京东企业战略管理

京东商城

企业战略管理CONTENTS京东商城概况外部分析内部分析京东战略分析1概述京东商城2023/2/3京东的发展史概况1998年6月18日，刘强东先生在中关村创业，成立京东公司。2001年6月，京东成为光磁产品领域最具影响力的代理商，销售量及影响力在行业内首屈一指。2004年1月，京东开辟电子商务领域创业实验田，京东多媒体网正式开通，启用新域名。2006年6月，京东开创业内先河，全国第一家以产品为主体对象的专业博客系统――京东产品博客系统正式开放。京东在由第三方电子支付公司网银在线与中国计算机报联合主办的“网银杯”2006超级网商评选活动中，荣获“最受欢迎的IT产品网商”称号。2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，以全新的面貌屹立于国内B2C市场。2008年，标志着京东公司在建司十周年之际完成了3C产品的全线搭建，成为名副其实的3C网购平台。所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电”。2009年1月，京东获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2,100万美元的联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。2月，京东尝试出售特色上门服务，此举成为探索B2C增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现。2010年6月，京东商城开通全国上门取件服务，彻底解决网购的售后之忧。2013年3月30日，京东，去商城化，全面改名为京东，随后更换LOGO。2013年3月30日，启用JD.COM域名，并将360buy的域名切换至JD。此外，“京东商城”这一官方名称将被缩减为“京东”。2023/2/3京东自建物流体系包括6大物流中心、27个城市仓储中心、近1000个配送站点和300余个自提点，覆盖全国超过360个核心城市、1170个区县，仓储总面积达100万平方米。自营物流体系在提高用户服务水平的同时大大降低运营成本，实现了货物自动存取、输送和分拣，自动化作业，保证全程准确、高效、安全。2023/2/3Figure3京东2004-2012年的销售额（来源：京东官网）京东作为中国最大的网络零售商，在过去9年以近200%的年均速度增长，增速超过业界平均速度3倍以上；注册用户数持续高速增长，目前拥有约1亿的优质用户，活跃用户比例与客户年平均消费额高出业界平均水平，日均PV超过2亿，日均UV超过1500万，日订单量约100万。2023/2/3企业使命和战略目标企业使命：让生活变得简单快乐。战略目标：全品类战略。京东商城本着“让购物变得简单、快乐”的使命，以“诚信、客户为先、激情、学习、团队精神、追求卓越”的价值观，立志做中国最大、全球前五强的电子商务公司。愿景：成为全球最值得信赖的企业！

核心价值观：客户为先：消费者、供应商、卖家；感恩、服务、成就；诚信：正直坦诚、勇于担当、信守诺言；团队：以人为本、大局为重、互信合作；创新：持续学习、不断改进、包容失败；激情：只做第一、享受工作、永不放弃。京东JD.COM-专业的综合网上购物商城，销售超数万品牌、4020万种商品，囊括家电、手机、电脑、母婴、服装等13大品类。秉承客户为先的理念，京东所售商品为正品行货、全国联保、机打发票。京东（JD.com）是中国最大的自营式电商企业，2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。目前，京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市（股票代码：JD），是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。2014年，京东市场交易额达到2602亿元，净收入达到1150亿元。2023/2/3京东现在B2C（Business-to-Consumer），商家对客户，卖家的独立商城，与买家直接产生交易，当今最普遍的模式。案例：京东商城、当当网、卓越、凡客等等。C2C（Consumer-to-Consumer），客户对客户，实际上就是一个交易的平台，提供给卖家与买家自行交易。案例：淘宝、易趣、拍拍。2023/2/3B2C、C2C淘宝商城模式：平台，完全非淘宝自营，淘宝不负责商品的采购、仓储、销售、快递和售后；京东模式：准平台，主要是京东自营，有部分入驻商家，京东自营商品京东完全负责商品的采购、仓储、销售、快递和售后（指退换货方面，不是维修）。质量有保证、送货速度极快、可刷卡货到付款、退换货方便、客服不错。而所有这些都是淘宝商城和非京东自有商家所不具备的。但是现在京东也有往平台化方向发展的趋势（非京东自有商家入驻）。2023/2/3京东模式浅谈2023/2/3京东logo2023/2/3京东创始人---刘强东刘强东，1974年2月14日出生于江苏省宿迁市，京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官，毕业于中国人民大学。1998年6月18日，在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。2004年，初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”（京东商城的前身），并出任CEO。2009年，他再次入学，就读中欧国际工商学院EMBA。2010年，获得“创新十年”评选活动“未来十年新经济人物”。2011年，出席年度华人经济领袖盛典，并获得“2011年度华人经济领袖”。2012年，入选《财富》（中文版）2012年"中国40位40岁以下的商界精英"榜单，并位居榜首。2013年，担任第十二届上海市政协委员。2014年，刘强东以530亿元人民币的财富位列《胡润百富榜》第九。2015年，首次入选《财富》“全球50位最伟大的领导者”。2015年10月1日，刘强东与“奶茶妹妹”章泽天在澳大利亚举行婚礼。2外部分析京东商城

