分析：“互联网+”由规模化向细分化、个性化、多样化演进

分析：“互联网+”由规模化向细分化、个性化、多样化演进

传统的企业管理，有严格的组织架构，从董事长到总经理，到董事会到监事会，从总裁到副总裁、高级副总裁等等，另外还有严谨的法人治理结构。传统的企业管理，有严格六个西格玛管理控制体系，有大团队到小团队的人力资源管理体系，有各种报告表格，有预算的制定、职责权利义务的配置，薪酬分配方案，企业文化建设，然后把这些一股脑注入庞大的、严谨的CRM、ERP等等。就是这些严格遵循和严谨将企业搞得晕晕乎乎。所有的人都会认为，我们这些管理不是挺好的吗？沿用了这么多年，不是挺有效的吗？移动互联网来了，不是一样对付吗？“互联网+”用同样的管理也不是可以吗？问题是，传统企业所沿用的是19世纪所发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，产生于福特时代，成长于工业化大时代，对规模化的传统企业非常有效，其每一次进步的基础都是技术的进步。而互联网的新生发展在21世纪，中国移动互联网的元年已经开始，如果用成长于工业化时代的管理思维，来管理互联网时代的企业，是不是可以行得通？是否用冷兵器来对付原子弹呢？是否需要互联网思维重构传统企业管理？事实如此，移动互联网对传统企业的管理提出了挑战。加里·哈默，伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数。其著作《管理大未来》试图赋予21世纪的“管理”更开放和新鲜的活力。但对中国企业来说，它的价值无非是再次提醒我们：欲赢得未来，要推进“互联网+”，必须预先考虑优化和创新管理。企业只有一时的成功，没有永久的成功。成绩只属于过去，未来总是充满挑战。一个企业如果不能够坚持创新，不仅难以发展，甚至生存都是问题。我们在传统企业里面混迹多年的老板们、高管和中层们，对传统的管理体系轻车熟路，但是在移动互联网时代，在互联网化转型时，隐约体会到传统企业对发展的束缚。事实上，也正是一批传统的管理者在“自以为非”、“归零”和“倒空”等理念的驱动下，开始了互联网化的转型——真正有预见性的战略家，是对趋势的预测以及提出解决的方案。传统优势或将消失加快鸡蛋从外边打破一定是人们的食物，如果从内部打破一定是新的生命，对我们来讲现在需要从内部打破，自我突破、自我颠覆、自我挑战——海尔张瑞敏《竞争优势》是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一，竞争优势的定义是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。苹果的itunes干掉了传统的音乐产业，CD已经快消失殆尽；一批做电视的老大发现，被乐视和小米盒子抢占了市场，甚至出现销售价格低于成本价；一批做手机的发现，为发烧而生的小米三年做到300亿人民币；美国最主流的报纸之一、《华盛顿邮报》卖给了亚马逊；上海报业集团旗下的《新闻晚报》宣布休刊。这份创刊14年的报纸就这样跟大家说了再见。互联网催化了变革的加快，竞争优势消失得越来越快，产业更替越来越快；曾经引以为傲的人力、管理、资金，或许已经成为负担，不仅仅已经不是竞争的优势条件，或将阻碍了创新，也阻碍了管理的转型和变革。越来越多的传统企业无法应对变革，越来越多的产业领先者出现，更替加快，不仅仅是越来越多的企业面对着挑战，而且是整个产业面对互联网的转型冲击。这个论断，不仅仅适合于企业，更适合于国家的竞争力和核心产业。克里斯坦森在过去几十年，一直在观察许多亚洲经济体的崛起，并认为他的颠覆性论断也适合于中国的崛起。他宣称日本确实具有摧枯拉朽的机会，但是陷入了创新者的窘境。过去几十年，日本企业接连不断摧毁了安于现状的欧美巨头，跨入了全球领先的行列，但是这些企业一旦达到技术的前沿，便安于现状，优势变成了劣势。美国因其生机勃勃的创业型经济导致缺乏竞争力的钢铁企业和纺织企业土崩瓦解，汽车产业被迫迁移，从而腾出了财力、物力和人力将资源注入到互联网颠覆性的新兴行业。一个国家都如此，传统企业如何面对移动互联网呢？试看我们传统企业管理理念中，基本建立在工业时代的基础上，其前提是有一个很稳定、恒定的商业环境。而在发生了“破坏性创新”的环境大变革之中，这些东西还够不够用呢？移动互联网所带来的挑战，不仅仅让传统优势成为了负担，而且因为技术变革的加快，使得产业领先者更替速度加快，不到四十年时间，手机产业的颠覆企业已经是四五个企业坐庄了——所谓的竞争优势比以往过去任何一个时代消失得更快。