经验主义学派介绍 德鲁克课件

德鲁克与管理实践学派德鲁克（PeterF.Drucker）2012级工商管理刘学帅201200820136德鲁克在企业界的影响

“只要一提到彼得·

德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

——《哈佛商业评论》2深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫3德鲁克与经验主义学派德鲁克经验主义学派戴尔、斯隆、福特演讲大纲一、定义：经验主义学派二、代表人物介绍1：德鲁克生平及作品（详细）2：其他代表人物（简略）三、经验主义学派主要思想介绍

一、经验主义学派经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标。该学派认为：古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。基本观点：归根结底，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成果。管理理论自实践而产生，又以实践为归属。人物：德鲁克、戴尔、斯隆、福特......二、代表人物介绍：彼得·德鲁克彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比彼得·德鲁克更能引领时代的思考者：

1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。彼得·德鲁克生平1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1931：法兰克福法学博士(22岁)。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1942：接受斯隆邀请担任通用汽车公司顾问。这是德鲁克人生中极为重要的一步。德鲁克与斯隆有几十年交往，二人同属于经验主义学派的大师，但观点上存在很多分歧，后来通用汽车的8彼得·德鲁克生平1946：《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954：《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生1966年：《卓有成效的管理者》成为经典之作。1973年：《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。2002：“总统自由勋章”2005年11月11日逝世，享年95岁德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。9除非能改变人们的生活：研究特点“我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”

——约瑟夫·熊彼特这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因。他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于别的管理学者的重要特征。

拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。而在他看来，管理学更是一种实践，从业者必须要参与实践。在写作之前，对企业深入研究和观察，作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事。这种研究方法在管理学术中被称之为“管理经验学派”，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的“学术规范”，没有“模型”和“论证”，因此很难在学术论文中引用他们的“研究成果”。12德鲁克著作及思想1、管理的实践2、管理：任务责任与实践德鲁克主要著作一览表著作出版年概要《经纪人的末日》1939处女作。从逻辑的角度解说极权主义。英国首相丘吉尔对这本书评价极高。《工业人的未来》1942第二本著作。论述经历第二次世界大战后的社会。书中指出，着眼于现实世界的正统保守主义将改革社会。《公司的概念》1946从内部分析通用汽车公司后，将研究结果集结成此书并出版。书中介绍了”分权等新观念“《管理的实践》1954综合探讨管理的一本书。至今仍被称为是世界上第一本多角度探讨管理学的书籍。《成果管理》1964世界上第一本探讨企业战略理论的书籍。欲了解德鲁克的企业战略理论必读此书《卓有成效的管理者》1966书中提到知识工作者的概念与自我控制。整本书中探讨了现代的商业开发能力。《不连续的时代》1969书中提及“私有化”。英国的撒切尔夫人表示，当时她正是一手拿着此书，一手推动私有化运动的。《管理:使命，责任，实务》1973德鲁克管理理论的巅峰之作，书中网罗了跟管理相关的所有话题。《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》1979德鲁克通过他前半生所遇见的，应该被大家注意的人，来评判时代及社会的特别之作，内容相当有趣。《动荡时代的管理》1980以动荡社会的观点，为企业明确开出能够安然度过巨大变革的处方笺。《创新与创业家精神》1985书中除了提到企业的基本职能之一的“创新”，还陈述了创新的策略。《新现实》1989在历史的巨浪中，大胆的描绘了现代社会如何进入崭新世纪。《后资本主义社会》1993认为现代社会为知识型社会，并明确写出个人及组织在知识社会生存的必备条件。《德鲁克看亚洲》1997与日本大荣集团总裁中内功的书信集录。以德鲁克回复中内功问题的形式出版。《下一个社会的管理》2002德鲁克针对网络普及后的现代社会所写的书，广受瞩目。德鲁克巅峰之作是两本巨著德鲁克巅峰之作是两本同等杰出的巨著：《管理的实践》和《管理：任务、责任与实践》。这两本杰出的巨著可以说是全景式的、百科全书式的，且有大量的历史方面的展望。正是这两本巨著奠定了德鲁克现代管理学奠基人的地位。《管理的实践》原作出版时间：1954年德鲁克于1954年出版《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline），从而奠定了其大师的地位。

