中航地产产品线研究

112012年7月中国房产信息集团·上海克而瑞信息技术有限公司中航地产产品线规划研究

2做什么1为什么做2怎么做3为适应中航地产企业未来整体战略发展目标的需要，实现企业规模快速扩张，确定国内一流、国际领先的行业地位。从中航地产发展战略层面高度，构建中航地产特有的产品战略规划方案。

跳出地产圈，以国际化的视野，围绕核心问题，搭建契合中航地产的产品战略技术路线。工作思考路径3

通过前期的沟通和接洽，我们对中航地产产品战略规划研究需求有进一步的了解。我们的思考问题和研究思路如下：核心问题思考的核心问题中航地产以什么样的标准来选择标杆如何建立契合中航地产发展战略的产品线产品战略规划方案如何落地实施如何构建与企业战略相匹配的产品战略4研究思路在对中航地产企业发展战略目标研究的基础上，结合典型企业的发展经验，研究适合中航地产发展的产品战略1.产品发展战略目标研究2.案例分析

企业自身条件产品战略规划制定与实施产品线梳理研究产品线选择确立产品战略规划方案产品战略规划方案实施

战略问题的确认企业内外部环境分析企业战略选择产品战略与企业战略的关系产品战略目标选择知名企业标杆选择

典型房企研究5易居通过专家访谈、案头研究及数据分析等工作，综合形成本次报告的观点数据分析分析专家访谈的数据信息搜集分析中航地产的各方面信息专家访谈通过电话或面谈方式访谈行业专家，包括中航地产战略及产品部门人员，房地产业内专家、学术机构专家等。案头研究分析外部环境、研究先进企业模式，寻找中航榜样企业。项目调研通过对中航各地重点项目进行实地调研，掌握公司一手资料。工作方法6产品发展战略目标研究案例分析产品战略规划制定与实施目录PART1PART2PART37产品发展战略目标研究PART1——产品发展战略目标研究模块5产品战略目标选择模块1企业战略的确认模块4产品战略与企业各子战略的关系模块2企业内、外部环境分析模块3企业战略选择8产品发展战略目标研究识别目前的企业战略是制定产品战略的前提模块1企业战略的确认中航发展历程目前发展战略企业创立资产重组跨越式发展1986年10月，中航房地产股份有限公司前身为中国中航集团下属子公司中航房地产公司。中航集团整合旗下优质房地产资产，重组后的中航地产股份有限公司于2007年12月24日正式成立，现注册资本为67.9亿元人民币。2009年业绩大幅飙升，跻身行业发展前列。土地储备、销售业绩均有上佳表现。轻松跃进房企百亿俱乐部。1986年2007年2009年资料来源：中航地产官方网站9模块2企业内、外部环境分析企业内、外部环境分析方式SWOT分析+企业集团产品发展战略目标研究10模块3企业战略选择——上市扩张企业的使命及愿景企业业务范围、增长方向、战略点把控如何扩大规模，迅速做大做强？如何拓展和守卫如何做出卓越的业绩寻求持续发展的核心竞争能力提升的途径如何提升竞争地位，扩大市场占有率？寻求主业最佳组合新业务如何筛选，如何拓展现金支持实现成长寻求机会长期滚动第一层面第二层面第三层面业务思考产品发展战略目标研究11模块4产品战略与企业各子战略的关系产品战略人才战略

融资战略

创新战略

财务战略

品牌战略

文化战略

营销战略

产品发展战略目标研究模块5产品战略目标选择产品发展战略目标研究企业战略产品战略目标选择产品战略目标选择依据产品线盈利能力、扩张能力、城市接纳程度产品战略目标确定的依据需结合企业自身发展战略目标及社会责任等，来确定产品战略目标的方向。12上市扩张1313案例分析模块1知名企业标杆选择案例PART2——案例分析模块2典型房企案例分析海尔标杆企业研究

万科标杆企业研究

帕尔迪标杆企业研究

典型房企的运营模式分析

典型房企的产品分析14示例1——海尔名牌战略（1984-1991年）只做一个产品探索并积累企业管理的经验

总结出一套可移植的管理模式多元化战略（1992-1998年）从一个产品向多个产品发展

从白色家电进入黑色家电领域

以“吃休克鱼”的方式进行资本运营

以无形资产盘活有形资产国际化战略（1998-2005年）产品批量销往全球主要经济区域市场

有自己的海外经销商网络与售后服务网络

海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度全球化品牌战略（2005-至今）在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌提升产品的竞争力和企业运营的竞争力

与分供方、客户、用户都实现双赢利润

从单一文化转变到多元文化，实现持续发展海尔发展战略创新四个阶段耐克通用多元化制造型企业向服务型企业转型通用产业金融模块1：知名企业标杆选择案例15第一层面（树立品牌）：学习营销和物业管理，建立样板房、开办万科物业管理。第二层面（关注客户）：学习带来客户服务理念的升华，建立万科会。第三层面（多位一体）：股权回报客户服务（客户细分、满意度）。产品产业化在各个时期内，根据自身情况选择学习标杆，从树立公司品牌开始，关注客户需求，到客户细分、建立住宅产品产业化模式；再到2009年发起的工业化绿色住宅学习风潮。万科总是恰如其分的把握火候学习先进经验，领先于市场发展。万科历程经验回顾：适时转型，不断修炼内功；学习先进企业管理，确保战略所向披靡；整合资源，拓宽疆域；透明化公司治理的优越性；打造精致产品和金牌形象；最大限度的满足客户需求就能最大份额抢占市场。第四层面（工业化绿色住宅）工业化绿色住宅引领绿色、健康生活方式。&日本产业化住宅示例2——万科1994-20041988-19942005-20082009模块1：知名企业标杆选择案例16万科为什么要学习美国PultePulte辉煌的美国房地产之路万科选择Pulte作为学习榜样的十大理由Pulte与万科未来规划有相似之处万科学习Pulte的三大目的美国最优秀的房地产公司Pulte美国Pulte的68年房地产之路万科与Pulte有相似的市场背景Pulte卓越的发展业绩与万科的预计相同帕尔迪始终如一的价值驱动帕尔迪能力第一机会第二帕尔迪战略驱动绩效帕尔迪倡导客户导向帕尔迪注重股东回报帕尔迪注重长期的持续增长帕尔迪通过创新永远保持领先帕尔迪战略性土地储备与控制帕尔迪注重品牌战略帕尔迪通过变革把握提高自身的管理和创新能力推动和刺激万科战略的转型和调整让万科员工保持同样激情和一致的思维方式榜样确立的基础学习的目标成果核心学习理由榜样层面模块1：知名企业标杆选择案例17万科帕尔迪成立时间1984年1956年从事项目房地产开发房地产开发企业规模中国内地最大的房地产企业，中国房地产企业的领头羊世界500强企业第455位，美国最大的房地产企业企业宗旨建筑无限生活创造满意、喜笑颜开的客户；向客户提供他所需要的产品，充分利用现在人力、财力资源；理解客户的需求企业理念企业价值理念；创造健康丰盛的人生企业核心理念：在最佳的低点为居住提供超一流的住房和服务管理价值理念：职员是最有价值的资源企业文化专业化+规范化+透明度一旦加入我们的家庭，客户就将享有Pulte提供的终身服务企业商业模型

