券（3）同业拆借（4）对成员单位办理贷款及融资租赁（5）办理成员单位产品的消费信贷、买方借贷及融资租赁（6）办理成员单位商业汇票的承兑及贴现（7）办理成员单位的委托贷款及委托投资（8）有价证券、金融机构股权、成员单位股权及成员单位股权投资（9）承销成员单位的企业债券（10）对成员单位办理财务顾问、信用签证及其他咨询代理业务（11）对成员单位提供担保（12）境外外汇借款（13）经中国人民银行批准的其他业务

1222．财务公司的功能（1）服务功能

（2）融资功能

（3）信贷功能

（4）投资功能

123（三）财务公司的运作

1．严格遵守法律法规

2．控制公司金融风险

3．正确处理各种关系

（1）正确处理与其他金融机构的关系

（2）正确处理与企业集团的关系

（3）正确处理与集团财务部门的关系

（4）正确处理与集团各成员企业的关系

124第二节企业集团投资管理

一、企业集团投资管理的特点

1．以战略性投资带动企业集团的发展2．从企业集团母子公司角度分别评价投资项目3．结合具体情况选择投资评价标准4．从集团全局的角度为投资项目进行功能定位125三、企业集团投资原则

（一）规模经济原则

（二）突出主业和多元有限原则

（三）产业结构、产品结构优化原则

（四）分散风险原则

（五）可持续发展原则

126四、企业集团投资管理的内容

（一）企业集团投资项目界定

（1）所有上报到企业集团的投资项目必须符合企业集团的整体发展战略、投资规划、投资领域、投资方向和投资管理的要求（2）进入企业集团投资决策过程的投资项目已经通过项目的可行性分析和项目评估（3）以企业集团所属子公司或事业部为单位上报投资项目（二）企业集团投资决策

1．企业集团投资决策权

（1）子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利（2）子公司具有有限的投资权，对于一定业务范围的投资项目可以进行投资决策（3）按子公司所有者权益的一定比例确定投资权

1272．企业集团投资决策程序

（1）确定投资目标，制定投资原则

（2）制定投资规划

（3）编制年度投资计划

（4）投资组合与优化

（5）董事会审批

1283．企业集团投资决策方法

企业集团投资决策方法是通过投资决策的基本程序和整个决策过程中各种不同的评价方法综合反映的，企业集团投资决策方法的核心是投资项目的组合方法。企业集团运用投资组合或者是项目群的决策方法，把各种投资组合行动方案的可能结果简单明了地表示出来，帮助决策分析者和企业集团最高决策当局认识各种行动方案的本质，并且权衡利弊得失，做出合理的选择

129（三）企业集团投资计划、实施、控制与评价

最为有效的手段应该是资本预算管理方法

资本预算是与业务预算、财务预算一起构成全面预算体系，而资本预算与资本预算管理并不完全相同。资本预算管理是将预算方法融入资本管理之中，从价值管理、行为控制和业绩考核方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划、控制与考核的一种管理行为。资本预算管理是企业管理的核心内容，它将企业的决策目标及资源配置方式以预算的形式加以量化并使之得以实现。资本预算管理具体包括资本预算的内容、资本预算编制的方法、资本预算执行的规定和资本预算的考核方法等。它具有资源配置、管理协调、战略支持及业绩评价等多种功能。

130第三节企业集团资本经营

一、企业集团资本经营的概念以资本的直接运作为先导，对企业集团可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置，以提高其运行效率，实现资本最大限度增值的管理活动。也就是说，企业集团把所拥有的一切有形的和无形的社会资源和生产要素都视为可以经营的价值资本，通过流通、收购、兼并、重组等各种调整和优化配置手段，对企业资本进行有效运作，实现资本增值的一种经营管理模式。