波特五种竞争力量模型迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五力模型替代品产业竞争者潜在竞争者供应商购买者主要竞争对手：淘宝，天猫，苏宁易购，国美在线，亚马逊，卓越网，当当网，库巴网，1号店，趣玩网，麦包包等。竞争焦点：本金和效率的竞争。纵观各类通路形态，因为电商是依托于网络的大规模的运营途径，因为电商本金中没有多种损耗，咱们的全数库存只会集中在国内少数几个库房，所以，电商的库存周转十分快，如此就可觉得这个行业链带来显眼的本金节约。

电商对于牌子公司的第二个价钱，就是电商平台可觉得牌子公司供给快速便捷的展现，本金更低，效率更高。无界限、无地方限定，覆盖面更广。网络无处不在，这就是身处于网络的公司长处。可觉得产品供给无地区限定的全部展现，同时厂商在电商途径供给新的商品展现，并不需要样机、展台等等，也节约了展现款项。本企业的行业地位：京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。是中国B2C市场最大的3C网络购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。竞争趋势：京东未来将从纯电商向以电商为主线的超越电商方向发展。京东商城未来战略的核心是三个方向，以技术为驱动的自营电商业务；以技术为驱动的开放服务业务；以技术为驱动的数据金融业务。2023/2/31.现有企业的竞争潜在进入者的威胁不容小觑，目前网络购物环境与几年前大不同，日趋规模化，竞争日益激烈。尤其是风险注资后，给京东商城规模注资扩张形成很大压力。加上3C产品行业毛利低，价格变动大，大量的市场推广会导致运营成本上升，亏损额大，如果提升价格高则会失去市场竞争力。还有一方面是面对淘宝、当当网等竞争对手的威胁。电子商务人才缺口大，尤其是一线运营人才。B2C电子商务的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系。但目前我国的诚信制度尚不完善，对京东这样的B2C电商来说是一个大的挑战。另外，电子商务的发展离不开物流体系的支撑，但是我国目前物流体系的不完善，复杂的城乡格局导致物流的配送令消费者不满意。2023/2/32.潜在进入者的威胁购买者的议价能力主要包括买方的数量、集中程度、讨价技巧、转换成本、信息掌握、产品的差异化等。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。价格是目前B2C电子商务公司竞争最主要的手段，这主要是因为消费者转换成本很低，网络购物还不是消费者主要的消费模式，整个B2C行业还处于跑马圈地阶段，为了获得更多的市场份额，争相降价，打出全网最低价的招牌是企业常用的市场推广手段，所以消费者的议价能力在这里是相对较高。随着电子商务平台网站的发展，B2C网站的增多以及售卖产品种类的丰富，产品的异质性会得到减弱，即各大网站同京东商城提供相同的产品，如若价格相似，消费者会根据自己的喜好选择网站，京东商城会失去优势，消费者讨价还价的能力会加强。而京东又是不断在扩大规模的发展时期，成本难减，故购买者议价能力对其影响还是很深。2023/2/33.购买者的议价能力无法持续的低成本2023/2/3供应商的议价能力主要包括了供应者的集中程度和行业集中度、供应品的可替代程度、本行业对于供应者的重要性、供应品对本行业生产的重要性、供应品的特色和转变费用、供应者前向一体化的可能性、本行业内企业后向一体化的可能性、信息的掌握程度等。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。电子商务是未来发展的趋势，各实体企业均把电子商务看作未来发展的重中之重，但B2C电子商务行业规模还不大，对大型的的供应商如联合利华、联想等的议价能力还很低，特别是生产型企业也在逐步涉及电商行业，开始组建自营的电子商务部门，如果实体企业能够探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的依赖程度就会大大降低，这时B2C电子商务公司的议价能力就会很低。