持续创新的产品工业化生产住宅——像造汽车一样造房子

精细化企业运营

工业化生产住宅——将工业化生产方式应用于房地产开发领域的先行者发展战略多元化、专业化、精细化、规模化横向扩张、纵向延伸管理体制职业经理人管理制度分权管理法融资战略多元化融资众多融资渠道组合客户理念与策略理念：客户是万科永远的伙伴策略：树立客户关系管理的旗帜，创建“万客会”理念：应用客户模型追求卓越品质策略：11类客户细分学习榜样索尼、新鸿基、Pulte丰田汽车、沃尔玛、丽嘉酒店项目公司万科与Pulte对照一览表模块1：知名企业标杆选择案例18丰田为不同客户提供不同产品，建立完整的客户细分体系。帕尔迪建立了以生命周期和支付能力两个维度将客户划分为11个细分领域。示例3——帕尔迪丰田沃尔玛丽嘉酒店客户细分供应链管理客户服务沃尔玛以其标准化配置而闻名。标准化能帮助其产生规模效益，从而起到降低成本的作用。帕尔迪为了降低成本，强化住宅工业化生产优势向沃尔玛学习供应链管理。将丽嘉酒店的服务理念和服务流程引入到自己的客户服务体系中，让消费者体验体贴入微式的服务。客户服务学丽嘉酒店.帕尔迪成立之初就确立了“在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦.客户”的经营理念。全美最大的房地产企业，保持了50年连续盈利的记录，跨25个州49个市场459个社区经营。2006年进入《财富》全球500强。模块1：知名企业标杆选择案例19寻找标杆中航地产的榜样在哪里？莱纳（Lennar）汽车行业零售行业沃尔玛家乐福通信设备

西门子………………美国房地产行业特朗普（Trump)霍顿（D.R.Horton）

手表……20紧跟领先者，学习榜样，超越榜样，实现领先众多优秀企业在行业内外寻找学习标杆不同阶段，企业选择不同的榜样进行学习学习榜样可以使企业更加具有创新性和竞争力，少走弯路。他山之石中航地产国际标杆的标准倾向：

行业外：奢侈品行业及其他可借鉴意义的标杆企业。

行业内：可类比的国际房企，比如特朗普等企业21典型房地产企业的产品分析1模块2：典型房企的案例分析典型房地产企业运营模式分析2——新鸿基/万达/特朗普/富力——星河湾/绿城/龙湖第一阶段（转型前）专注于销售型物业的开发和销售第二阶段（转型准备工作）开发物业和投资物业的现金流配比=8：2

尝试探索可复制的商业地产模式做大开发物业现金流平台第三阶段（转型关键期）开发物业和投资物业的现金流配置比例=2：8

开发物业零增长开发物业以货如轮转的方式加速现金供给第四阶段（繁荣期）物业结构平衡：开发物业和投资物业的土地储备在长期中均等收益结构平衡：投资物业在长期中利润贡献率在40-50%新鸿基的四个发展阶段

模块2：典型房企案例分析新鸿基地产专注于销售物业的开发集中转型时期，开发物业零增长，集中开发投资物业租售并举的转型前期租售并举的平衡时期1963-1976年1977-1987年1988-1991年1992-至今准备工作完成标志：开发物业在运营资本不变情况下可产生20亿元经营现金找到可复制的商业地产模式（新市镇区域性MALL）集中转型期完成标志：投资物业土地储备占总土地储备40-50%核心模式成功复制，租金收益贡献率比例25%现金流的平衡：开发物业和投资物业的现金流配置比例=5：5开发物业维持自身的现金流平衡投资物业缺口靠资本市场支持等待外部机遇的出现：地产市场处于长周期上升阶段投资物业能提供合理回报资本市场能提供融资支持运作模式案例——新鸿基内部条件外部条件新鸿基由销售到销售、租赁并重战略转型的内外部条件模块2：典型房企案例分析庞大开发物业的现金流平台。1977年现金流仅为1.5亿元，1988年提高到22亿元。投资物业面积从680万平方英尺增加到1150万平方英尺。租金收入则从4.8亿港元增加到12亿港元。庞大的现金流使得新鸿基腾出手脚进行投资性物业的开发。内部管理能力的积累。十年间多次尝试投资型物业，完成了新鸿基中心、帝苑酒店和沙田新城市广场项目，从而在投资物业上积累起一定的管理经验。同时逐步增大投资型物业土地储备。在实践中积累经验，选取出适合快速复制、大量生产的产品—新城市广场

