丰田管理和丰田工作方法

丰田管理和丰田工作方法（解读版）目录丰田的管理概要正确理解丰田问题解决方法学习A3资料的制作学习制作业务日程一.丰田的管理概要改善方针管理维持日常管理基础管理工作方法改善就是要解决问题（管理课题）组织、流程、标准（管理问题）规章制度基本的工作手法（TBP+A3+沟通）专业知识价值观、行为规范管理能力工作能力企业文化基础管理——基本规则和制度

面向全员统一的要求和管理《就业规则》《勤务规则》《工资规则》《人事考核制度》

《出差规则》《职场相关制度》

《保密制度》公平、公正和公开是保证执行力的基本违反规则要受到惩罚日常管理（维持）

——组织和职能明确组织与职能根据过程确定机构和职能（功能）根据过程明确组织之间的关系（各过程的输入输出）组织要有功能，不是普通的人群组合要明确工作的目的，不要规定手段针对问题改善组织和职能让每个人都管事，每件事都有人管日常管理（维持）

——定常化（常态化）流程化——用必要的过程保证最终结果按流程做事（强制、不许走捷径）让员工养成习惯（自觉）标准化——努力实现每段过程的结果与标准比较找到差距（学会对比）分析存在差距的原因并消除（善于修正）让已经做好的事情不变坏（坏的情况只出现一次）要找到流程本身的问题流程和标准要不断改善不按流程做事，视同违反规则日常管理的基本任务业务工作整备（确定管理、业务和作业流程）领导的基本任务就是明确正常状态正常状态下，员工做什么？（职能）怎么做？（流程）做到什么程度？（标准）点检、监督，显现异常、明确问题问题管理（发生型问题管理）出现异常时，领导要亲自处理，迅速恢复常态（救火）用问“为什么？”的方法找到管理上的原因不受任何限制地改善流程和标准（防火）初期制定流程不要追求完美，坚持不断改善方针管理——（改善）课题管理（设置性问题管理）企业需要确定方向（年度工作的重点和方向）即使日常管理很好，因客观需求，也会有问题需要解决解决之前未曾遇到的、挑战性的问题实现方针要明确具体事项为了更好地解决问题，不受组织和职能的约束企业中的一切问题都是大家的，须共同面对工作成果是大家共同努力的结果管理特点a.基于中长期的视角；b.优先顺序；c.纵、横向彻底的沟通；d.流程管理；e.人才培养PlanDoCheckActionStandardizeDoCheckAction維持活動

改善活動（日常管理）（日常管理＜方針管理）维持和改善的活动手法方針管理和日常管理方針管理业务标准的设定和整备日常管理ＡＰＣＤＡＳＣＤ经营方針→重点实施項目的改善活动重要問題的重点指向(改善活動)标准化发生型問題设定型問題维持、改善的比例维持改善高层领导部门领导业务主管基本员工二.正确理解丰田的工作方法工作=计划+行动（一般情况下）

丰田的工作方法(PDCA)=解决问题的思考+A3表达+沟通+全员行动没有统一的工作方法，管理很难提升领导的本质就是要将组织的问题解决——转化成员工每个人的问题解决①冷静地思考（PDCA的循环和问题解决）②为了表达和沟通制作资料③及时沟通（报告·联络·商谈）④制作工作日程来指导行动必须掌握的手法经常自问自答“为了什么”——目的意识速度・时机诚实・正直（用正确方法做正确的事）当事者意识实现彻底的沟通根据现场和事实判断———避免臆测的意识彻底地思考和执行——永不放弃的意识注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。客户至上——客户意识在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。全员参加动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。可视化——-显现问题的意识将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化处理。必须的心态必须养成的习惯WHY必须引起大家的思考，特别是管理者理想状态现状差距＝问题丰田所谓的“问题”？解决问题的步骤步骤不可缺解决问题的循环性和持续性（取决于CA）做P的时候，就要把CA计划在内巩固成果评价结果和过程实施对策制定对策分析原因设定目标分解问题明确问题正确地把握现状是解决问题的基本设定挑战性的目标更有附加值是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点头脑风暴的思考，体现效力的地方能否持续改善的关键长效机制PlanDoCheckAction2种类型的“问题”现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”

