第一天供应链运营管理

供应链运营管理本次讨论的主题（第一天）某大型制造型企业供应链运营的典型问题目前管理上的解决之道是什么？什么是供应链管理？供应链管理的核心问题是什么？标准的供应链流程参考模型SCORSCOR五个基本功能构建物流网络的依据是什么？物料的采购与供应管理金融危机下中国市场现状工商业发达的沿海地区出口比例大幅下降跨国公司战略重点转移到新兴市场，国内市场竞争日趋激烈上下游合作伙伴倒闭，企业供应链链条出现断层生产线的运作效率在下降

紧急料件需求，怎么快速补给生产线？料件采购成本越来越高？库存占用了好多资金为何我要的生产原料还没有到？目前企业市场竞争的瓶颈问题表现……格林威尔是一家从事光传输、综合接入设备、宽带接入设备的设计、制造和营销服务的大型企业，其品牌设备已遍布中国所有的省份并出口到海外。面临激烈市场竞争的GW，对制约其竞争力的如下瓶颈问题感到力不从心而无从下手……GW供应链管理中存在的典型问题需求计划－－主要依据内部对市场的认识，对客户需求的调研不足需求预测－－月度预测是依据同期历史数据，调研数据缺乏全面性和可靠性订单管理－－销售到各部门了解订单状况信息；订单签定到确认时间长，挤占制造时间物料齐套性－－目前的物料齐套性小于70%，而且较少关注物料齐套性供应商绩效－－对供应商不定期评估，无具体标准，多数供应商无长期协议物料/成本管理－－重视压低采购成本，缺乏和关键供应商的战略伙伴关系供应商货期－－货期长，是订单履行周期的三倍以上；多数货期不确定。商品质量管理－－对物料基本上实行全检，部分元器件依靠供应商检查采购订单管理－－把MRP产生的PR通过电子流传给采购员，由其手工下单GW供应链管理中典型问题的诊断完成顾客订单的业务流程分析从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止的业务流程被不同的部门所分割！顾客销售员财务销售核查仓库物流控制生产计划生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品被分割了的业务流程的后果周期长步骤多,等待时间,批复处理库存多反应速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状无法控制过程目前管理上的解决之道是什么？

——供应链业务流程的管理创新！治本:供应链业务流程的管理创新从根本上,

大幅度提升企业竞争力可明显降低订货周期可明显提高生产效率可明显降低库存成本和产品成本制度上保证物流的高质量提高市场反应灵敏度为顾客创造最大价值治标:通过企业信息化实现物流、信息流的自动化自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化,最多能取得量变的成绩什么是供应链？供应链的概念供应链（SupplyChain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应源需求源供应商的供应商

用户的用户

供应/供应商制造零售装配分销需求/用户资金流物流图1供应链的网络结构模型供应商核心企业用户信息流当一个顾客走进沃尔玛去买洗发水，供应链的价值组合就开始于这个顾客对洗发水的需求，下一个环节是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂、洗发水原料的供货商、供货商的供货商……如何管好供应链？供应链管理的概念(SupplyChainManagement)

指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小效率达到最高而把供应商、制造商、配送中心和渠道商纳入到统一管理系统中来，对计划、采购、制造、交付及服务过程进行整体管理的方法。供应商顾客采购生产分销物流信息流资金流业务流程集成管理供应链管理的三要素供应链企业：生产商、供应商，运输、仓储、零售和顾客供应链媒介：信息流、物流、资金流供应链业务流程：生产价值的业务活动为什么供应链管理难做？供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化（1）总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%；