第一本综述管理理论的书籍。15《管理的实践》的内容《管理的实践》主要以通用汽车公司(GM)、通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、切萨皮克-俄亥俄铁路公司(ChesapeakeandOhioRailroad)、美国研究所(InstituteforAmericanStudies)、美国邮政管理局(TheUnitedStatesPostalService,USPS)为研究样本。《管理的实践》框架一、以“管理企业、管理经理人、管理员工和工作”三项管理的任务，作为贯穿整本书的主轴和精髓，二、以市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任和利润需求等八个关键成果领域，三、三个经典的问句:1、我们的经营(事业)是什么、2、我们的经营(事业)将是什么、3、我们的经营(事业)究竟应该是什么，四、管理必须要考虑的问题：1必须考虑成果与绩效，这是企业存在的目的；2必须考虑在企业内部共同工作的人形成的组织；3必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任等三个为其内涵。《管理的实践》在该书中，德鲁克以西尔斯公司为案例，确定出了我们的经营(事业)是什么？我们的经营(事业)将是什么？我们的经营(事业)究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。德鲁克以福特汽车公司为案例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整性。《管理：使命，责任，实务》

1973年，《管理的实践》出版约20年后，德鲁克以管理为主题，出版了系统论述全方位挂你实践的入门书《管理：使命，责任，实务》。《管理》是一部将近900页的巨著。其结构内容大致可以分为三个部分（包含《绪论》则为四部分），分别为《使命篇》，《责任篇》，《实务篇》。《管理：任务、责任与实践》进一步丰富和发展了《管理的实践》提出的思想，成了管理学的百科全书。书中所囊括的全部内容都来源于实践，是管理实践中最核心的东西；书中的系统知识、方法和技术是有效的，都已经得到了实践的证明和管理实践者的肯定。

结构1《使命篇》中，记述了德鲁克对一些管理相关问题的答复。但叙述的内容并非单纯解释管理的内涵，而是从管理的职能与任务着手，一直谈到管理者所应呈现的姿态。这是理解德鲁克管理理论的首要部分。2

《责任篇》讲述“管理者”应有的相关能力。3《实务篇》则是进一步探讨高层管理这应有的姿态。

《管理：使命，责任，实务》的体系管理的基础管理者的管理能力高层管理者能力绪论从管理热潮到管理绩效第一篇使命企业绩效服务机构的绩效富有效率的工作与有成就的工人社会影响与社会责任从任务的角度解说管理并明确指出其职能第二篇责任经营管理者的工作与职责管理技能管理组织解说管理者应执行的工作与具备的技能第三篇实务高层管理者的任务与组织战略与组织结构解说高层管理者应处理的任务与必备战略整体的4%42%28%26%《管理：任务、责任与实践》一书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者(seniorexecutives)的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。德鲁克认为，经理人最重要的责任在于创造绩效。德鲁克提出了管理的五个基本功能，即经理人需要承担的五项基本责任：确定目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量以及培养人才(包括经理人自己)。这五个基本要素形成了每个经理人的工作基础与责任。德鲁克认为：“在每个方面，都必须采取正确的行动以确保正确的精神遍布整个管理组织。”但这需要一种道德力量作为其精神支撑。管理者的五项工作

设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才(包括自己)管理不在于“知”，而在于“行”。设定目标一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。管理不在于“知”，而在于“行”。组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。管理不在于“知”，而在于“行”。激励与沟通管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。管理不在于“知”，而在于“行”。评估绩效（衡量）管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。管理不在于“知”，而在于“行”。评估绩效（衡量）衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。管理不在于“知”，而在于“行”。培养人（包括自己）用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。管理不在于“知”，而在于“行”。培养人（包括自己）人们可以学会对人进行管理的某些技巧，比如怎样主持会议或谈话，也可以制定出一些有助于培养人的方法，比如管理者和下属的关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。此外，管理者还需要具备一种基本素质，它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来，这就是管理者必须要有的正直的品格。管理不在于“知”，而在于“行”。培养人（包括自己）人们常说：要成为一名管理者，必须能爱护人，帮助人，与人处好关系。但具备了这些条件还不够。管理不在于“知”，而在于“行”。培养人（包括自己）在每个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，和他人的关系也不是非常融洽。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常能比其他人培养出更多的人才，比最爱护下属的人赢得了更多的尊敬。这种领导对自己和下级的工作质量要求都很高，他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。管理不在于“知”，而在于“行”。培养人（包括自己）一个管理人员如果缺少这种品质，无论他多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华，也只能是对组织的一种威胁，只能被评价为"不适于做一个管理者和正直的人"。企业需要设定目标的八大领域市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任以及利润需求彼得·德鲁克的十大兵法1．“分权与授权”才能引发学习动机