目前京东商城的供货商主要是大型的传统的生产企业，比如联想、佳能、飞利浦等，由于京东商城极大的售货能力，供货商愿意提供的优惠的产品。但是由于网络售卖商家的增多，导致供货商的议价能力增强，进而成本会提高，这不利于京东商城低价的策略，会对以后的销售造成显著地影响。2023/2/34.供应商的议价能力替代品的威胁主要包括替代品的赢利能力、替代品生产经营企业的经营策略、购买者的转换成本等。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。虽然说京东商城目前是我国国内最大的3C网购平台，但是传统购物方式和电视购物等直销方式以及电子商务网站发展的迅速和其他一些极具竞争力网站的兴起，给消费者提供的服务也越来越优质，给京东商城带来了极大的威胁，稍有不慎，京东商城就会被其他的电子商务网站取代，可能是新兴的网站，也可能是现有的电子商务网站。2023/2/35.替代品的威胁3内部分析京东商城（VRIO模型）京东的总部设在北京，并在北京、上海、成都、广州建有自有仓储基地，在成都有技术研究所，在宿迁有全国客服中心。自建物流体系已覆盖全国360个城市，全国地级市覆盖率已超过70%。京东在2007年获得今日资本首轮千万美元投资；2009年1月获得今日资本、雄牛资本及投行梁伯韬私人公司共计2100万美元投资；2011年获的俄罗斯数字天空技术、老虎基金等6家共计15亿美元的普通股权融资。2014年5月22日，京东在美国纳斯达克正是挂牌上市，首日估值近300亿美元，是成为仅次于阿里巴巴、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司。2023/2/31.1京东的有形资源京东是一家技术驱动的公司，从成立伊始就投入巨资开发完善可靠、能够不断升级、以电商应用服务为核心的自有技术平台。我们将继续增强公司的技术平台实力，以便更好地提升内部运营效率，同时为合作伙伴提供卓越服务。京东自涉足电商以来，坚持做正品行货，把客户体验放在第一位。随着京东规模的不断扩大，京东的品牌知名度也不断提高，企业形象也越来越深入人心。2023/2/31.2京东的无形资源京东商城内部人力资源储备充足。目前，京东拥有正式员工超过2万余人，物流方面的专业配送人员有24412个。由于公司的扩张，每年招聘员工人数都在翻倍。通过多年的快速成长，京东的品牌影响力不断在扩大，这也为公司吸引高端人才打下了坚实的基础。高精尖人才的加盟也为京东的发展提供了人才保障，同时，京东一直都在坚持校园招聘，在各大高校的影响力也逐步扩大，每年都会有大批的优秀高校毕业生来到京东。年薪10万，有股权，前半年无工作任务，接受培训，在电商市场很少会有京东这么吸引大学生的条件了。京东还拥有一支职业素养高、专业能力强的管理团队。企业创始人刘强东自己曾就职于一家著名外资企业，积累了很多一线及管理的经营，在商学院攻读了两年EMBA，不仅专业知识丰富、实战经验丰富，还有良好的优质同学关系。京东的管理团队也堪称豪华。最早加盟的京东COO沈浩瑜曾任百度高级副总裁，熟悉上市公司营销管理及信用支付管理;副总裁吴声曾任凡客副总裁，擅长公关和政府关系;CMO蓝烨曾任宏碁中国大客户部负责人，在供应链管理、IT渠道经验丰富;CTO王亚卿曾任Oracle全球副总裁，在技术后台上颇有研究。成熟的管理团队只能说明京东的价值是得到了广大的认同的。2023/2/31.3京东的人力资源1.京东自建物流能力稀有：自建物流体系已覆盖全国360个城市，全国地级市覆盖率已超过70%。2.京东特色服务能力出众：京东将取件、检测、维修和送回都做了；与厂商进行过测算，京东售后服务成本低于传统售后服务中心玩法；京东自建了800人的维修工程师团队，还将扩大售后服务业务目前用于升级京东服务，不会外扩。3.京东行业口碑：定位精确，定位正品，发货速度快，付款配送，客服的回复。