131二、企业集团资本经营的特征

（一）资本经营是以资本为导向为中心的运作机制

（二）资本经营是以价值形态为主的管理

（三）资本经营是一种开发式经营

（四）资本经营注重资本的流动性

（五）资本经营通过资本组合规避经营风险

（六）资本经营是一种结构优化式经营

132三、企业集团资本经营的原则

（一）资本最优结构原则

（二）资本经营的开放原则

（三）缩短周转时间原则

（四）资本规模适度原则

（五）风险结构最优原则

133四、企业集团的资本经营的内容

（一）企业集团资本经营主体：集团总部

(二)企业集团的资本经营方式

1．实业资本经营

2．金融资本经营

3.产权资本经营（1）上市经营

（2）兼并收购

（3）股权重组

（4）剥离与分立

（5）产权转换（6）合资合作（7）参股与控股（8）承包经营（9）租赁经营（10）企业托管经营

1344．无形资本经营

（1）无形资本的交易

（2）利用无形资本筹集资金

（3）利用无形资本，实现资本扩张

135(三)企业集团资本经营策略

重点：商品经营和资本经营，集团必须把握好资本经营、货币经营与商品经营的关系。（1）商品经营始终是企业经营运作的基本形式，也是企业货币经营、资本经营的基础。（2）货币经营既是商品经营的重要补充，也是商品经营和资本经营的尺度。

（3）资本经营存在极大的风险，必须严加防范。（4）资本经营的根本目的是为了推进企业经营战略目标的实现，灵活、快捷、高效是资本经营形式的决策原则。

136第八章企业集团预算控制第一节预算控制理论第二节企业集团预算组织体制第三节预算目标规划第四节资本预算控制常熟理工学院管理学院1372023/2/3教授为什么请老总吃饭？

“1994年、1995年，我为一家公司做好财务预算咨询写了本书，里面提出了全面预算的一种模式公式，简单地说即‘收入－成本=利润’。”汤谷良说，后来山东一家国企的老总找到他，抱怨说这个公式不对。“他说公司照着这个公式做了2年的预算，出现问题了。销售经理跑来对他说，最近行情不好，东西卖不出去，要求降低收入预算。生产经理也跑来说原材料价格上涨，生产成本将增加。最后财务总监算了算亏损两百多万元。”这位董事长便改进了公式，变成“目标利润=收入－成本”。“目标利润由公司董事会来决定，定了就不能改，不管销售部还是生产部要千方百计地降低开支，增加利润。这位董事长问我谁的公式更好。”汤谷良笑了笑，“我承认他的公式更好，所以那餐饭是由我买单的，付了六百多元。我一直保留着那张单子，时刻提醒自己，做财务预算不是忽悠人的，要真正为企业的经营提供更多的支持。”常熟理工学院管理学院1382023/2/3收入-成本=利润目标利润=收入-成本管理思路上的一次飞跃！目标利润就是通过预算管理确定的！139第一节预算控制理论

一、预算、计划、预测三者的关系

1.预测是预算和计划的前提2.预算不等于计划

140二、预算控制的概念预算来自企业的战略计划，在编制预算之前，企业应先制定战略计划。战略计划确定了未来几年内的经营目标，这些目标构成了预算的基础。战略计划在实施之前必须以数量化的形式加以反映，以便为战略计划实施过程中对各种资源的有效配置和使用提供依据，预算就是对战略计划的数量化。预算是落实企业战略的工具，同时为经营控制提供了依据和标准，因而预算连接了战略计划与经营控制，是企业管理中必不可少的工具。预算控制是指在企业战略计划的指导下，为企业各项业务及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，以之作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准，从而实现企业战略、经营计划的日常业务执行紧密结合的有效管理工具。常熟理工学院管理学院1412023/2/3要将预算管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具战略管理高度整合战略、规划和预算

紧密联系权威组织高层领导和

广泛参与上下互动引导+主动，减少往复循环预测调控+激励，处理变化责任中心权责/考核的细化关键指标推导均衡的指标体系标准模型汇集和分析的格式化业绩分析多角度的深层跟踪将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行