验证：当今所有的国际大企业全都是依照“分权、授权”而壮大的。2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理

验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微

验证：BillGates、Google……已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。4．不创新的风险，比创新高很多

验证：“创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。

5．顾客是企业存在的目的

验证：“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师……”已成为企业成功的第一信条。6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”

验证：“利己利人之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、文化”等五大使命。7．公司经营不能炒短线

验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。8．化社会问题为商机

验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。9．组织的目的不在管理人，而是领导人

验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。10．家族企业妨碍企业进步

验证：这是“经营权与所有权分开”理论的拓展。这个兵法让天下“有才却无财”的能人，能够找到发展舞台，创下荣景的二十一世纪。欧内斯特·戴尔(ErnestDale)：经验主义学派的代表人物之一

反对任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究代表著作：196O年《伟大的组织者》

该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆等人）成功的管理经验。为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足条件：1、建立一个要领的框架2、注意事物的可比较性3、明确地表述目标4、比较和结论必须恰当实践学派的其他代表人物斯隆（AlfredP.Sloan），高级管理人员，曾长期担任美国通用汽车公司的总经理和董事长，其主要贡献是设计出一种组织模式，是集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。福特（HenryFord），美国福特汽车公司的创建人和长期的领导者，流水线大量生产管理技术的倡导者。斯隆（AlfredP.Sloan）

艾尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。德鲁克和斯隆之争1943年晚秋，受通用汽车副总裁唐纳森·布朗邀请，30多岁的德鲁克开始对通用汽车进行政治和经济学研究，以为二战后的通用汽车提供建议。将近两年时间里的考察和调查后，1946年，德鲁克撰写《公司的概念》一书，通用汽车对于德鲁克的帮助也让后者开创了现代管理学。《公司的概念》在很多方面质疑了当时如日中天的通用汽车，“实际上，对通用公司的经理来说，这本书就是禁读书，因为书中对通用汽车的一些政策——如劳资关系、总部员工的使用和作用以及经销商关系——是否过时提出了质疑。2009年6月，还差3个半月就101岁的通用汽车终于无力回天，宣告进入破产保护程序。亨利福特：福特创始人

他为20世纪的商业史贡献了三件最惊天动地的事：1：创造了生产流水线，这成了20世纪大部分规模生产的基础2：每天八小时5美元工资，远远高于当时的平均工资水平。3：1908年推出的“T”型车是为美国中产阶层生产的第一辆车，它彻底改变了美国的社会生活。亨利·福特（HenryFord，1863—1947）管理实践理论的主要内容一、管理的定义二、管理的职责（做什么工作）三、管理的三个任务四、有效管理者必须养成五种思想习惯五、管理者四项技能六、高层管理七、管理的组织结构八、目标管理一、管理的定义"管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一的权威就是成就"。——周三多管理学P9

管理的职责：取得经济绩效，管理需要做三件事情：管理企业管理管理人员管理工人和工作二、管理的职责三、管理的三大任务1、实现组织的特定目的和使命2、使工作富有成效，员工具有成就感3、处理对社会的影响与承担社会责任管理不在于“知”，而在于“行”。1、实现组织的特定目的和使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。管理不在于“知”，而在于“行”。2、使工作富有成效，员工具有成就感企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。管理不在于“知”，而在于“行”。2、使工作富有成效，员工具有成就感人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。管理不在于“知”，而在于“行”。3、处理对社会的影响与承担社会责任每一个机构都是社会的一个器官，是为社会而不是它自己存在的，工商企业也不例外。一个企业的好坏不能由它自身来评定，而只能由它对社会的功用来评定。企业在生产经营过程中，必然对人群、对社会有所影响。德鲁克认为，企业承担社会责任必需是有限度的，因为：1、企业管理人员必须考虑由企业经济效益所决定的社会责任的限度（经济上有能力）2、企业必须考虑能力上的限度（可以做得到）3、企业必须考虑职权上的限度（不违法，不越权）

四、有效管理者必须养成五种思想习惯1、正确地统筹时间

知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢?”如果没什么，就不去做。“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的?”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性?”如果有，减掉这样的事。