2023/2/32.京东稀有性分析自诞生以来，头顶中国电商神话光环的京东就面临着一个阴影，亏损。日前，《财富》公布的中国企业500强更是将京东的这种囧境进行了最直接的展现。根据这份报告，京东排名从2014年的79名大幅跃升至45名，远超竞争对手苏宁云商(002024,股吧)和阿里巴巴。上市之后的京东依然未能走出亏损的局面，今年第一季度财报显示，京东当季净营收人民币366亿元（59亿美元），同比增长62%，超出分析师预期；净亏损人民币7.102亿元（1.146亿美元），每股净亏损0.15元，不及分析师预期。京东官方却并不认为亏损是个问题，在创始人兼董事长刘强东看来，京东的亏损属于战略亏损，因为业务长期发展的需要，短期内无法考虑盈利，即使想要盈利也并不困难，只需要放慢增长速度就可以了。目前来看，京东商城面临的市场机遇确实很多，包括国际化、电商下乡以及O2O等等，这都是刘强东在积极推动的事情。像京东这样的一直为做大做好而经年亏损的企业，基本没有。2023/2/33.京东不可模仿性分析2023/2/34.京东内部组织组织结构经营模式

与其他企业的合作2023/2/3京东组织结构2023/2/3京东经营模式1、低价京东商城凭借低价，在国内电子产品销售的B2C渠道竞争中杀出了一条血路。以低价甚至牺牲毛利率的方式来获得大规模销量，从而获得利润，此外靠厂商返点和其他补贴获利，这是京东商城的一种盈利模式。2、支付方式京东商城现在提供货到现金支付、在线支付、银行电汇、邮局汇款以及公司转账等多种支付方式。其中在线支付是由支付宝，财付通、环迅支付和网银在线四家第三方支付服务商提供。另外京东商城还提供在广州地区提供工行牡丹国际信用卡、牡丹贷记卡的有息分期付款服务。3、配送方式京东商城为消费者提供快递运输、邮局普包、特快专递（EMS）、公路运输、中铁快运等多种配送方式。在北京、上海、广州市区的配送由自己组建的配送体系来完成，其余地区由外包物流公司提供，另外在北京、广州、上海三地设立多处自提点，向本地用户提供自提服务，京东商城在各地高校设置校园代理，高校学生订货免费由代理在校内送货。2023/2/3京东经营模式2023/2/3京东与其他企业的合作2014年3月10日，腾讯董事会宣布与京东建立战略合作伙伴关系：腾讯将以2.14亿美元收购京东15%的上市前在流通股份；京东则以100%的股权收购腾讯QQ网购和拍拍网，并吸纳其信息部门、物流运作人员、仓储地点、传播媒介等资产。京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的，不是我比他强，而是方向性的问题，这是没办法的。你知道京东现在多少人吗？5万人！阿里巴巴是慢慢长起来的，现在才23000人。收购加起来是25000人。你知道我为什么不做快递？现在京东5万人，仓储将近三四万人，一天配上200万的包裹。我现在平均每天要配上2700万的包裹，什么概念？中国十年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？而且它的60%收入是在中关村和淘宝，它自己网上不可能这么大量。所以，我在公司一再告诉大家，千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们。

——在方兴东与刘伟合著的《阿里巴巴正传》一书中，马云声称京东的模式存在巨大问题，将来会成为悲剧，不是我比他强，而是方向性的问题。他还表示，现在很多公司，包括腾讯，在战略上都存在很多的问题。