1977-1991香港房地产处于长周期的上升阶段。上升周期不仅加速了开发物业的销售，也缩短了投资物业的培育期，租金收益得到快速提升，大大降低了转型风险。

初始合理的租金回报。企业转型初期，写字楼投资回报率在9%，商铺投资回报率在8%左右。进入90年代，楼价快速攀升，资本化率逐步降低，物业租金收益率一度降至4-5%。资本市场的融资支持。资本市场的支持进一步加快了转型，并使负债率维持在低位。1988、1989两个年度连续配股，总融资金额40亿港元，手中现金增加了35亿港元。模块2：典型房企案例分析商业写字楼酒店住宅新鸿基产品新鸿基产品分为两种，投资型物业和销售型物业。即一种依靠租赁，一种依靠销售。产品组合中酒店、大部分的商业、写字楼均采用租赁的方式经营。这为企业赢得了稳定的现金流。另外一种模式是销售，销售的主要物业类型为高端住宅。新鸿基开发的产品精细，设计科学，讲求创新的高端住宅深受置业客户的喜爱。新鸿基地产产品线情况模块2：典型房企案例分析风险控制能力新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险。新鸿基在香港把开发的产品分为销售物业和投资物业，销售物业就是销售型的住宅。投资物业就是持有型物业，持有用来出租、经营的物业，包括商场、写字楼、酒店式公寓、停车场等。新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择。风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要。盈利模式——新鸿基地产物业销售和租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定租售并举新鸿基的经典租售并举的盈利模式，规避了市场波动的风险，为企业带来了稳定的现金流。改善现金流新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。应用这中方式在企业在面临房地产周期调整的时候就有足够的资金进行周转。26模块2：典型房企案例分析企业创立阶段企业转型、摸索、调整阶段发展与扩张阶段1988年万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设，掘得第一桶金。1992年改制为万达集团股份有限公司。1995年95-98年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索。1999年开始“订单地产”的最初模式思考——傍大款“沃尔玛”。2000年确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略2001年万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。2002年万达与港资新鸿基公司、太平洋百货原管理团队，合股成立大洋百货集团，注册资金2亿元，万达占股40%.2003年万达商业地产模式遭遇调整；万达资金链紧张，银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道。2004年04-06年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题，万达开始培养企业的内在商业竞争力。2006年计划发行REITs失败，发行CMBS。2007年05-07年，产品实现向第三代转型。2009年加强土地储备，对外宣称将200亿元拿地。2012年计划在2012年新开业15个万达广场，新运营7家五星级或超五星级酒店。运作模式案例——万达27模块2：典型房企案例分析运作模式案例——万达万达集团地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合能力。节点事件战略调整起因调整方案建立“订单模式”长春商业与沃尔玛租金合同谈洽6个月，这只是单店项目，如果有6-8个主力店，就需要一年多的时间谈合同把中国城市划定等级，北京、上海、广州、深圳为第一等，剩下为二等，各等级租金价格事先规定好。“订单模式”遭遇局限低价将主力店出租给沃尔玛，并把成本压力转嫁给购买铺面的小商户。一方面万达起步业绩不足以支撑巨额成本，一方面小商户经营压力大，影响项目整体形象调整原有商业开发销售模式，建立购物中心原则只租不售的规定。并将商业业态重新组合，调整主力店和单店占比。组建大洋百货退出大洋百货一方面万达急于扩张规模，另一方面与战略合作伙伴的租金洽谈中谈判能力不强，并可通过组建大洋百货增加租金谈判筹码其一与万达遭遇资金瓶颈有关，其二由于万达急于发行REITs，在租户上也避免关联交易。与麦格理探路REITs失利，后发行CMBS麦格理通过银团贷款，购买了9家万达商业广场，其目的是为了在香港REITs上市，但项目最终运作失败一家在开曼群岛注册、名叫DynastyAsset(Holdings)Ltd.(以下简称DAL)的公司，发行了总价值1.45亿美元的CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)产品，其中涉及的9个商场物业，均来自万达旗下。运作模式案例——万达第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市核心商圈、城市副中心、城市的开发区规模5万平方米15万平方米40-80万平方米业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城+集成功能组合主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+美食+影院建筑形态单个盒子式组合式综合体，盒子+街区+高层的组合案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都万达商业地产产品线分析模块2：典型房企案例分析28

住宅产品线不同于商业地产产品线，其标准通常容易固定，而每个商业项目运作要考虑内外部商业资源的整合问题，因此每个商业产品线中品类通常都是独立研发的过程。万达商业广场从2000年后开始呈现市场，2001年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，其发展模式共经历了三代产品。29模块2：典型房企案例分析运作模式案例——万达万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货，其中支柱产业均为围绕核心产业商业地产的配套产业。这四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。核心产业商业地产开发支柱产业文化产业支柱产业五星酒店支柱产业连锁百货支持商业项目开业租金议价筹码长线发展定位，国内最大连锁商业商业项目“吸客”业态组合提高经营利润产业链向电影业上游延伸长线发展定位项目业态组合构成自持物业，委托经营低地价筹码城市综合体住宅、写字楼传统住宅业务核心作用：平衡现金流带动商业项目客流量战略定位：辅助现金流万达盈利模式销售型物业拉平项目成本，依靠持有型商业物业收益盈利万达地产的商业模式精髓——公司开发商业住宅混合项目，适当控制商业、住宅比例。销售型物业部分的销售金额可以拉平整个项目成本，持有商业部分便可享有无投入式收益利润。产业链条上游的多重资源整合打造竞争力万达将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是其打造核心竞争力的关键。订单模式与商业模式的配合万达的“订单模式”中的国际和国内品牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。30运作模式案例——特朗普特朗普地产品牌特朗普摩天大楼TrumpTower特朗普豪邸TrumpPalace特朗普国际旅馆TrumpInternationalHotelandTower特朗普高尔夫球场TrumpNationalGolfClubTrump的公司是纽约一个非常著名的房地产公司，纽约著名地标性建筑TrumpTower就是他的代表作之一。地产商DonaldTrump以其自己的名字命名了许多纽约的摩天大楼，因此Trump也逐渐成为一个象征雄伟、豪华、奢侈的品牌。模块2：典型房企案例分析特朗普产品线分析特朗普企业运营模式：由大财团出资，特朗普负责规划、承建和租售办公大楼和住宅。特朗普公司保证财团可以拿回本金和25％的利润，而特朗普则拥有50％的产权。由于他所规划的建物都是世界最顶级的大楼或豪宅，每次推出后都造成轰动，不但被抢购或出租一空，而且价格都高于同业，使他的名号成为金字招牌和信誉的保证。模块2：典型房企案例分析大财团特朗普顶级物业出资规划设计、建造、运营持有50%的产权特朗普公司保证财团可以拿回本金和25％的利润客户基于对特朗普的信任以及其物业的投资价值的认同，新物业推出后便遭抢购特朗普运营模式分析运作模式案例——特朗普模块2：典型房企案例分析Trump集团在世界诸多著名城市核心区拥有众多一流的大厦物业。摩天大楼华尔街40号位于纽约曼哈顿核心区，特朗普购买后修复投资花费超过2亿美元。高度72英尺，建筑面积130万平方米。特朗普大厦位于纽约曼哈顿核心区，紧邻中央公园，是纽约最值得参观的景点之一。提供最奢侈的办公空间。32运作模式案例——特朗普模块2：典型房企案例分析特朗普豪邸特朗普宫位于纽约曼哈顿核心区，塔式结构，观景全复式公寓。特朗普宫是豪华居住区的标准和典范。特朗普公园大道610号位于纽约曼哈顿上东城区。提供无与伦比的空间、豪华服务。Trump集团在美国顶级地段拥有多处豪华居住物业。33运作模式案例——特朗普模块2：典型房企案例分析豪华酒店位于纽约核心区，中央公园西侧，是特朗普集团的旗舰酒店物业，提供无与伦比的奢华享受。特朗普国际酒店特朗普拉斯维加斯国际酒店位于拉斯维加斯核心区，毗邻当地最豪华的购物度假的娱乐场所。酒店视野辽阔，提供卓越的温泉、餐饮服务。Trump集团在美国国内已运营5家豪华酒店；在国外即将开业6家豪华酒店。34运作模式案例——特朗普第一阶段（发展起步期）上世纪90年代初，富力正式涉足房地产开发业第二阶段（基础壮大期）广州市中山八路富力广场项目是富力地产发展史上的转折点，他不但奠定了富力地产在广州的地位，还创造了地产开发史上最快的征地、建设、销售记录。1998年富力地产进入迅猛发展的快车道，一系列楼盘的开发成功，使富力连续三年成为广州市房地产销售冠军。第三阶段（转型关键期）2002-2005年，富力成功进军北京、天津、西安、重庆，进行住宅开发，实现全国布局。进军商业：分别在华南、华北布下了商业地产，有重点的发展商业地产、酒店、物流地产等业态。与万豪国际集团和凯越酒店集团合作，共同打造“广州富力丽思-卡尔顿酒店”和“广州富力君越大酒店”两家超五星酒店。第四阶段（上市跨越发展期）富力地产的四个发展阶段模块2：典型房企案例分析涉足地产，确立方向布局全国，进军商业夯实基础，壮大实力上市跨越发展期1994-1995年1996-2001年2002-2005年2006-至今2005年7月富力地产成功在香港联交所上市，富力地产进入了跨越式发展时期。但由于拿地过于密集及对商业地产布局过多，在07年末至08年房地产市场处于调整的大背景下，富力地产的资金链出现了紧张。随着09年房地产销售的好转，富力地产成功度过了此次危机。富力主动选择进军商业地产的原因：住宅市场频繁遭遇调控商业地产市场稳步推进，处于上升期与住宅相比，商业地产的价值空间更大运作模式案例——富力地产36模块2：典型房企案例分析2004年，富力地产香港上市之后，将其战略眼光投向了日益勃发的商业地产领域。从酒店到写字楼、商场、社区商业、批发中心形成了一个完整的商业地产体系，并通过持有和销售两种方式将商业地产的财富空间发挥到最大化。商业产品写字楼商场酒店社区商业商业产品线类型代表项目酒店广州富力丽思.卡尔顿酒店、广州富力君悦大酒店、北京富力万丽酒店、北京富力快捷假日酒店写字楼摩根中心、富力双子座、富力盈丰大厦、富力盈泰广场、富力中心商场及社区商业富力天汇mall、北京富力广场、富力又一城商业、富力桃园商业等运作模式案例——富力37模块2：典型房企案例分析2008年，富力的住宅产品结构正式走上了多元化路线，产品线涉及中高档住宅、服务式公寓、酒店公寓等众多类型，住宅发展路线以中高档为主，房价因应城市而有不同定价策略。住宅产品城郊改善型高端住宅城市栖居型城市改善型商务型住宅产品线类型代表项目具体内容城市改善型富力桃园该类产品特色是具备绝佳的景观优势，多采用主流设计，并普遍采用了精装修模式，提升了产品的品质，这一产品线所面对的目标客户群为达到一定事业成就的三口之家，懂得享受生活，最求生活品质的人群。（个别城市个别项目除外）城郊改善型富力城属于经济型住宅，偏离市区中心，但具备较为便捷的交通，主要面对的是青年置业人群，新婚的白领青年以及刚需人群。（个别城市个别项目除外）城郊改善型别墅富力湾、富力丹麦小镇等该类产品位于城市远郊，主要追求高品质生活兼顾投资的高端置业人群。商务型住宅富力威尔斯国际公寓特点是位于城市中心区位，尤其靠近城市CBD，处于交通干线密集地，此类产品中包含一部分的酒店式公寓，目标客户群为商务人士。其房型上有明显的分级，一房、二房偏小，为经济型，三房、四房偏大，为舒适型。运作模式案例——富力富力地产主动从纯住宅开发转向住宅+商业地产开发、持有的内外部条件分析模块2：典型房企案例分析内部原因