（基准值・目标），有意识地

创造出来的差距Ｐ计划不充分计划充分ＤＣＡ×○工时少工时大工时P和D必须严格分开；一定要做C和APLAN（计划）非常重要①PDCA和问题解决的手法(冷静地思考)Step１.明确问题20－将模糊的问题意识明确化－问题差距在于？是否能够贡献于目的的达成？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状步骤:（１）思考工作的“真正的目的”（２）思考工作的“理想状态”

（３）将现状与“理想状态”之间的差距可视化Step２.分解问题21－将问题分层次，按事实将问题点特定化－步骤:（１）将问题分层次，具体化

（２）选定自己所要解决的问题

（３）“现地现物”地观察过程，明确问题点大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题

问题点分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序审视流程解决问题的基本——现状把握

明确问题和分解问题把握整体情况定常的工作：用管理数据说明整体情况找出差距改善性工作：根据需求确定整体的课题把握具体的问题点定常的工作：通过分解问题，找出影响差距的具体所在改善性工作：找出对解决问题有影响的具体的课题，并排序不能把握现状，何谈工作能力、水平和业绩日常工作用什么数据说明状况？（管理问题）？Step３.决定目标23－带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度－目标所要着手的问题点

到何种程度？

期限？是否定量，具体和富有挑战性？步骤:（１）下定解决问题的决心

（２）设定定量、具体且富有挑战性的目标解决问题与当事者的PDCA

确定具体量化的挑战目标解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了什么”为了“做到什么”，基于全员参与，由当事者进行PDCA能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么”，所以要运用沟通、A3和日程表工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。当事者不明确是管理问题（组织和职能）步骤:（１）抛弃先入观念，从多方面思考原因

（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”

（３）明确根本原因之所在Step４.把握根本原因25不断追问“为什么”是否会产生连续的成果？要着手的问题点根本原因对策要因当事实明确而因果关系却不清晰的时候，就先放弃对“为什么”的追问-为抓住根本原因，要深入调查发生问题的环节-要因要因要因为什么？（假设原因）彻底解决问题的关键是找出真因

学会问“为什么？”（领导必须把握的）问题点（结果层面上的事件）表面原因（直接原因的事件）中间原因（中间原因的事件）中间原因（中间原因的事件）真因（管理上的事件）一定存在流程和标准上的问题为什么？为什么？为什么？因为…所以…因为…所以…因为…所以…为什么？表格中必须反映出来问“为什么”的过程验证的过程就发生型问题真因一定在管理上高水平的管理不是一次设计出来的，是针对问题逐步改善形成的学会“维持—改善—再维持—再改善—”的管理手法流程、标准不明确或没有——建立和明确流程，并监督执行，养成习惯流程、标准不合理——改善流程、标准，沟通达成共识，改进习惯只有解决流程和标准的问题管理才会提升例：事实今天阴天

意见（推测）

今天会下雨意见：个人看法的、臆测的都不是事实（可能，认为等）事实：多数情况下可以用5W2H描述（发生了的）1.1调查时要区分是“意见”还是“事实”可能会出现的坏的情况，应该按风险考虑Process1.

调查问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因该小组员工技术都比较好、所以这个工序不会有问题以前发生的这个问题就是○○原因，这回也一定是○○原因领导说这个问题的原因是○○，就按领导的意思办没错Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因先入为主的例子尽量让员工学会分析判断，领导不要急于做结论1.2摒弃先入为主的观念Environment：环境Method：方法Material：材料

Machine：设备Man：人原因是多方面的，不能只看树木，不见泰山原因分析与调查——把握真因1.3多方面思考原因，应从多方面切入Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析原因时常用的切入点资源问题⇒人、财、物、信息产品问题⇒质量、成本、交货期(QCD)