（2）中型企业的准时交货率提高15%；

（3）订单满足提前期缩短25～35%；

（4）中型企业的增值生产率提高超过10%；

（5）绩优企业资产运营业绩提高15～20%；

（6）中型企业库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；

（7）绩优企业现金周转期比一般企业短40～65天的优势。

（以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。）

有效的供应链管理能做什么？供应链管理的核心问题供应链结构设计采购与供应管理供应链库存控制供应链配送战略一、供应链的结构

（一）SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）

是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它适合于所有工业行业1996年底，美国波士顿的供应链协会(SCC,Supply一ChainCouncil)发布了供应链运营参考模型(SCOR)。供应商客户（内部或外部）Make交付采购制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)(internalorexternal)企业客户的客户供应商的供应商Source计划1、、SCOR基本流程SCOR模型的第一层描述了5个基本流程：计划（Plan），采购（Source），制造（Make），交付（Deliver）。每个企业在供应链中有一个特殊的定位。一、供应链的结构顾客供应商P1供应链计划计划P2采购计划P3制造计划P4交付计划采购制造交付S1储存产品的来源M1储存产品的制造M2产品的制造M3订单定制产品的制造D1储存产品的交付D2产品的的交付D3订单定制产品的总交付S2制造产品的来源S3订单定制产品的来源退货P5退货计划退货交付Enable2、SCOR基本流程描述一、供应链的结构3、SCOR的基本功能每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动计划（Plan）采购（Source）制造（Make）交付（Deliver）ENABLE一、供应链的结构（1）供应链的计划功能（SupplyChainPlanning，SCP）定义所有使资源与需求匹配的业务流程核心需求/供应计划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，计划库存水平，确定配送需求，分销渠道规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源计划，业务计划，产品更新换代，生产升级，产品线管理预算3、SCOR的基本功能（2）供应链的采购功能定义采购物料和产品的业务流程核心是采购采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货供应商管理供应商评估，供应商合同，付款，质量认证体系3、SCOR的基本功能（3）供应链的制造功能定义用于生产制造或修理的业务流程核心是生产生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力3、SCOR的基本功能（4）供应链的交付功能定义与物流有关的业务流程核心功能定单管理下单和管理定单，产品报价，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果3、SCOR的基本功能（5）供应链的ENABLE功能定义支持所有供应链业务流程的功能核心功能管理信息平台管理设施与技术支持规划、采购、制造、传递功能的IT和物理设施与技术3、SCOR的基本功能

（二）、供应链管理过程供应链管理可分为三个关键过程：规划、执行、绩效评估，这三个过程共同的目标就是优化供应链。供应链管理的规划系统是指供应链中与生产产品相关的部分。

1、供应链管理的规划过程（1）需求规划（DemandPlanning）需求规划是对产品与服务的流程进行预测。正确性地预测客户需求，改善客户服务，降低不正确预测需求所产生的成本。

（2）制造规划和排程（ManufacturingPlanningandScheduling）制造规划和排程是优化按定单制造的能力。这要将物料需求规划（MRP）和产能需求规划（CRP）进行优化和强制性的产品规划。

供应链管理过程（3）供应规划（SupplyPlanning）供应规划是在库存和运输设施许可的情况下满足客户的需求。这包括了分销需求规划（DRP）、销售方库存管理（VMI）规划、持续补货规划（CRP）。（4）运输规划（TransportationPlanning）运输规划是优化向客户交货、装运产品的流程，例如，交货日期、交货途径、运输方式等等。必须按客户的要求，以最快速度将正确的商品运到正确的位置。

1、供应链管理的规划过程

供应链管理过程2、供应链管理的执行过程供应链管理的执行过程也称为执行系统，是指处理产品和服务的系统。它一般包括许多应用程序，如订单管理、制造管理、库存管理、物流管理等等。执行系统注重提高作业的效率，不断采用新技术、新方法来提高供应链各种作业的合理化、智能化水平，以提高生产效率，降低运营成本。

供应链管理过程3、供应链运营的绩效评估（一）改进企业的供应链效率顾客服务宏观－生产率微观－生产率库存补充速度物流成本占销售额的百分比每单位的仓库成本订单完成百分比运输成本占销售额的百分比库存破损运送提前期累计库存成本运输成本/吨公里订单、运货单、票据出错率定期补充的库存量回程空载率

供应链管理过程（二）评估管理创新和企业信息化项目1.在项目实施前，利用供应链运作绩效评价体系收集企业的供应链整体和分环节指标；2.在项目实施后，利用供应链运作绩效评价通体系重新收集企业的供应链绩效指标；3.比较项目前后的供应链绩效变化，确定改进的效果和还需要进一步改进的地方。3、供应链运营的绩效评估