企业面临发展业态的现实选择企业高层看到商业地产的发展潜力与机遇.转型原因外部原因住宅市场受到宏观调整的影响较大，发展起伏较大人民币升值、写字楼价值低估、商业地产蓬勃发展、外资进入、需求长期处于上升趋势、退出机制的建立（如境外REITs）。典型房企案例分析—小结转型需看准时机。新鸿基“磨刀十年”，不仅了培育内部团队、增加了大量的商业类土地储备，探索出成熟的战略发展方向，并抓住转瞬即逝的外部机遇，成功完成转型。对于外部市场形势的判断至关重要，新鸿基成功由销售型房地产商过渡到持有型房地产商正是基于这次机遇的正确把握。拓展上下游资源，以自我运营为主体。如专攻商业地产的万达集团，在开发过程中不断积累经验和商业资源，逐渐形成了根据市场环境和城市级别而定的商业产品线，最终实现自行持有大体量商业并自行运营，取得了良好的效果。以销售性物业养投资性物业，以销售部分的回款填补持有物业需要付出的成本。万达、新鸿基、富力均采用了这种模式。目前快速扩张的万达将这种模式发挥到了极致，解决了万达快速扩张中资金短缺的问题。341寻找战略投资者，达成战略联盟。特朗普背后的大财团为其提供资金支持，特朗普负责规划、开发、运营，并保障财团的收益，而特朗普保有了开发项目50%的产权，形成了项目沉淀。2401模块2：典型房企案例分析2——新鸿基/万达/特朗普/富力——星河湾/绿城/龙湖1996年，宏宇广场奠基2001年4月，广州星河湾开盘2001年10月，收购广州海怡半岛广州星河湾的开发使星河湾地产踏上品质地产之旅。2004年广州星河湾夺得素有“绿色奥斯卡”之称的［国际花园社区］金奖.2002深耕广州19952007年2009进入上海进入太原进入北京2005年，北京星河湾开盘销售，社区立体化园林、高品质室内装修，重点小学、双语幼儿园、超五星级会所、酒店式公寓等同期建成，实现了现楼美景开盘。以其罕见的高品质震动京城地产界.2009年，上海浦东星河湾开盘销售，开盘当日成交40亿元。星河湾精工细作的开发模式与高标准的产品品质，以及自成一体的五星级酒店服务体系及对高端客群的圈层营销和精准把握取得极大成功。2009年2月，以13.26亿元获取太原土地储备，楼板价为780元/平方米。预计将于2012年上市。太原星河湾将是星河湾地产在非一线城市打造的首个项目。四大城市，步步为营；产品设计一脉相承，品质追求精益求精产品代表——星河湾模块2：典型房企案例分析住宅产品北京星河湾浦东星河湾广州星河湾上海星河湾太原星河湾星河湾·海怡半岛已开盘2012年开盘住宅配套商业酒店会所广州星河湾酒店北京四季会会所广州四季会会所产品代表——星河湾星河湾地产控股集团在其发展历程中形成了以星河湾为标志的高端产品线。浦东星河湾酒店模块2：典型房企案例分析产品代表——星河湾企业理念：舍得、用心、创新产品理念：营造高品质住宅、高品位生活平台，打造全产品精装修产品精细化开发模式，高端精品开发策略通过价值重塑方式在非豪宅地段打造豪宅产品。发展目标：政府认同，行业认同，业主认同，学界认同，媒体认同模块2：典型房企案例分析价值重塑手段一：周边景观改造+社区园林景观江边原始滩涂改造成了富有国际气息和时尚品味的景观大道，典雅高贵的景观和栏杆等，为大道营造出贵族化气息。

