为什么你的企业执行力差

为什么你的企业执行力差？目录1、你的企业执行力差的五大原因。2、针对这五大原因的解决办法。3、一个车间主任的管理绝招。一、执行力差的五大原因对大多数服装企业进行对比，可以发现企业执行力差的原因不外乎以下五个方面：1、员工不知道干什么；2、不知道怎么干；3、干起来不顺畅；4、不知道干好了有什么好处；5、知道干不好，没什么坏处；1、员工不知道干什么

公司没有明确战略规划，没有明确的政策，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；还有公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们

茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，

公司的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，要经过1-2周的培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。而大多数服装厂，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾，但工作怎么干还是不知道。3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。面辅料到货不及时，等到生产大货时，经常是材料不齐全，无法按期生产。

4、不知道干了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

服装厂都有自己的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己可以拿多少奖金。这样就使激励政策的作用就大打折扣。当员工看不到眼前的好处时，自然就没有太大的兴致去做。5、知道干不好，没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好，没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到：

二、解决对策1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效1、目标明确

车间的目标是每天要做多少成品；管理人员的目标是贯彻公司的战略意图，让生产有序进行；品质部的目标是控制产品质量问题的出现。

大货上线时我们的目标是按时、按质、按量完成生产。就像我们每天开的早会，就是让我们明确自己今天要做什么。2、方法可行

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿决定，而是要结合实际情况。支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要。任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、合理的流程

在我们公司，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是领导要适度放权；二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力；激励的描述要简洁易懂；兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。你今年完成任务能拿回款3%的奖金100%完成任务后超出部分按流向的1%100%完成任务后超出分每盒激励1块你今年完成任务就能买一辆帕萨特5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

所以说，执行力差是管理者的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。三、一个车间主任的管理绝招

岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，说起话来思路清晰、头头是道。是这个厂唯一的一位大专生，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间!他是怎样做到的呢？岳主任说了这样一句话：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部(工段长、班组长)，放开手让他们干!”岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理课程。岳主任说我是这样当领导：“作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题;如果连续出现同样问题，就认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了;接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了!所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。”据说，现在不光是岳主任实现了“工作解放”，下面的副主任和几个工段长都学会了这种管理模式，“他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。”推行末位淘汰制我据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。“我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排名倒数第一，对不起，你必须下岗!新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐;原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让绝大多数员工感受到了公平!”我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况(包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等)进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。谁是好干部?我对干部有三个分类：一流干部，敬业动脑子、想办法——除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部，只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用!”。怎样确定一个干部是一流、还是二流呢?分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账;二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干