《公司绩效考核调查报告3400字》

关于X公司绩效考核作用的调查报告调查人：调查时间：9月5日-9月30日调查对象：江苏中烟有限责任公司调查内容：随着毕业的来临，社会实践比不可少，今年9月我进入一家烟草公司进行实习——江苏中烟有限责任公司。本人以探究人力资源管理中绩效考核对企业发展的作用为目的，结合江苏中烟有限责任公司绩效考核管理的现状进行分析和研究。在调查过程中发现，该公司在绩效考核方面存在着许多的问题，表现出绩效考核的不完善和人力资源管理的不足。调查的主要内容有关：绩效考核的体系、绩效考核机构、绩效考核细则、绩效考核流程、绩效考核反馈、激励机制。调查结果表现一：绩效考核覆盖面不全公司在制定绩效考核方案时，将各部门的员工都涵盖其中，但是相关制度和绩效考核指标设置偏向于考核一线部门，考核实施过程中往往只针对卷烟营销、专卖内管、物流配送等一线部门人员进行，对公司领导和机关行政部门工作人员的考核方案形同虚设。该问题的存在使基层员工认为绩效考核公正性和全面性不足。表现二：没有专门的考核机构绩效管理办公室设在公司人力资源科，绩效考核工作一直只作为该部门的一项工作任务开展。公司一些部门和部分直属单位没有成立相应的专门考核机构，只是在月度、年度绩效考核时根据员工的大致工作情况填写绩效考评表，报送到人力资源科备案，人力资源科依据报送的考评表核算绩效分数。表现三：考核细则设计避重就轻公司办公室、规范办，各县区营销部的综合办、监察法规办等机关行政部门根据上级指示开展工作，每月工作内容不尽相同。在制定并上报考核细则时，因具体工作难以量化，为了减少考核扣分，部分机关行政部门只把容易完成的基础性工作作为考核细则中的主要内容上报，对有完成难度的任务简单定性描述，模糊上报或干脆不写入考核细则，存在避重就轻的现象。卷烟营销、专卖内管、物流配送等一线业务部门的主要工作具体，每月变化不大，考核细则以量化体现。例如，客户经理岗位将重点培育品牌卷烟的上柜率、零售户网上订货成功率和卷烟销量完成情况等作为考核重点，在细则中明确考核方法。考核细则设计避重就轻造成机关和一线员工绩效可衡量性的差距，不同部门间缺乏可比性。表现四：绩效考核过程缺乏沟通绩效沟通不仅指绩效考核结束后对被考核人进行绩效反馈，还包括贯穿于整个绩效管理、绩效考核全过程的沟通。从问卷调查结果来看，江苏中烟有限责任公司在绩效考核时进行了一般性的面谈并反馈考核结果，部分被调查对象表示公司内部上下级间绩效沟通不畅，绩效考核结果与实际工作水平存在差距。绩效沟通不畅的具体表现有:一是确定绩效目标沟通不畅，管理者通常仅向员工说明绩效考核的内容和评分标准，很少解释其制定依据，更没有与员工共同确定绩效目标。二是实施绩效考核沟通不畅，在进行考核前没有详细说明考核方式，绩效面谈时由被考核人回顾过去工作，考核组进行记录，没有向考核对象就其存在的困难和障碍提供帮助。三是绩效反馈沟通不畅，考核主体仅仅向被考核人公布绩效考核得分和等级，指出所犯的错误，没有帮助员工分析原因，也未对下一阶段的改进计划进行指导。缺乏沟通会放大考核过程中不公平因素造成的负面效应，不利于组织和员工就考核结果、存在问题和改进计划达成一致。表现五：责任追究不彻底江苏中烟有限责任公司在进行月度绩效考核时重视纵向考核，对横向考核和责任追究没有给予足够的关注。公司通过开展二级考核确定了各直属单位内设机构、专卖所队、客户服务站、物流中转站等工作单元的绩效考核结果，反映了工作单元整体的工作开展和完成情况，是对工作单元的基础工作任务，存在的问题和工作中的突出表现的综合评价。在进行三级考核时，各工作单元对所属员工的考核却存在三级考核细则与二级考核结果无法有效衔接的问题，无法明确将考核结果分配到各岗位员工，所有员工需要共同承担考核结果，共同对工作中的错误和问题负责。