星河湾的招牌南方园林景观星河湾的招牌南方园林景观，营造高品质社区产品代表——星河湾模块2：典型房企案例分析价值重塑手段二：高档的全装修品质及完备的增值服务高尔夫球场五星级会所奢华室内装修产品代表——星河湾模块2：典型房企案例分析规划布局精心规划组团，达到景观均好性园林景观社区景观园林化，营造高端居住氛围建筑立面新古典立面风格，欧洲贵族住宅典范产品打造：组团规划，社区景观园林化，打造高品质社区环境产品代表——星河湾模块2：典型房企案例分析户型设计户型设计方正合理；注重业主隐私性和奢华体验装修材料以国际品牌和国内一线品牌为主；施工工艺复杂，注重细节，体现奢华性配套设施优质教育设施、五星级酒店、高尔夫球场等高端配套服务业主走廊拼花黑胡桃子木门高尔夫球场学校五星级酒店产品打造：全装修产品设计，高端生活商务配套使业主不出家门享受尊贵服务产品代表——星河湾模块2：典型房企案例分析48模块2：典型房企案例分析产品代表——绿城199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009开创杭州“低楼盘低密度”先河绿城代表作桂花城推出市场，内部展开“桂花城批判”总结经验，确立“桂花城模式”“桂花城”结合地域文脉，进入全国。开发高层产品；开发第三代别墅；涉足酒店式公寓开发创新产品多层公寓（丹桂公寓）第一代别墅（丹桂花园）多层公寓（桂花城）第二代别墅（九溪玫瑰园）多层公寓（合肥桂花园、北京百合公寓）第三代别墅（上海玫瑰园、长沙青竹园）高层公寓（杭州绿园、上海绿城）酒店式公寓（深蓝广场、丁香公寓）

创新产品（北京御园、上海留庄）第一阶段第二阶段第三阶段1、产品由单系列发展到多系列2、走高端产品路线3、每一产品系列不断优化、自我升级4、与市场同步的产品塑造能力49模块2：典型房企案例分析绿城专注于高品质物业开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成多层公寓系列、高层公寓系列、别墅系列、平层官邸系列、大型社区系列及城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。绿城产品线郊区享受类高端系列商务住宅类城郊改善类绿园系列（如杭州绿园）城市公寓系列（如杭州丽江公寓）大型社区系列（如杭州翡翠城）桂花系列（如杭州丹桂花园）度假公寓系列（如千岛湖度假公寓）玫瑰系列（如九溪玫瑰园）平层官邸系列（如北京御园）酒店式服务公寓系列北京御园绿城杭州桃花源产品代表——绿城50模块2：典型房企案例分析绿城产品特征精品策略——坚持以产品品质提升土地价值规模导向——靠规模效应打造项目的持续升值能力产品力——“3硬+1软”硬件1——建筑外立面和大堂：典雅/气派/高品质感/材质优良硬件2——社区园林：公园式园林绿化/参与式的景观和小品硬件3——住客会所：业主和住客的大会客厅/高雅公共生活空间软件——物业管理：安全/可靠/温馨/细致/周到产品代表——绿城51模块2：典型房企案例分析多层公寓——桂花系列产品整体以低密度、低容积率、高绿化率规划层次清晰，强调环境意境四坡屋顶、三段式墙面、八角窗等经典外观特征高层公寓——绿园系列强调宅间景观的营造建筑对外视域范围大独立别墅——玫瑰系列建筑风格清晰强调私家花园的功能产品代表——绿城实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品从普通住宅到别墅，不断升级改善52香醍系列（2009-2012）托斯卡纳风格，手工打磨的文化石户型上200-300平米，与滟澜山套型在400平米相比更紧凑，但也实现了别墅的居住生活。产品标志性项目评价项目图片龙湖花园（1997-2001)香樟林（2001-2003）蓝湖郡（2003-2006）首创重庆板式围合、景观先行的混合别墅产品，拉开龙湖高品质产品开发的序幕。高档定位的都市顶级独栋别墅，大幅提升龙湖的产品形象。独栋加联排的超大型别墅社区，在原有纯粹北美别墅产品的基础上，开发出了地中海风格别墅品质和产品开发都跃上新台阶。联排别墅加花园洋房、高层住宅等混合而成的龙湖花园建成后在建筑、景观、配套、物业管理等方面成为成为重庆楼市标杆，1998-2002年间连续蝉联第一、第二、第三届重庆市“十佳住宅小区”评选第一名。香樟林别墅被房地产业内人士评定为国内最精致、最典雅的北美风格别墅，万科董事局主席王石曾说要看地道的北美风格别墅不需要出国只要到香樟林就可以了。蓝湖郡推出后成为重庆高端别墅住宅的典范，成为龙湖在重庆的第二个龙湖大社区。滟澜山（2007-2009）坡地式的园区，托斯卡那风格园林，以纯自然的手法打造蔷薇与银杏的庭院联排产品作出了独栋的感觉下沉式庭院，地下车库停车滟澜山推出后即受到业内和客户的极大关注。香醍漫步、香醍溪岸、蔚澜香醍推出后受到客户追捧。模块2：典型房企案例分析产品代表——龙湖53产品代表——龙湖龙湖产品线已经覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、购物中心、写字楼等形态。产品规划战略采取产品差异化战略和产品模块化战略，并注重产品的细节营造和创新求变。花园洋房、高层别墅香醍溪岸龙湖滟澜山代表项目颐和原著花盛香醍顶级公寓唐宁one香樟林蓝湖郡商业项目北城天街紫城天街西城天街龙湖花园龙湖西苑龙湖南苑模块2：典型房企案例分析5420082004200520062007200820092012Q1成都、北京西安、上海天津沈阳、无锡、常州、青岛、杭州龙湖上市深耕重庆09年销售金额已达183.4亿，同比增长59.5%销售金额102亿，全国9家破百企业之一销售金额34.68亿元销售金额115亿，全国13家破百企业之一新进入城市销售金额22.25亿元销售金额12.82亿元在北京、上海两个品牌高地的基础上，继续围绕长三角和环渤海进行扩张，并适度根据国家中部崛起的战略选择城市进行布局龙湖将增持投资性商业物业，计划在5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右的投资性物业，将土地储备中的投资性物业提升至15%，力争每年租金的增长保持20-25%的水平区域扩张战略产品线扩延战略龙湖上市后更加强化产品线布局战略，城市进入明显加快，截至2012年1季度已进入11个城市10年1季度销售金额已达45.2亿，同比增长78.6%大连1995产品代表——龙湖模块2：典型房企案例分析全国数百员工实地观看项目所在地楼盘，拍摄图片产品中心产品中心与其他部门相对独立存在，成为龙湖核心优势之体现