2023/2/3一个轶事2023/2/3首先京东和美国的亚马逊的模式类似，通过自建物流和用户体验打造一站式的电子商务服务。阿里巴巴最强大的在于其做的是规模，而京东无非就是从规模去运营。京东最大的竞争对手还是天猫，而通过自建的物流，成本极高，面对的是物流行业的竞争，京东依旧没有任何优势。物流是建立在有规模和订单的情况下，才能消化这么多运力。像京东一年投几十亿广告费，但是还是不足以消化京东物流。也就是一直亏，但是又不能不砸广告，一旦没单，物流和配送就变成了纯成本。一些看法4战略分析京东商城ST京东商城SWOT分析OWLOREM优势Strengths商业模式缺乏创新由于物流、服务成本过高，导致价格战处于劣势与竞争对手相比没有实体门店物流压力变大，后继乏力，服务质量下降劣势Weaknesses电子商务市场增长显著，需求也在不断上升国家政策的支持对如虚拟产品和电子书方面交易量提升有利于降低成本信息技术有了发展如最新的移动互联和物联网都对电子商务有一定的提升作用机会Opportunities价格对比，各种价格战的打响，京东在价格战上处于劣势相关法律尚不健全互联网的安全问题威胁Threats京东商城出色的物流系统用户体验优秀：丰富的产品品类、具有竞争力的价格、售后服务优秀与腾讯联盟的存在、潜在用户多、广告效应明显多年积累的品牌优势企业一体化战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向经营业务的深度和广度发展的一种战略。该战略是一个非常重要的成长战略，有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。而企业一体化战略又分为两种类型，即纵向一体化战略和横向一体化战略。就京东自身发展的特点来看，可以看出京东主要实行的是纵向一体化战略。在京东上市后，京东的CEO刘强东提到了“十节甘蔗”理论，所谓的“十节甘蔗”理论，实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的“甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。其实，十节甘蔗的说法比较贴切地抽象出了京东模式的实质，即把控整个零售环节，无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的是正是消费品零售行业的供应链模型，对应的是电商中的B2C模式。换句话说，京东的“十节甘蔗”实际上就是纵向一体化的具体实现。2023/2/3京东一体化战略多元化战略，又称为多样化战略或多角化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。这是一种产品-市场战略，企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。随着专业化的深入，电子商务公司发展到现在的程度，大多专业化巨头电子商务公司都面临一个困境——市场规模。以当当和卓越为例，这两个公司的线上图书业务加起来占线上图书市场的80%以上，在这样的情况下，如果坚持专业化，除了一个是客户群体自然增长和客户消费增大之外，就只能从竞争对手的顾客群体中去争取客户了。所以，多元化战略对于巨头电子商务来说，是经营的拐点。京东自2004年成立京东多媒体以来，一直以3C数码产品为主营业务，随后发展到家电行业，再然后于2010年高调进入图书市场，在2013年底京东获得虚拟运营商牌照，2014年京东金融全线上市，涵盖了基金、众筹、保险和贷款业务。从3C市场向家电、百货、图书等领域延伸。这种多元化转型，是京东其内在动力所决定的。京东自2007年全面部署其物流系统以来，就已经为其发展多元化战略提供了强有力的供应链支撑和良好的客户体验，所以在一定程度上讲，京东发展多元化战略是其发展的必然结果。2023/2/3京东多元化战略1.成本领先战略成本领先战略是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。成本领先战略以低成本来获得持久的竞争优势。成本领先企业只要能以同行平均或接近平均的价格水平就能增强其市场占有率，获得较高收益。在京东商城看来，电子商务对于传统零售产业的影响非常大，电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时，让品牌厂商获取合理利润，促进整个产业的良性发展，给产业链带来价值。京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东表示，在电子商务时代京东商城要做的就是，打造一个诚信、共赢、繁荣的B2C网络零售生态系统，将更多的品牌商、供货商聚合到京东商城的平台之上，借助于京东商城锻造的“高效率、低成本”供应链，开放信息、物流、财务系统，实现产业链各方的共赢$这正是京东实施最新战略的目的所在。2023/2/3京东竞争性战略差异化战略差异化战略是企业通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获得更高溢价的经营方式。企业经营的差异化表现在多个方面，如产品或服务本身、客户服务、品牌名声和渠道等。随着电子商务的发展，目前物流问题一直是制约电子商务企业进一步发展的瓶颈，而在各种电子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C企业，同样作为一家典型的B