制造现场⇒

人、设备、材料、方法、

环境(４M1E)人的问题⇒意愿・能力・体能销售问题⇒商品、价格、销售渠道、促销政策（4P）管理问题⇒机构、职能、流程、标准、规则、体制、体系等Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因操作者没有执行标准作业（观查到的事实）(为什么?)例:没有将螺栓拧紧（发生的事实）(为什么?):该员工没有受过培训（调查后确认的事实）:该员工理解能力差（是否事实无法确认——推测）:该员工精力不够集中（是否事实无法确认——推测）Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因注意：用能判断是否事实的说法原因分析与调查——把握真因Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”遵循现地现物原则，在现场调查和确认构成要因的事实如事实成立，继续追问“为什么？”

在实际的工作中，一个事实的形成，和之前所发生的一系列细节事件有关，而这些细节事件都是造成该事实的要因。所以在调查事实的过程中，必须将相关细节，按时间顺序和逻辑关系（线索）罗列清楚。探究原因不是追究责任，事实必须清楚，不能遗漏任何细节2.1事实确认Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”反复追问“为什么？”，并确认是否是事实因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”将所有与事实关联的因素事件进行整理，提炼出具有因果关系的要因2.2反复追问“为什么？”例:螺栓没拧紧（为什么?）:员工没有进行正确操作

:员工因经验少而没能做到正确操作Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”原因分析与调查——把握真因2.3所推定的原因是否反映因果关系润滑油不足会引起发动机爆缸

(因果关系逆向也成立)

发动机爆缸（为什么？）

润滑油不足只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立)吵架了（为什么？）关系不好Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”2.4因果关系是否可逆向成立？Process3.

确定真因

如继续追问“为什么？”就会变得更加发散。——在确定事实的基础上，假定真因

真因不能归结为人的意识和愿望，如果要因的事实果真如此，那就要继续追问“为什么？”

反复追问后的终极要因可能是问题的真因，但还要如下判断。

能否继续追问“为什么？”。3.1探究真因（假设）润滑油不足忘记加油管理人员不负责任（不称职）部门领导没有能力高级领导的用人不当

安装提醒加油工具，完备定期检查流程和标准（规则）对策不明确是否是事实

更换领导？真因？对策没有制定加油的规则真因Process3.

确定真因例1:发动机爆缸Process3.

确定真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的

成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为…所以…”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散

一般情况下：现场中出现的各种问题，都会归结为管理和能力这两个真因。切不可归结到人的意识和愿望上，因为那样问题将会无解。3.2检验真因（把握判断）说明所谓真因是相对而言的，没有绝对的真因。用哪层要因作为真因，取决于做事的目的或者要把问题解决到什么程度这样一个前提。无论怎样，按照反复追问“为什么？”的方法，找出每一层因果关系上的原因，对解决问题都是必要的。查找真因的例子彻底解决问题管理得到提升都是临时措施都是救火｛Step５.制定对策42—将相关人员、部门及可能出现的风险，制定附加值较高的对策－固有观念框架本职工作的框架相关人员？对策方案根本原因对策方案能否消除？风险？步骤:（１）思考尽可能多的对策

（２）筛选出附加价值较高的对策

（３）寻求共识

（４）制定明确具体的实施计划对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案解决问题的对策需要全员参与

（头脑风暴的思考）基于全员的智慧，不受任何束缚，找出尽可能多的对策认真评价每一个对策，寻求最有效、经济、快捷的对策和方法预测对策的风险，采取防范措施与相关部门、人员沟通，达成共识形成方案和可指导工作的实施计划（5W2H)与领导沟通，取得指导或指示，获得决裁没有彻底的思考，就不可能有彻底的执行小结——PDCA的关键是PlanPlan:日常（定常）工作要有计划，改善（非定常）的工作要有方案。所谓方案：就是考虑好为什么而做；做什么；谁来做；客户是谁；何时做；何地做；如何做；做到什么程度。想法不能只停留在脑海里，没有纸面的，那就很难转化成大家的行动。（不仅让大家行动，还要让大家思考）将行动的打算转化为日程，做成日程表，以便相关人员能够和自己一起确认并行动，掌握进展状况。解决问题要大家参与，每个人的行动需要按日程展开。Plan如果做得很完善的话，D、C、A就会高效地运转。Step６.贯彻实施对策45－齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！－齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后！切实检查及时沟通步骤:（１）齐心协力，迅速贯彻