而减少时间浪费，就是要找出(1)由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；(2)人浮于事造成的时间浪费；(3)组织不健全带来的时间浪费(表现为会议太多)；(4)信息失灵造成的时间浪费。对于利用时间更为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。

2、把力量用在获取成果上，而不是工作本身

在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果?”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。

3、工作建立在优势上

有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。

4、把精力集中于少数主要领域

有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。集中精力是管理者卓有成效的重要秘诀之一。管理者必须善于集中精力，坚持把最重要的事情优先完成。其实管理者如果真能定期地对计划和各种活动进行审查，把那些不再有效益的陈旧任务加以删除，那么即使是最顽固不化的官僚机构，也能极大地激发创造性，实现有益于企业的创新。

5、做有效的决策

有效的管理者做有效的决策。有效管理者知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

管理者必须明白，管理者工作的最终产品是决策和行动，而不是知识和洞察力，其中最关键的是决策。作出有效决策的三个步骤：(1)掌握事实。有效管理者应当识别市场机会和产品的真实成本、各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。(2)有目的配置资源。在这一步里，有效管理者将根据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他要知道目前公司的资源是如何配置的，是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的；而将来应该怎样配置以支持能够创造业务机会的经营活动，以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现在的配置转向应该的配置。(3)优先决策。有效管理者在决策时，必须遵循优先决策的原则，即首先要保证最有可能赢得机会和业绩的业务领域获得不论在数量上还是在质量上都是最充分的资源。在这一要求得到满足之前，不要考虑其他业务。五、管理者四项技能

1、作出有效的决策2、有效地进行信息交流3、正确运用核查与控制4、正确运用分析工具，即管理科学[1]

六、高层管理1、关于高层管理的任务2、关于高层管理的结构

3、关于高层管理的战略

1、关于高层管理的任务

（1）考虑使命，确定目标，制定战略和计划（2）确定标准和榜样，关心差距及关键领域中价值观（3）考虑企业的组织结构和组织设计（4）建立关系（5）参加礼节性的活动—宴会、社交活动（6）处理紧急事件或重大危机2、关于高层管理的结构

德鲁克认为，高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。1、主要责任者，拥有在该项领域中的最后决定权。2、不越权决定3、不是一定要互相喜欢、尊重，但决不应该互相干扰。4、一个班子需要有一个班长5、成员在其负责的领域中，应该作出决定。6、成员要进行密切的信息交流。3、关于高层管理的战略

德鲁克认为，高层管理的战略是指同公司的基本结构有关的战略。这种战略比财务战略、产品开发战略和市场销售战略更为重要。它涉及企业的规模、多角化、复杂性、成长和创新等。1、关于企业的规模。企业的规模、结构和战略是密切相关的。2、关于企业的成长。3、关于企业的创新。

组织设计的规范性要求明确性。经济性远景方向理解本身的任务及共同任务决策：组织结构必须能作出正确的决策稳定性和适应性永存性和自我更新七、管理的组织结构

组织结构的类型以工作和任务为中心的组织设计职能型结构。有悠久的历史，但作为一种深思熟虑的结构形式，由法约尔提出。最大的优点是具有明确性矩阵型结构以成果为中心的组织设计联邦分权制结构1920年由皮埃尔.杜邦改组杜邦公司是提出，但不完善1921-1922年，通用汽车的斯隆将其完善1950-1952年，通用电气公司改进后，成为标准模式，又称为事业部制。优点：具有高度的明确性、经济性、稳定性、适应性；非常有利于管理人员的培养。模拟分权制结构以关系为中心的组织设计系统结构（三维立体结构）八、目标管理目标管理的概念可以追溯自二十世纪20年代的企业管理技术，此后，自杜拉克在其名著《管理实践》中明确提出目标管理以后，目标管理便被企业和政府部门广泛采用。

目标管理的含义所谓目标管理，就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动来管理组织，并经过自我管理和自我控制等管理方式，建立各级人员的责任心和荣誉感，最终实现组织绩效的一套管理系统。是一种面向成果的管理特点：摒弃以管理技巧为中心或者职能为中心的传统管理理论观点，意识到首先有任务才有管理，提出任务决定管理，并据此提出目标管理法。参与管理的一种形式；

目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链强调“自我控制”；促使下放权利；注重结果第一；核心：让员工自己当老板（主人），自己管理自己，变“要我干”为“我要干”目标管理的特点企业中目标