专人分类分析比较修饰，统一入库海外专业设计事务所海外作品国内专业设计院成功案例公司自身在全国异地已成功实施的案例高层进行同业互访企业从成立伊始就开始有意识的收集、积累全国甚至全世界优秀的景观、外立面、房型等数据。时至今日，取得了大量的成果，初步完成企业内部最核心部分——产品中心。龙湖产品线分析龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制。不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。55模块2：典型房企案例分析56产品模式化，打造龙湖标准上海龙湖滟澜山在别墅项目中，优先使用颜色鲜艳的小雏菊北京香醍漫步上海龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡北京龙湖滟澜山在别墅项目中，善于利用天然河道，打造浅滩、流水上海龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡在地中海别墅项目中，花盆皆使用渚色陶制花盆北京龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡模块2：典型房企案例分析57产品模式化，打造龙湖标准上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路主打文化石，由专人手工打磨在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或仿树皮上海龙湖蓝湖郡模块2：典型房企案例分析58龙湖地产通过建立三大产品战略，实现产品快速复制与产品创新双重功效。积木理论建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积木搭建方式，有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品独特性要求的矛盾。突出景观优势龙湖独有的五重景观体系和坡地景观成为龙湖一线城市项目的标签，加大了龙湖项目的差异化特征，成为龙湖产品核心。产品创新产品品类不断创新、升级，加强产品独特性，满足客户随着物质水平提高后对高品质住宅的更高追求。龙湖产品打造模块2：典型房企案例分析典型房企案例分析—小结集中力量打造一种特色产品体系，精益求精不断创新，成为该细分领域的领跑者。如星河湾建立了星河湾产品系列，精益求精，不断深化改进，成为城市豪宅标签。星河湾建立标准化的产品体系后，进而全国性复制，取得了较大的成功。1精细化产品打造，立体园林实景、完善的物业管理服务成为产品制胜的法宝。龙湖、绿城、星河湾均是这方面的代表企业，打造特有的产品气质，建立产品信任，实现项目价值最大化。2企业在建立标准产品线的基础上，根据项目的土地属性和客户需求进行产品创新。龙湖、绿城、星河湾均是这方面的代表企业。如龙湖90%的复制+10%的创新，绿城北京御园各期产品的创新。36060产品战略规划制定与实施PART3——企业产品战略规划模块3确立产品战略规划方案模块1产品线梳理模块2产品线选择模块4产品战略规划方案实施61模块1产品战略规划——产品线梳理研究通过对中航地产现有的土地储备和项目进行梳理，规划中航地产未来的产品线。产品战略规划制定与实施深圳珠海东莞佛山海南长沙成都苏州北京长春土地储备梳理近期产品线规划方向项目的梳理产品线的梳理客户特征土地属性特点产品特点62客户梳理是产品线梳理中的重要组成部分。通过对客户的梳理了解客户需求偏好，总结客户构成的线条结构，从而可以更好地进行产品定位。模块1产品战略规划——产品线梳理研究客户特征梳理采取定量或定性研究方法对项目已成交客户进行分析研究，确定客户需求偏好。对典型项目客户进行访谈，了解其需求特征成交客户梳理客户特征梳理潜在客户群分析基于整体市场环境，分析潜在客户产品战略规划制定与实施63模块2产品战略规划——产品线选择产品线分析角度产品线结构特色产品盈利性分析产品市场定位产品线结构特色产品线宽度分析产品线长度分析产品市场定位产品相关度产品整体营销目标综合考虑产品线内部相关度、产品线之间的关系，避免内耗。适度延长产品线长度使得产品线更加丰满。从整体营销目标角度考虑，建立企业产品线。企业财务扩张策略决定企业产品线的选择，不同产品线的盈利水平和现金流情况不同产品战略规划制定与实施64模块2产品战略规划——产品线选择盈利性分析利润水平回款速度现金流的稳定性住宅低端低快一般中端中快一般高端高慢资金压力大写字楼自持//前期资金压力大，后期现金流稳定商业自持//前期资金压力大，后期现金流稳定企业在选择产品线时，需要与企业的财务战略相匹配，同时考虑土地储备是否支持该类产品的建设。中航上市后选择稳健的财务策略还积极的财务策略关系到产品线如何搭建。如果企业选择快速扩张，迅速拉升企业市场份额及盈利水平，则可以选择先进行中高端住宅的产品线建设，帮助企业快速实现财务目标。企业财务扩张策略决定企业产品线的选择，不同产品线的盈利水平和现金流情况不同产品战略规划制定与实施65模块3产品战略规划——产品战略规划方案产品战略规划步骤：先构建产品线系列，在此基础上建立产品标准化体系。产品战略规划方案建立产品线系列建立产品标准化体系产品战略规划制定与实施66模块3产品战略规划——产品战略规划方案建立产品线系列选择企业合适的产品线系列，建立标准化产品系规范。配套企业完成原有土地储备产品分类。定义不同产品系列之间的差异性定义产品与客户需求之间的关联性强化项目的主体与品牌的识别性奠定产品标准化和创新的前提基础产品战略规划制定与实施根据中航的长期和短期发展需求及资金和现有土地储备情况，研究制定适合中航发展的产品运营模式，定位产品线。优化产品线内部条线组合，突出产品系的综合竞争力。避免产品线之间的产品重叠交叉等。定位产品线系列，优化产品线模块3产品战略规划——产品战略规划方案建立产品线系产品战略规划制定与实施6768模块3产品战略规划——产品战略规划方案建立产品标准化体系建立标准化产品体系，明确标准化定位标准，缩短土地运营时间，实现企业快速完成全国布局。减低项目成本，便于实行成本控制，建立标准化体系单体、户型标准化公共空间标准化安保系统标准化景观、建筑标准化内装修标准化样板房标准化小区VI设计标准化……产品规划标准化内容项目定位标准化内容项目选址标准目标客户细分项目运营模式产品规划设计标准产品战略规划制定与实施模块4产品战略规划——产品战略规划实施合作模式中国房产信息集团设计公司提交产品战略整体报告提交产品线标准化报告提交产品线细部设计方案﹢定期反馈沟通机制产品战略规划制定与实施69设计公司明确基础产品设计图纸、材料选择、品牌推荐、营销道具设计方案比选等单体、户型设计标准库公共空间设计标准库安保系统设计标准库景观、建筑标准化设计标准库、内装修设计标准库样板房设计标准库小区VI设计设计标准库模块4产品战略规划——产品战略规划实施实施方案——设计院完成产品线标准库建立设计院根据中房信完成的产品战略规划研究成果，打造产品线的标准库。比如单体、户型标准设计库、景观、建筑标准设计库。产品战略规划制定与实施7071进度安排及团队72进度安排项目计划2012年7月启动，2011年6月完成