供应链管理过程（三）、供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。供应链网络结构的类型集中型系统：集中决策分散型系统：分散决策集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定供应链网络的构造构建供应链网络的依据战略级别的问题制造地、仓库和零售点的布局主要考虑下列问题确定合适的仓库数目确定仓库的位置确定仓库的规模产品在每个仓库的分配方案每个仓库的零售商分配方案供应链网络的构造网络构造与物流成本的关系增加仓库数量对成本的影响好处服务水平容易提高运输时间缩短坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加向外？向内？本质上是在服务水平与成本之间的平衡构建供应链网络的依据构造物流网络所需的数据顾客服务需要和目标地理位置顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品类型、数量、特殊运输要求顾客需求每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本每种运输方式的运输费率仓库成本人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本构建供应链网络的依据顾客服务水平选择指标可以衡量的实际业务绩效指标与直接发生在交货过程的顾客服务服务水平的指标缺货水平订货提前期大小与稳定程度其它重要顾客服务不与考虑服务水平与成本的关系服务水平越高，成本越大解决出路制定不同的服务水平按顾客的重要程度按产品的重要程度构建供应链网络的依据运输成本用运输费率与运输距离来估计运输成本=运输费率*距离距离越长，运输费用也越大同一条线，来回成本可能不一样运输费率与下列因素有关产品类型，包装方式整车与零担距离距离估计运输成本估计构建供应链网络的依据仓库成本搬运成本包含人工和工具成本与仓库的年流量成比例储存成本库存保管成本与平均库存水平成比例构建供应链网络的依据储存成本的估计难处不容易估计每个产品的平均库存解决方案用库存周转率来估计产品平均库存=产品的年流量/产品的库存周转率产品的储存成本=单位储存成本*产品平均库存构建供应链网络的依据仓库选址的考虑与目标顾客的距离一天能往返的路程为佳(450KM的半径)地理和基础设施的条件自然资源和劳动力的可获得性当地产业和税收的法规公众利益政府的优惠条件构建供应链网络的依据产品的需求量顾客的数量大和空间分布广直接使用顾客的数据不现实采用数据汇集的方法处理将服务区分为很多小格将格内的顾客需求数据相加汇集成一个数据构建供应链网络的依据二、物料采购与供应管理物料的采购和供应包括根据生产需求计划来进行的制定物料需求计划、采购、运输、储存等活动。低成本、快速度来保证生产的供应是物料采购与供应管理的目标。采购流程图11-2采购流程简图二、物料采购与供应管理供应商评估管理

运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效的方法。假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和S4可以考虑，应用层次分析法（theanalytichierarchyprocess,AHP）评价供应商如图所示。

对四个供应商就每个指标进行两两比较打分，乘以根据需求状况设定每个指标的权重后累计各项得分之和。层次分析法的最大优点是提出了不同权重的层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。3.准时采购方式（JIT)

（1）JIT采购模式准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程基础上。按照客户需要的产品品种、质量、数量、时间、地点准时采购物料的采购方式。

而JIT是一种理想的物资采购方式，它设置了一个极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径：降低原材料和外购件库存——暴露物资采购问题——采取措施解决问题——降低原材料和外购件库存。JIT采购通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程的隐藏的问题，从解决深层次的问题上来提高生产效率准时采购的物流体系的建立应满足以下原则:灵活——物流体系能够快速适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节。

连续——物料从供应商连续不断地向制造商流动，不断消除不连贯流程，达到物流无“瓶颈”的状态。

简洁——整个厂内物资移动距离应尽可能短，路线清晰明确，以减少遗失、受损及工时消耗。

均衡——物料在采购、生产、销售各环节之间分别建立各自的流量单位及节拍，通过各环节的转换，大体上有一个波幅不大、频率均匀的线性流量，具有可调节功能。JIT采购可以极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力。正是因为JIT采购对于提高企业经济效益有着显著的效果，80年代以来，西方经济发达国家非常重视对JIT采购的研究与应用。据资料统计，到目前为止绝大多数的美国企业已经开始全部或局部应用JIT采购方法，并取得了良好的应用效果。4、物资储备定额：它是编制物资供应计划和采购订货的主要依据。它有助于掌握和监督企业库存动态，使库存经常保持在合理的水平上。它是企业核定流动资金的重要依据。它是确定企业现代化仓库容积和储运设备数量的依据。

制造企业物料储备定额分三种：经常储备定额保险储备定额季节性储备定额物资储备定额可用通用公式来表达，即M=r×D式中：M——物资储备定额；r——该物资平均每天需用量；D——该物资合理储备天数。物资合理储备天数可根据实际情况来确定，或根据历史统计资料，用加权平均法求出：

平均供货间隔天数=经常储备天数=（每次入库数量×每次进货间隔天数）/∑每次入库数量平均误期天数=保险储备天数=∑（每次误期时入库数量×每次误期天数）/∑每次误期时的入库数量物料需求计划(MRP)物料需求计划(MRP)的基本原理

根据产品的生产量，计算出构成这些产品的零部件与原材料的需求量与需求时间；根据物料需求的时间和生产(订货)周期确定各零部件开始生产(订货)的时间。当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。MRP:materialrequirementsplanning物料需求计划ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，因此MRP是ERP系统的核心模块