更恐怖的是，这已经不是一个传统企业或者少数传统所面临的挑战或者困境，而是一个个成编制的产业面临着的共同挑战。正如哈佛教授克里斯坦森所说：当颠覆来临的时候，一个组织的实力反而成为其阻力。有时候传统优势的尴尬就是这样——当移动互联网来临的时候，传统的实力越强，阻力就会越大。规模经济或将阻碍发展当个性化需求凸显的时候，规模经济的效应就会对应出现下滑。规模经济，是单一品种大批量生产的经济。规模经济效益，是指通过扩大生产规模增加同一产品的产量实现单位成本的下降。在一定条件下，规模报酬呈现递增的规律，因此单位产品的成本会趋近边际可变成本。“福特时代”就是这一时期的最好代表。对于许多行业来说，没有规模的不断扩大，就无法提高市场份额，就无法增加边际效益——对于一些传统企业而言，“收益递减规律”简直就是一场噩梦——不仅仅发生在传统产业领域，互联网领域也一样——市场日益成熟，加入者越来越多，竞争越来越激烈，收益会越来越低，时间越长、投入回报越低。美国通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇也曾经认为，未来世界只有那些具有规模经济的企业才能立于不败之地。在移动互联网时代是否真的是这样？工业时代、规模经济的管理究竟给移动互联网时代的转型带来何种桎梏？因为工业时代的规模经济，员工分工越来越细，很多员工与用户距离越来越远，与用户已经没有了亲密无间的关系，对用户的意见也失去了直接反馈的渠道；因为任务分工越来越细，员工成为了整个机器上的一个环节，对产品的荣誉感、责任感已经随着流水线而流逝；因为与上下游同事的割离，一个个员工被切分成孤岛，对整个系统仅仅是一个盲人摸象的认识，根本不能对整头大象提出自己的改进意见；因为工业化的规模经济，所有的工作方法和程序由专家定义，与员工一毛钱关系都没有，不管员工具有多大的创新天赋，展现的机会基本上被切断。规模经济是典型的传统经济。只有实现产品的批量生产，生产形成规模，才能达到规模经济所要求的最低生产成本要求。但是互联网减少了信息不对称，让潜在的需求得到了释放，个性化需求得到凸显。在同样的产品面前，有更多的选择和比较；产品的竞争，不再是产品本身的竞争，而或许是服务的竞争，体验的竞争。因为互联网促进了消费者成为生产者，个性化的需求和小型生产者的对接，使得规模经济正在逐步失去优势。传统经济主要关注产品的功能、外型、价格等物质因素；而互联网时代的趋势则是更多从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。正如科特勒所预言的那样，数字化经济下企业营销必须面对诸多转型：由替少数人制作商品转变为替每一个人制造商品；从先产后销转变为“先感应后回应”；由本土经济转变为全球经济；从大众市场转变为专属个人的市场；由报酬递减的经济转变为报酬递增的经济。“互联网+”框架之下的生产模式，正从规模生产向个性化产品的规模生产转变，消费趋向多样化和个性化，功能性产品将被艺术性产品所代替；大批量、同造型的产品将被多品种、小批量，甚至有可能被单件定制的产品所替代，“互联网+”市场由规模化向细分化、个性化、多样化演进；“互联网+”的企业会较之以往将更加注重生产经营与社会、市场和消费者的适应性，更加关注消费者需求的多样性和变化。托夫勒提出：“体验制造商将成为经济的基本(假如不是唯一的)主柱”。他预言：“来自消费者的压力和希望经济继续上升的人的压力——将推动技术社会朝着未来体验生产的方向发展”。流水线是制造业时代的核心竞争力，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。“大规模制造一个订单可以生产同一型号的产品几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”在这个高度互联的世界，只要你足够聪明灵活，小公司一样能够对抗大公司，成功的开展全球业务。非洲的手工产品能够卖到欧洲；印度的大学生可以外包软件编程；欧洲的设计师可以向全球展示自己的产品。总而言之，互联网已经提供了地区文化无法满足的粘合剂的功能，成为连接生产者和市场的全新纽带，将造就无数聪明、灵活，速度极快的小型企业业态。大规模军事化作战的最高境界就是“万人如一人”，这是《战争论》作者克劳塞维茨的经典论断，但是“互联网+”