第一阶段第二阶段第三阶段

2012.72012.82012.92012.102012.112012.122011.12011.22011.32011.42011.52011.6项目启动

资料梳理

内、外部访谈

案例分析

数据统计

项目报告撰写

报告完成

项目阶段性报告项目启动会73阶段工作分解第一阶段：企业产品战略研究及案例分析

第二阶段：中航地产产品线梳理

第三阶段：产品战略规划方案制定与实施历时4个月，10月底提交报告历时4个月，2月底提交报告历时4个月，6月底提交报告提交研究技术思路、企业产品战略目标研究、案例研究成果提交储备土地属性、客户特征，产品梳理和分析的研究成果产品战略规划最终成果汇报74克而瑞在市场研究、城市进入研究、企业研究方面占有较为明显的优势。服务过众多开发商，如融侨地产、恒大地产、海尔地产、首开地产、远洋地产等知名开发商。研究成果研究成果75专家团队介绍联合证券鱼晋华中银国际田世欣光大证券赵强申银万国殷姿元大京华柴妍……

开发商企业万科 徐金明万科物业 余小广龙湖 韦华宁中海总部 霍洪勋中海华东周圆金地上海陈卿……

相关研究人员

专家团队华东师范大学东方房地产学院张永岳上海克而瑞信息技术有限公司/上海易居房地产研究院丁祖昱上海克而瑞信息技术有限公司/上海易居房地产研究院李战军上海克而瑞信息技术有限公司/国际产品部方兴……++76研究中心顾问专家团队专家团队开发商企业项目顾问服务总负责：张燕协调支持咨询中心项目执行负责陈啸天、牟增彬相关研究人员CRIC全国各地机构专家委员会项目执行委员会项目团队架构中国房产信息集团

上海克而瑞信息技术有限公司将组成一个强大的分层级质量控制的团队，确保为贵公司所提供的服务的质量和品质总部研究中心北京公司77中国房产信息集团上海克而瑞信息技术有限公司将为项目成立专门团队团队姓名职位职责专家团队张永岳华东师范大学东方房地产学院院长房地产经济研究所所长易居中国/上海易居房地产研究院院长资深专家，为项目核心问题把关定向丁祖昱中国房产信息集团/上海克而瑞信息技术有限公司总经理首席执行总裁易居中国/上海易居房地产研究院副院长李战军上海易居房地产研究院发展研究所所长浦东改革与发展研究院房地产经济研究中心主任浦东新区房地产业协会副秘书长、浦东新区政府特聘城镇规划咨询专家方兴中国房产信息集团/上海克而瑞信息技术有限公司国际产品与业务开发部总监总负责张燕中国房产信息集团副总裁易居中国/上海克而瑞信息技术有限公司副总裁上海克而瑞信息技术有限公司华北区域中心总经理项目总体负责，项目发展思路拟定，报告质量把控顾问团队陈啸天中国房产信息集团/上海克而瑞信息技术有限公司研究中心总经理项目具体管理，项目全程跟进，报告成果制作牟增彬中国房产信息集团/上海克而瑞信息技术有限公司北京机构总经理孟音中国房产信息集团/上海克而瑞信息技术有限公司研究中心咨询总监王秀玲中国房产信息集团/上海克而瑞信息技术有限公司北京机构研究咨询总监张金中国房产信息集团/上海克而瑞信息技术有限公司研究中心研究经理项目组成员张化东、张园园、刘涛、台跃华、蒋丽君、蒋晓群等项目组团队78专家团队介绍姓名专业经验张永岳著名房地产经济学家，教授、博士生导师。现任华东师范大学商学院院长、东方房地产学院院长、上海易居房地产研究院院长。同时，兼任中国房地产估价师与房地产经纪人学会副会长、中国房地产业协会理事、上海市经济学会副会长、上海房产经济学会副会长等社会职务。是房地产业产、学、研一体化的主要推动者之一。丁祖昱拥有上海华东师范大学房地产经济学本科学位，澳门科技大学MBA学位。一手组建上海克而瑞信息技术有限公司，他还担任房地产业界具有较高的知名度和影响力的中国房地产协会中介委员会秘书长，同时他还是中国房地产及住宅研究会常务理事，国家住房和城乡建设部房地产市场监测司专家。李战军毕业于哈尔滨工业大学工业和民用建筑专业和东北师范大学经济专业。先后在哈尔滨工业大学、中共安徽省委党校、上海市人民政府经济体制改革办公室、上海市住房制度改革办公室、上海市公积金管理中心、上海市锦江集团财务公司、上海香港街开发有限公司、上海亚东投资咨询公司等部门任职工作。1995年创建浦东房地产经济研究中心。方兴注册会计师（加拿大）以及注册金融师。曾经在各大国际银行担任证券分析师，监测包括香港和大陆在内的众多房地产企业动态以及行业动态，工作过的国际银行包括有美林证券、花旗银行、瑞士信贷、以及汇丰银行。2005-2006年，在房地产直接投资领域工作就职期间，曾经担任ING房地产大中华区房地产研究和战略部总监。朱靖雷毕业于同济大学，作为访问学者参与哈佛大学亚洲项目、普林斯顿大学今日商业峰会曾在麦肯锡和埃森哲公司担任咨询顾问，现为罗兰•贝格公司高级咨询顾问先后参与过为国内排名前十的房地产企业制定集团战略；为上海领先的住宅开发商设计产品策略；为国内领先的能源分销企业制定业务战略；为广东地区领先房地产企业设计业务战略；为国内领先的商用车企业制定品牌战略；为国内领先的微车企业制定业务发展战略；为国内领先的发电集团制定企业上市战略；为国内领先的输配电企业实施业务流程重组；为“西气东输”项目制定业务发展战略项目组团队79方法和能力主要项目行业经验专业经验语言能力教育情况张燕四川大学本科学位四川省社会科学院硕士学位

职位:

中国房产信息集团副总裁上海克而瑞信息技术有限公司副总裁

上海克而瑞信息技术有限公司华北区域中心总经理

中文

英语国籍:中国主要负责运做的区域案例：深圳•蓝色盐田（配合政府规划，进行区域功能定位、项目展示）成都•中产城东（结合政府新规出台，用市场导向定义区位特征，为开发商进入造势）上海•嘉兴潮（从客户入手，通过逆市购房，引导市场重新建立区位认识）主要负责的媒体营销项目：成都•置信丽都（三期）成都•河滨印象成都•万科城市花园（二/三期）成都•宏信阳光上东成都•粼江峰阁上海•安亭新镇上海•圣莎酒店上海•大华锦绣满堂上海•大华锦绣华城上海•大华水岸蓝桥房地产区域品牌推广项目营销策划媒体营销区域项目操作项目营销策划媒体营销拥有中国房地产媒体营销及项目策划的丰富经验。自1999年，先后担任《深圳特区报》房产部资深编辑、《成都商报》房地产事业部主任、《先锋•居周刊》执行副总编、《新民晚报》房地产事业部主编。拥有三地房地产媒体运营的成功经验，熟悉三地房地产市场，特别对于房地产区域品牌推广及大型项目营销策划的媒体运做具有资源整合优势和专业操作能力。项目组团队80方法和能力主要项目行业经验专业经验语言能力教育情况陈啸天同济大学美国沃顿商学院

职位:

上海克而瑞信息技术有限公司·研究中心

总经理

中文

英语2000.8---今上海克而瑞信息技术有限公司研究中心总经理国籍:中国上海市房地产十一五规划课题上海市新建商品房辅助决策咨询系统开发上海天鸿嘉定新城地块可行性研究报告天地源长三角城市房地产市场进入战略研究恒大集团上海房地产市场进入战略研究报告上海绿庭嘉善房地产市场进入报告瑞士信贷第一波士顿宝山商业项目评估咨询SPG盛高置地常熟项目定位研究东昌长三角城市群发展研究中航资本大连综合项目定位研究万科地产长三角城市房地产投资潜力研究SPG天津房地产投资潜力研究卓越地产长三角房地产投资潜力研究中航资本十大城市房地产市场投资价值研究瑞安上海、武汉、重庆高档住宅投资潜力研究房地产市场研究房地产项目研展房地产产品线研究房地产企业战略研究项目定位项目咨询企业战略市场研究国内房地产专业和能级提升的积极倡导者，长期致力于房地产行业细分市场的基础性和前瞻性研究，主持并参与了百余项房地产应用性研究项目，其中涉及市场、企业战略、商业、客户需求、产品、营销等诸多领域。

项目组团队81方法和能力主要项目行业经验专业经验语言能力教育情况牟增彬黑龙江大学

信息管理专业

职位:

上海克而瑞信息技术有限公司

北京机构总经理

中文

英语国籍:中国融侨地产石家庄城市进入报告北京市房地产风险评估报告远洋地下室产品调研及分析

万达集团河北廊坊万达广场市场研究及定位报告

恒大地产石家庄恒大城项目定位远洋地产北京大望京项目定位报告北京优秀赏住宅项目全案策划北京朝阳无限项目住宅全案策划北京韦伯豪写字楼项目全案策划北京海开冷泉大型项目区域规划、定位及一级开发顾问，首开区产品定位廊坊白家务大型项目（4000亩）市场研究、规划及产品定位廊坊万庄大型项目（23平方公里）区域规划及首开区产品定位房地产投资决策咨询项目定位房地产市场研究房地产销售代理营销策划项目定位项目咨询项目策划市场研究12年房地产开发、房地产流通服务、不动产投资决策咨询、项目咨询及管理经验，曾工作于多家著名开发商和顾问公司，主持和参与过30多个项目市场研究、项目规划、产品定位、营销策划等工作。项目组团队82方法和能力主要项目行业经验专业经验语言能力教育情况孟音华东师范大学人文地理学 硕士中文英语2004.6---今上海克而瑞信息技术有限公司研究中心咨询总监

国籍:中国照片市场研究方法与体系城市竞争力评估城市进入战略项目评估与定位项目组团队职位:

上海克而瑞信息技术有限公司·研究中心咨询总监万科地产企业战略咨询金地集团企业战略咨询上实地产企业发展战略咨询上实地产2008～2012年住宅开发业务战略万科企业应急战略研究中海企业应急战略研究景瑞住宅产品发展策略咨询项目泰达·津滨发展组织体系咨询SPG战略规划咨询项目海尔地产标杆企业战略研究上海凯迪地产集团发展战略咨询恒大集团上海房地产市场进入战略研究天地源长三角城市房地产市场进入战略研究东昌长三角城市群发展研究万科地产长三角城市房地产投资潜力研究卓越地产长三角房地产投资潜力研究中航资本十大城市房地产市场投资价值研究杭州天鸿项目可行性研究报告房地产市场研究房地产企业战略研究房地产土地研究房地产项目研展房地产政府课题83方法和能力主要项目行业经验专业经验语言能力教育情况王秀玲同济大学经济管理学院管理学博士研究方向：房地产金融职位:

上海克而瑞信息技术有限公司

北京机构研究咨询部总监首席分析师

中文

英语国籍:中国融侨地产石家庄城市进入报告南皋影城项目可行性分析北京房地产市场风险评估

2008-2009年房地产市场回顾及预测远洋地产别墅地下室产品调研分析远洋亦庄项目市场调研及定位报告北方中惠石景山项目定位报告

万达集团河北廊坊万达广场市场研究及定位报告

恒大地产石家庄恒大城项目定位远洋地产北京大望京项目定位报告济南领秀城项目（总建筑面积326万㎡）市场研究和定位上海海港国际贸易中心项目市场研究和产品定位房地产市场研究项目定位及可研性研究房地产营销策划房地产政府课题项目定位项目咨询项目策划2002年，涉足房地产领域，主要从事市场研究和前期项目定位工作，服务项目涉及普通住宅、高档公寓、写字楼、购物中心、酒店等多种物业类型。服务的客户包括远洋地产、首开股份、恒大地产、万科、金融街股份、龙湖地产、首创集团、万通地产、中铁置业等著名房地产开发商。

2006-2009年，参与建设部关于《建筑经营学》、《建筑经济学》《房地产学》、《建筑节能学》等一系列课题研究，并受到相关领导好评。项目组团队84方法和能力主要项目行业经验专业经验语言能力教育情况张金职位:上海克而瑞信息技术有限公司·研究中心研究经理

中文

英语2006.4---今上海克而瑞信息技术有限公司研究中心研究经理国籍:中国照片房地产市场研究房地产项目研展房地产产品线研究房地产客户需求研究

房地产

企业战略研究市场研究项目定位项目咨询企业咨询项目组团队上海师范大学人文地理学 硕士研究方向城市土地利用万科集团市场营销部市场研究及营销管理万科上海区域营销分析及项目监测南昌万科主流产品体系建设与战略选择无锡万科魅力之城客户需求研究万科全装修房客户需求研究万科上海区域项目量价研判镇江万科魅力之城C/