分析：“互联网+”转型的最大敌人就是曾经最优秀的自己

分析：“互联网+”转型的最大敌人就是曾经最优秀的自己

你会说你的企业请的著名咨询公司、管理公司做的战略，请的顶级调查公司做的调研，我这个传统企业怎么干不过互联网思维企业，怎么就察觉不到这些预警呢？——最根本的原因就是你的企业管理太好了，而不容易突破创新者的窘境。当互联网携带众多的破坏性技术，威胁到传统企业的时候，传统企业成熟而健全的战略要求、管理体系、激励机制，并不会对那些需要用移动互联网产业力量所演化的小型、萌芽的市场来分配关键性的财务指标、人力资源。这些移动互联网在起初根本不会直接大张旗鼓去抢夺传统企业所拥有巨大优势的市场，而是在传统产业防守最弱的边缘地带发起悄然的攻击——所侵蚀的小市场对于传统的、成熟的市场来说，牙缝都填不满；但是问题关键是，这些小市场以后会长大。如果你隶属一个上市餐饮公司，想开办一个以移动互联网为基础的、体验为主、配送上门为辅的儿童餐厅，问题接踵而来。——所聘请的优秀市场调查公司告诉你，有市场，但是市场估计每年的销售额有500万。因为需要增加不少新的O2O工具和人才，还需要很多摸索，估计三年不会盈利。——财务老总会告诉你，我们的市值100亿元，要保持20%的增长，需要每年增长20个亿，办一个具有互联网基因的新型餐厅，500万的销售额对财务来说，简直是杯水车薪。——人力资源的老总会告诉你，这么一个外来的互联网和O2O的小伙子，怎么薪酬和行政总厨、漂亮的前台销售一样，维护以前稀稀拉拉几个粉丝的微博、微信，做做电商、做做大众点评，怎么也不值这么多的钱，还是算了吧。——即使你扛住了所有的压力，开了一个用互联网思维搭建的专注于中式儿童餐的餐厅，问题又来了。店长怨声载道：第一季度从互联网上来的销售还不到整个销售的3%，还不如前台几个小姑娘带来的客户多，而几个搞互联网的人光薪酬就占了30%。微博从几十个虽然涨到了将近1000个，但是慢得像蜗牛，还要花很多促销资源去做活动。这就是传统企业“互联网+”转型困境之所在——虽然互联网携带了一批具有破坏性的创新模式迎面而来，但是其市场不是足够的大、成长性或许不是足够快，稳定性不够，所以成熟的传统企业在分配资金、资源的时候，迫于增长的压力，不会对非常小型的市场进行投入，这与传统企业的规模不匹配，所以不是传统企业真正的“看不到”。更何况对传统企业的商业模式造成强大冲击的时候，或许还会需要传统企业进行自宫，这时候传统企业更是“做不到”。——可口可乐以7+X配方号称“正宗可乐”的时候，百事可乐定位于年轻人的可乐，可口可乐因为优势失去了反击的武器。百事可乐面对爱喝水、多喝水的年轻人，采取的大瓶装，让可口可乐强大、众多的瓶子供应商瞬变变成劣势，要改造这些供应商是多么难的事情，或许需要1-2年。曾经的供应链优势变成劣势。——360软件杀入免费的杀毒市场，瑞星和金山靠收费活得有滋有味的商业模式在一夜之间土崩瓦解。瑞星和金山何尝没有想过免费，但传统企业固有的商业模式成为了创新的掣肘。——当传统企业开创移动互联网版块的时候，所来自的压力并非在市场，最大的压力偏偏是传统企业内部对创新造成的反对力量。传统企业在一堆线下销售人员的基础上，要划拨更多的网络营销费用就不是一个容易的事情。——没有自建工厂、没有传统分销渠道、没有省级代理、没有市级代理，没有大卖场节庆费，没有零售店的专用柜台，利用网络销售了百亿元的手机，对于传统手机企业而言，大型的工厂、众多的代理渠道、零售店投入的终端设备、柜台，以前的一切优势在互联网思维重构的时候，反而成为了负担。这就是传统企业所遵循的资源依赖理论。这就是互联网化转型的最大障碍。——并不是你不想“互联网+”创新，而是被传统的模式所束缚。对于小型的市场，一个新兴的技术，并不能解决一个传统大企业的增长需求，你是否需要设立一个独立的机构，并且按照初始市场可能的投资回报以及利润率的特点建立精益创新、一个能够盈利的成本结构。——并不是你看不懂“互联网+”的趋势，而是传统的优势蒙蔽了你的双眼。你需要单独设立小型的机构，不管是孵化器，还是单独的公司，只要与目标市场的规模相匹配，以便更好抓住移动互联网创新所产生的小型市场发展机遇。——并不是你“互联网+”做得差，而是你传统业务做得太好。传统企业的资源分配流程难以将足够的人力、物力和资源集中在这些互联网思维初始市场的开发之上。详实的市场调查、优秀的规划、强大的执行力成为传统企业良好管理的基本特征，对于某一产品的改进、某一服务的提高等持续性的创新当然受益无穷。但是对于高度不确定的互联网创新市场，一个或许现在不存在的市场，是无法进行估计和分析的。当你看到专家对新兴市场未来的规模做出预测时