这种共同承担的责任追究方式，从管理者的角度来看一种最简单、方便的方法，管理者不需要承担员工因绩效考核得分差异较大所产生的不满、团队凝聚力的下降和得分较低者对管理者的施压，但责任追究不彻底，对绩效考核作用的发挥和具体问题的改进有负面影响，不利于在团队中营造争先创优、及时纠正问题、共同进步的氛围。表现六：绩效考核激励效果不明显目前江苏中烟有限责任公司的绩效考核结果仅应用于公司内部各部门和直属单位之间的评比，员工月度绩效工资和年终奖的发放及优秀员工、优秀部门负责人的评选，且都以奖金的形式体现。绩效考核结果不作为各部门、直属单位管理诊断，员工职称聘任、级别升降、岗位调整、劳动合同的续订和解除、增加培训机会等的依据。此外，受历史原因影响，江苏中烟有限责任公司人员组成复杂，存在相同岗位员工的基础工资、年终奖差距较大的现象。在问卷调查中，“绩效考核情况对收入的影响”一题的答案两级分化，对于部分员工，绩效工资占月度工资的比例较小，但对于2011年以后通过招聘进入公司的员工和原聘用人员转任的员工来说，因为定额工资较低，所以绩效工资所占比例比其他员工大，绩效考核情况对收入的影响相对较大。对于这种同岗不同酬的现象，江苏中烟有限责任公司解释为“新人新办法，老人老办法”，要求员工正视历史，接受变革。近年来虽然公司针对该问题施行了“绩效向一线倾斜”和“缩小不同性质用工之间工资差距”的薪酬分配策略，但这种同级别同岗不同酬的现象仍然存在，对员工工作积极性的负面影响不言自明。针对调查的结果，本人认为江苏中烟有限责任公司应该采取以下措施：1.明确公司的战略导向企业的战略目标是企业对未来市场环境和行业发展趋势进行长远分析基础上形成的，具有长期预见性和全局指导性的规划纲要。随着国家宏观经济增速放缓，控烟履约措施的日趋严格，烟草行业的发展进入瓶颈期，江苏中烟有限责任公司必须在保税利、稳销量的同时调整在售卷烟品牌价格结构，有效提高资源配置，激发市场活力，促进行业发展。2.建立科学的绩效考核指标体系在明确公司战略导向的基础上，采用平衡计分卡法从财务、内部运营、客户、学习与成长的角度提取实现公司战略目标的关键成功因素，确定影响关键成功因素的关键工作任务，作为公司级关键绩效指标。然后，对公司级关键绩效指标进行逐级分解，确定部门级和岗位级关键绩效指标，最后运用层次分析加权法(AHP设置各级关键绩效指标的权重，通过集体讨论确定绩效考核的具体标准，形成绩效考核指标体系，有效传递公司的战略目标。3.完善绩效考核流程建立健全绩效考核指标体系后，需要对考核流程进行完善，以保持考核的客观性、公正性、公开性，保障绩效考核体系有效落实。首先，明确绩效考核工作的实施主体，确定专门考核机构，组织、支持业务部门积极参与、开展考核；其次，规范绩效考核方式，上下级间定期、连续地进行沟通，注意收集信息，向员工提供绩效改善指导；第三，确定绩效考核周期，按期进行绩效考核，应用考核结果；第四，建立绩效考核反馈和申诉机制，充分公开绩效考核过程和结果，切实维护员工权益。4.丰富绩效考核结果应用有效分析应用绩效考核结果，对查找公司战略中存在的问题，及时调整发展方向和战略目标具有重要意义。绩效考核结果的应用要摆脱单一性的弊端，不仅为实施奖惩、评先评优提供依据，还要为绩效管理和精益人力资源管理服务。丰富绩效考核结果应用，合理配置人力资源，建立人员流动机制，规范岗位设置，明确岗位职责，科学规划员工职业生涯和学习培训机会，有利于畅通人才晋升渠道，增强员工参与考核和自我调整的意识，提升适应力，将个人成长与公司的发展融为一体。5.保障绩效考核有效实施绩效考核体系的改进和实施涉及各直属单位和部门的具体工作，不能一赋而就。改进过程中，总会存在考虑不周全，与工作实际不契合的问题，达不到绩效考核目标要求。因此，要完善组织保障，加强组织领导，强化人员配备；完善制度机制，扩充人力资源管理框架，从制度层面规范考核工作和激励措施；营造绩效文化，加强绩效宣传和理论培训，统一企业和员工的价值观，增强团队凝聚力；根据公司战略目标，调整绩效考核内容，丰富考核结果运用形式，运用信息化技术开展工作，实现绩效考核体系的