（２）通过及时的报告、联络和商谈共享进度信息

（３）决不放弃，迅速实施下一步方案Step７.评价结果与过程46－通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验－朝着目标进展如何客户的角度企业的角度自己的角度评价评价评价结果？过程？步骤:（１）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息（２）站在客户，TOYOTA、自身的立场上重新审视整个过程（３）学习成功和失败的原因Step８.巩固成果47－锁定成功的过程，不断提高标准水平－新的“理想状态”对本职工作而言对公司而言改善改善改善推广推广ＰＤＣＡＰＤＣＡ实施再度反复ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化步骤:（１）将成果制度化并巩固（标准化）（２）推广促成成功的机制（３）着手下一步的改善▼

Do（实施）：根据计划准确的执行方案○工作的时候一定要时常想象工作的目的。○实施的时候要经常跟相关的人沟通。○根据需要，向上司进行中间报告。○情况有变的话要再次对计划进行讨论。▼

Check（评价）：根据目标达成度，评价结果和工程▼

Action（对策）：将必要的过程流程化，其结果标准化；考虑更好的方案，○向上司和相关者报告（报告的内容包括总结，反省以及今后的发展方向）。○评价结果要反映到下一次计划中，并与“改善”和“再发防止”相联系。○好的做法要定常化（标准化）○哪些对实现目标有贡献，哪些没有必要没有CA就不能进步小结——做好DCA的细节请大家体会下面的例子三种表达形式的差异对A3资料的感性认识三.制作资料的基本方法……第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。事业单位实施绩效工资的同时，对离退休人员发放生活补贴。……国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资

2009年09月03日03:28

人民网-人民日报

叙述式表达□2009年1月1日起，在义务教育学校实施□2009年10月1日起，配合医药卫生体制改革，在疾病预防控制等专业公共卫生机构和乡镇卫生院等基层医疗卫生事业单位实施□2010年1月1日起，在其他事业单位实施□对离退休人员发放生活补贴（标题式表达）国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资2009/1/12009/10/12010/1/1第1步第2步第3步疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等（事业单位实施绩效工资的同时向离退休人员发生活补贴）（图形表达）国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资义务教育学校基层医疗卫生事业单位其他事业单位分三步走撰写文字数字制作文字数字照片图形表格文采优点：准确+快速+易于理解叙述式表达标题式表达图形表达文章提纲资料=叙述式+标题式+图形匠心丰田A3资料制作1.

什么是丰田的A3资料2.

为什么要制作简洁易懂的资料3.

如何制作A3资料1、什么是TOYOTA的A3资料按照问题解决的步骤进行思考，将事实和思考的内容准确地传达，实现信息共享的一种工具。A3资料制作——1.什么是TOYOTA的A3资料——

概念A3资料——丰田管理交流的语言

——问题解决方法（TBP)的工具表达思想最有效地方法是什么？1、什么是TOYOTA的A3资料A3资料的特征①、将问题解决的8个步骤的重点内容归纳在1张纸上②、通过视觉表达，使内容一目了然③、A3资料是要别人看懂，不是为了好看并非只在形式上满足A3要求即可A3资料——1.什么是TOYOTA的A3资料——

特征基本状况（问题）、目标（数据）、原因分析（推测、判断）、对策（想法）、实现的结果（事实和数据）、评价、标准化等数据、图表、文字并用什么样？重点内容形式意义2、为什么要“制作简洁易懂的资料”（对资料使用者而言）■能够尽快理解■能够供每一位相关人员理解■即便意见不同，那什么地方不同。简洁易懂的资料，能够帮助引发有建设性的讨论。■即便内容有问题，也容易发现问题所在，便于进一步指导和修正（对资料制作者而言）■自觉地意识并思考如何“制作简洁易懂的资料”，

有助于对思路的自我检测和整理。A3资料——2.为什么是要制作简洁易懂的资料3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step1.明确资料目的Step2.撰写资料纲要Step3.确定版面设计Step4.撰写资料内容Step5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果整体样式A3资料——3.制作A3资料的步骤——