预算成功的关键要素常熟理工学院管理学院1422023/2/3KSF之一：高度整合追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合愿景目标业绩驱动计划与前馈战略选择实施要点财务计划业务计划年度预算季度预测业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标实施计划执行财务类业务类目标体系计划体系指标体系常熟理工学院管理学院1432023/2/3本部和下层关键指标财务预算行动计划战术目标战略选择战略目标财务计划预算目标业务计划业务目标总部业务群主持人制定人核准人总裁执行总裁总裁财务总监总裁财务部职能部门联合小组总裁执委会董事会财务总监总裁执委会总裁联合小组联合小组联合小组主持人制定人总经理总经理总经理财务总监总经理财务部职能部门联合小组财务总监联合小组联合小组联合小组核准人总经理总部总部总经理总部总经理KSF之二：权威组织强调在高层领导主持下的广泛参与常熟理工学院管理学院1442023/2/3举例：以上下互动来说明规划的流程KSF之三：上下互动战略阶段以上下沟通为主第一是自下而上：在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人第二是自上而下：基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件常熟理工学院管理学院1452023/2/3KSF之四：循环预测有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确起点：预算编制落点：预算考评核心：预算执行保证：预算调控常熟理工学院管理学院1462023/2/3KSF之四：循环预测（续1）预算目标联系业绩评价，滚动预测指引实际运营年度/第一季度计划年度预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划滚动预测滚动预测滚动预测12月4月7月10月滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核常熟理工学院管理学院1472023/2/3KSF之五：责任中心对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”子公司决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标成本中心费用中心收入中心业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的责任中心区别于财务中成本中心的概念区别于组织中的部门或者岗位应当基本等于核算中心的概念常熟理工学院管理学院1482023/2/3KSF之五：责任中心（续1）投入/产出：货币量化投入配比产出考核利润利润中心有联系产出投入收入中心无联系产出投入投入/产出：货币量化产出不需要配比投入收入和费用分开考核投资中心利润和资本联系产出投入一切利润中心的特征有资金权/投资权考核投资回报成本中心有最优关系产出投入投入货币量化，产出物理量化单位产出有最优投入量考核费用和相关活动效用服务中心无最优关系产出投入投入货币量化，产出不能量化以公司的政策导向，决定稳定和合理的费用关于差别的本质理解投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责常熟理工学院管理学院1492023/2/3KSF之五：责任中心（续2）责任中心的基础层次的设计

核算的考虑?

作业的考虑?

管理者的考虑？类型的设计

前瞻性的?

顺应业务的？权责适当的?公司组织结构的描述

现阶段/近/中远期？适应业务模式吗?

符合战略方向吗？各单元业务/权责描述

有利于业务流程吗？权责对应和交叉?

有利于积极性吗？修订/改良修订/改良责任中心的确定介绍方法论：责任中心的界定过程常熟理工学院管理学院1502023/2/3KSF之六：关键指标以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标财务指标非财务指标投资者关注指标政府关注指标岗位考核指标岗位职责描述企业考核指标工作考核指标考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩。重点其中最重要的而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。常熟理工学院管理学院1512023/2/3股票价值市场份额回报率客户和供应商获利额客户和供应商投诉次数外部结果（效益）内部过程（效率）服务及时售货保质缺货损失客户和供应商满意经营效率员工满意度员工周转率培训人次/开支内部服务满意销售增长率现金流量毛利率经营费用预算差异程度KSF之六：关键指标（续1）追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务常熟理工学院管理学院1522023/2/3

指标好吗?

是否可以测量？

层次合适吗?

评估频度适当吗？

是否重复？战略的财务的前瞻的客观的内部的短期的定量的战术的非财务的回顾的主观的外部的长期的定性的标准各层次计划的关键成功要素KSF之六：关键指标（续2）介绍防范：指标体系的诞生过程常熟理工学院管理学院1532023/2/3KSF之七：标准模型标准化表格运用于财务计划和预算投资计划非货币短期资产营运资本预测非货币短期负债长期资产销售预测收入及税金成本费用预测成本费用还款融资计划货币性短期资产货币性短期负债长期负债股东权益财务费用计划股利计划利润预测资产负债预测实施计划现金流量预测预算指标和目标生产或股权投资生产或股权投资短期投资收益非控股长期投资收益营运资本变量资本支出税息前利润折旧摊销营运资本变量各类资本支出各类融资行为流入流出不良长期资产消化量不良短期资产消化量长期资产清理常熟理工学院管理学院1542023/2/3KSF之七：标准模型（续1）财务预算的常用表格资产负债表利润表现金流量表主要产品利润明细表主要产品生产成本表主要期间费用表长期股权投资明细表固定资产变动表在建工程变动表金融资金借贷表内部往来和交易表财务计划的常用表格简化的资产负债表利润表简化的现金流量表投资收益表融资与借贷余额发生表简化的销售与管理费用表主营业务利润表：详细说明主要产品的价格与成本组成计划表格：以简明、重点突出为要求预算表格：由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格EXCEL模型支持多方案分析、消除人工计算、现金流预测、简易直观的数据输入、安全权限设置、详细的预算内容、统一的报表格式常熟理工学院管理学院1552023/2/3KSF之八：业绩分析从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化举例156三、预算控制的步骤