印象Step1.明确资料目的（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”提纲的制作重点3、制作A3资料的步骤STEP1明确资料目的A3资料——3.制作A3资料步骤——STEP1明确资料目的公司外部公司内部其他部门本部门经管会、部长或室长面向谁资料的内容传达什么分发开会自己进行说明上司进行说明经管会、部长或室长如何使用说明自己进行说明上司进行说明经管会、部长或室长用途如何报告联络商谈决裁＊＊裁决：决定是否批准提案丰田的沟通资料所要传达的内容由制作资料的目的来决定即使所涉及的内容一样，因资料的使用目的不一，资料所传达的内容也应当有所改变。首先思考清楚“目的是什么？”思考为达成这一目的应当在资料当中传达什么信息

从以下角度出发，明确目的“面向谁”“如何使用”“用途如何”此3点然后才是内容本身要点A3资料——3.制作A3资料步骤——STEP1明确资料目的总结提纲的制作3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step1.明确资料目的Step2.撰写资料纲要Step3.确定版面设计Step4.撰写资料内容Step5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP2撰写资料纲要STEP2撰写资料纲要Step2.撰写资料纲要（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体3、制作A3资料的步骤STEP2撰写资料纲要纲要主体・・・・・每个步骤的信息都表述简单、符合逻辑

・整体的长度以口头表述３０秒到１分钟为佳纲要补充内容简洁地整理出３个左右的理由或数据，以从逻辑上支持各步骤所给出的信息各个步骤所传达信息的理由和补充数据Step8

巩固成果Step7

评价Step6

执行Step5

制定对策

Step4

把握根本原因Step3

制定目标Step2

分解问题Step1

明确问题A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP2撰写资料纲要资料不可能一次制作成功思路尚未理顺，或观察到的各个要素尚未具备整体的整合性首先考虑每个文本框的主题信息，检查这些信息的组合是否具备逻辑上的关联性制作纲要的要点在于：◗掌握对制作一份资料有用的信息的量（适中）◗语言是否简明易懂◗各项主题的串联是否合乎逻辑此3点要点A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP2撰写资料纲要总结Step4.撰写资料内容资料的撰写Step3.确定版面设计3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step1.明确资料目的Step2.撰写资料纲要Step5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP3确定版面设计STEP3确定版面设计Step3.确定版面设计（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题标题顺着思路展开！3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP3确定版面设计STEP3确定版面设计※根据思路设计版面，重要的是：要强调的要点·步骤应该占据相对多的空间。<将纲要和数据分别展示>

<将须强调的重点放在中间位置>纲要数据数据数据须强调的重点

<由结论展开去>纲要数据数据结论参考：各种版面设计A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP3确定版面设计参考1.明确问题☆理想状态－现状＝「问题」☆抓住问题2.现状分析☆现地现物3.目标设定☆具体的目标（定量的・定性的）4.要因解析☆5Whys：反复问为什么、

追究「真因」5.对策立案☆制定可行性计划☆「报告・联络・相谈」文本框标题举例A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP3确定版面设计举例标题以上一般应当从左到右、从上到下、或按照顺时针方向排列好各个文本框根据思路设计版面，重要的是：要强调的要点·

步骤应该占据相对多的空间。版面整洁的关键是留出适当的余白，将上下左右对齐并调整好距离。要点和技巧A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP3确定版面设计总结Step4.撰写资料内容Step4.撰写资料内容3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step1.明确资料目的Step2.撰写资料纲要Step3.确定版面设计Step5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题（1）最后检查整体的效果A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容STEP4撰写资料内容（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然标题行文要求“简明扼要”“具体”“主动语态”使用图表，强化视觉效果用粗体、加大字号修饰须强调的文本框或文字文体和书写格式要统一，各文本框的上下左右要对齐3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容参考：高效的资料制作工具①柱状图