（一）预算编制

（二）预算执行（三）预算调整（四）预算分析及考评157四、预算的分类从预算的功能分类从预算的期间限制分类从预算控制的内容分类

1.业务预算

2.资本预算

3.财务预算

4.筹资预算按预算编制的方法分类按预算编制程序分类158五、企业集团预算控制中的财务利益整合（一）预算编制前的目标利益整合1.目标利益整合的完成预算百分比模型（模型Ⅰ）2.目标利益整合的超预算数额模型（模型Ⅱ）（二）企业集团预算编制过程的整合（三）企业集团预算执行过程中的整合1.将资金结算业务和会计核算业务统一到集团公司的整合模式2.子公司进行资金结算业务和会计核算业务、集团公司加强审计检查模式159六、预算控制创新（一）作业基础预算1.作业基础预算的一般原理2.作业基础预算的流程

（1）作业分类（2）确定成本动因（3）成本分类（4）建立最终产品与作业的关系模型（5）进行资源分析，确定产品组合（6）在产品组合的基础上制定预算

160（二）限制基础预算1.限制基础预算的基本含义2.单一资源限制下的预算控制方法3.多重资源限制下的预算管理方法161（三）标杆基础预算1.标杆基础预算的基本含义2.标杆基础预算的流程162第二节企业集团预算组织体制

一、企业集团预算控制组织

所谓企业集团预算控制组织是指企业集团预算编制、审定、执行、监督、协调、信息反馈、业绩考评的组织机构。（一）集团预算最高决策单元（二）集团一般预算批准、检查、协调单元

（三）集团预算编制、监控单元

（四）集团预算执行单元

163二、企业集团预算执行组织预算执行组织是以企业集团的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立的，是各类、各级预算的执行主体，是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位，也称责任中心。

成本中心，是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。

利润中心，是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。

投资中心，是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心。

164三、企业集团预算编制程序（一)自上而下的预算编制程序企业集团总部将下属各子公司或分部(包括各级职能部门)视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。应该说，这种预算编制方式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的它适用于集权制性质的企业集团。不过，该种预算编制模式更有利于贯彻企业集团高层管理者的意图，使集权管理的优势得以充分发挥。(二)自下而上的预算编制程序主要强调预算来自下属预算主体的主动预测，企业集团总部只据此设定一个总目标，只监督总目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制，从而大大提高了预算指标的现实性与可靠性，大大激发了各预算主体执行预算的自觉性。可见，它更多地适用于分权制性质的企业集团。165四、企业集团预算控制模式（一）企业集团初创期的预算控制模式一以资本预算为主要内容的预算控制模式（二）企业集团成长期的预算控制模式一以销售为重点的预算控制模式（三）企业集团成熟期的预算控制模式一以成本控制为起点的预算控制模式（四）企业集团衰退期的预算控制模式一以现金流量为重点的预算控制模式166第三节预算目标规划一、企业集团预算目标的分类（一）从战略的角度划分（二）从目标的属性上划分

二、预算目标规划的原则（一）预算目标具有战略性（二）预算目标具有可行性

1.以市场预测为起点

2.以实现股东期望收益率最大化为根本

3.资产报酬率必须高于负债成本率（三）预算目标具有科学性

167三、不同类型的企业集团预算目标规划（一）产业型和产品型企业集团预算目标规划

（二）资本性企业集团预算目标规划

168第四节资本预算控制

资本预算,是指对于投资回收期长于一年的长期投资项目进行分析和选择的过程，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资（包括对子公司的投资）预算和债券投资预算。一、固定资产投资预算控制的一般程序（一）提出与企业集团战略目标相一致的投资方案（二）预测投资方案的现金流量（三）预测预期现金流量的风险（四）确定资本成本的一般水平（五）确定投资方案的净现金流量现值（六）依据收益最大化标准决定投资方案的取舍169二、固定资产投资项目初始投资额的预测（一）逐项测算法（二）单位生产能力估算法（三）装置能力指数法170

三、固定资产投资预算控制运用（一）确定型预算控制（二）风险型预算控制171第九章企业集团的业绩评价

第一节业绩评价概述第二节责任中心及其评价方法第三节综合业绩评价体系172第一节业绩评价概述

一、业绩评价的涵义

业绩可以理解为预算（计划）或管理规定执行的结果，分为经营方面的业绩和管理方面的业绩。业绩经营业绩管理业绩管理者的管理业绩管理者的管理行为以财务指标反映，亦称财务业绩以非财务指标反映173二、业绩评价的必要性

（一）业绩评价在很大程度上是由两权分离这一现代企业制度的特征产生