……用于比较绝对值大小②曲线图

……用于显示时间上的变化③圆形图

……用于比较整体的比例（构成比）④柱状图

……用于显示不同项目的构成比⑤巴莱多图

……用于指示重点⑥散布图

……用于显示多个数据的相关关系3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容图表示例如何使用图表，使资料视觉效果更强？ｅｘ．3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容图表示例①

柱状图（表示实绩）目标3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容图表示例②

折线图（表示累计数、百分比等）3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容图表示例③饼图（相互间比较）※由正上方起按比例从大到小依次排列

（按顺时针方向）3、制作A3资料的步骤ｅｘ．A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容图表示例④

柱状图（比较）3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容图表示例⑤

巴莱多图（重要性评价）ｅｘ．3、制作A3资料的步骤A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容图表示例⑥散布图（把握分布状况）内容：表格，强化视觉行文简明扼要，具体，主动语态使用图表、效果。修饰：统一文体和书写格式用粗体、加大字号强调要点：A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料的内容

总结■整篇资料使用的语言及表达方式是否具有一致性（句末表现方面/整体内容方面）■符号和编号是否注意保持了整体统一■避免无谓的修饰（过度的修饰，反而会让读者无法区分哪里是修饰过的，哪里是未修饰过的。）Step4.撰写资料内容Step4.撰写资料内容3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step1.明确资料目的Step2.撰写资料纲要Step3.确定版面设计Step5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP4撰写资料内容STEP4撰写资料内容Step5.检查校对资料（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果3、制作A3资料的步骤STEP5检查校对资料标题纲要主体是否醒目是否遗漏了想说的内容整体的思路是否清晰易懂空白和文字部分的平衡（面积分配率）是否合适A3资料制作——3.制作A3资料的步骤——STEP5检查校对资料小结制作资料前，要明确目的，收集足够的信息。——信息不足，资料一定做不好关注整体性。——内容、格式和过程上都要整体一致完成以后，整体检查。——好的资料是用匠心雕琢出来的你做的资料别人看不懂，说明你的能力不足四.日程管理及制作方法什么是日程管理？根据工作的推进要求，事先思考出最合理、全面的工作推进流程，把包括自己在内的所有关联者「谁」「在什么时候」「做什么」做成资料可视化，让大家共享，充分发挥团队的协作作用，并高效地实施。

现代企业专业化分工越来越细，作为组织要做出工作成果，就必须加强团队协作。团队协作的基础，就是良好的日程管理。[作完了日程就完成了工作的一半」日程管理必须具备的意识尊重公司内部每个人都有各自分担的业务，除非必须，不要打乱其他人的业务安排。纳期意识每项工作都必须有明确的纳期，准守纳期的约定也是尊重他人的表现。决裁意识组织的是一个有机的整体，组织的领导者负有最终成果的审核批准权限。合作意识将自己承担的业务工作向相关人员有效地展开，需要自己配合的业务要积极配合。Step1.思考工作的目的和具体成果（5W2H）

Step5.

评价业务执行情况，巩固成果Step4.通过报告・联络・商谈切实推进日程Step3.明确制作日程的要素Step2.思考工作的流程PDCA日程管理整体图Step1.思考工作的目的和理想状态（5W2H）我们只有明确了工作的目的和具体成果（5W2H），在工作中才能够做到自主思考和执行，并且能够灵活地应对业务推进过程中出现的难题为什么要做这件事呢？（1）了解工作的目的切实把握工作的目的和意义。思考工作的真正目的不要将目的和手段相混淆工作意义的理解决定了工作的主要流程和安排。

要点

Step1.思考工作的目的和理想状态（5W2H）（2）工作的理想状态通过5W2H将工作的目的具体化

可利用“影像化”的方法设想工作场景，工作成果进一步具体化

要点WhatWhereWhenWhy（工作的目的）Who、WhomHowHowmuch工作的场景Step1.思考工作的目的和理想状态（5W2H）[WHY]：工作的真正目的[WHO]：当事者[Whom]：工作的客户[WHAT]：向客户提供的成果（产品、服务、文件或信息等）[WHERE]：提供成果的地点[WHEN]:提供成果的期限[HOW]：提供成果的形态（实物、资料、