企业战略管理-第七章-健康管理与非市场战略-PPT精品文档

企业战略管理孟宪忠，谢佩洪编著高等教育出版社2019.62023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》战略管理—第7章《健康管理与企业非市场战略》

利润就像空气对于呼吸一样必不可少，但是如果我们只一心想着去获取利润的话，那就好比活着只是为了呼吸一样糟糕。——赫尔曼•约瑟夫•阿伯斯

我们要探讨的是可以把巨变带向人性和可持续结局的价值观、信念和伦理观。这些社会生活上的“软性”因素，是我们这个时代的新要务，比传统的政治、经济和商业管理与再管理等“硬性”因素更加攸关未来的成败。

——欧文•拉兹洛2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》内容目录本章重点开篇案例思考：雷曼兄弟破产的反思1.理解企业目的和企业战略的关系3.理解企业社会责任及对竞争力归正的意义2.掌握负竞争力的内涵及其产生根源4.解释通过商业伦理走出负竞争力的意义2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》5.阐述非市场战略对企业发展的价值第一节企业目的——战略的哲学前提一.企业为什么存在2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》企业=Enterprise：企图冒险从事某项事业，且具有持续经营的意思，后来引申为经营组织或经营体。赢利性组织二.企业的双重性质2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》三.企业的目的

2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》企业目的道德观念类型行为的道德基础代表性公司探索发现新事物作出自主选择IBM、索尼、3M追求卓越美好品质完善自我苹果、宝马、英特尔利他主义助人为乐提升幸福感沃尔玛、惠普英雄主义力量的效力展现成就微软、福特、美孚石油、华宝银行“动力源泉”说——成就伟大公司的动力源泉第二节

健康基因管理与负竞争力一.

负竞争力及其危害负竞争力：单纯依靠外在的资源、政策、垄断、原始要求、低成本红利、金融投机，依靠山寨、炒作、欺骗来一时获利不是公司内在的能力。2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》本质竞争力：指企业在诚信前提下，以收益大于成本的方式，为消费者创造更多价值的能力，属于企业内生和内源发展。二.

负竞争力产生的根源

2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》企业层面政府层面社会层面缺乏深层价值观。制度相对缺失下的短期行为。利益为中心的集体性浮躁。2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》三.竞争力归正“一招鲜”吃遍全天下的方式，越来越难以凑效；政府肩负制定规则和引导舆论的双重重任和能力；行业尤其是成熟行业中的领头企业乃至供应链链主企业，具有不可推卸的责任。第三节

利益相关者与企业社会责任一.企业利益相关者2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》企业股东员工团队管理人员董事会人员顾客竞争对手供应商社区政府社会组织销售商二.企业社会责任

责任类别社会期望企业表现经济责任社会对企业的要求盈利，尽可能扩大销售，尽可能降低成本，制定正确的决策，关注税息政策的合理性法律责任社会对企业的要求遵守所有的法律、法规，包括环境保护法，消费者权益法和劳动法，完成所有的合同义务，承兑保修允诺伦理责任社会对企业的期望避免成问题的做法，对法律的精神实质和字面条文做出回应，认识法律能够左右企业行为，做正确、公平和正义的事，合乎伦理地开展领导工作慈善责任社会对企业的期望成为一个好的企业公民对外捐赠，支援社区教育，支持健康/人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展，协助社区改善公共环境，自愿为社区工作卡罗尔的企业社会责任观（一）企业社会责任内涵慈善责任改善生活质量给社区捐献资源成为一个好的企业公民伦理责任行事合乎伦理避免损害利益相关者的权益有责任做正确、正义、公平的事法律责任守法遵守“游戏”规则进行活动法律是社会关于对错的法规集成慈善责任盈利几乎所有的活动都是建立在盈利的基础上企业社会责任金字塔（二）企业履行社会责任的动因1.内在的利益驱动机制企业社会责任合法保护伤害保护间接增值直接增值竞争优势绩效提升企业社会责任提升竞争优势和企业绩效（二）企业履行社会责任的动因2.外在的合法性压力机制组织要生存和发展，除了提高组织的效率外，还要得到社会的承认和赞许，这样才能获得组织存在的“合法性”；合法性的企业更容易提高知名度，更容易和其他企业相互交往，更容易获得资源，更能得到政府的支持和承认；缺乏合法性，一个企业追求它的目标和积累资源的能力就会大大降低，而且还有可能受到利益相关者的惩罚。（三）企业社会责任与负竞争力企业社会责任已经由其发展初期的道德诉求转而成为企业必须思考的战略，是企业负竞争力归正的重要法宝。（四）企业社会责任战略CSR战略落地方法来源主要思想6大CSR非连续性行动Cramer(2019)列举利益相关者的期望和需求、针对CSR形成愿景和使命，最好能有行为准则作为保障、针对CSR构建短期或长期战略目标，以此为依据描绘行动蓝图、建立监控和回报系统、在质量和管理系统中嵌入流程、就方法和结果进行内外沟通

利益相关者分析、确定可持续发展政策和目标、设计和履行计划、构建支持性的企业文化、开发绩效评估标准和方法、企业社会责任报告执行CSR的八个步骤Maignanetal.(2019)基于市场的角度，掘企业的价值观和准则、识别利益相关者及其相应的salience、识别关键事件以确定核心利益相关者、评估与组织利益相符合的CSR内涵、审核既有行为、进行CSR变革和发起排序、通过creatingawareness，帮助利益相关者融入而提升CSR、获得利益相关者反馈CSR管理步骤和行为Panapanaanetal.(2019)CSR管理涉及2大主要步骤和5种重要行为，包括1、CSR评估（识别CSR主要领域以及相关参数指标）；2、确定是否要推进CSR管理（组织结构、计划、履行、监控和评估、以及交流和报告）CSR执行4阶段模型Werre(2003)引起高层的注意、形成CR愿景和核心价值观、改变组织行为、固化变革CSR6阶段管理流程Hittetal.,2019认为CSR战略的重要性已经毋庸置疑，关键在于如何执行，关键执行环节包括：评估外部环境变化、评价企业资源适应能力、形成战略意图和战略愿景、构建战略制度、战略行动和控制和评估CSR战略管理CSR战略实施主要方法CSR战略落地方法来源主要思想使命变更与企业再设计Marjorie&Allen，

2009企业存在的意义由股东利益最大化转变为企业为利益相关者服务后，企业设计却滞后于企业使命，为此，企业需要重新设计愿景、价值观、流程和公司治理结构等。CSR与员工承诺JaneCollierandRafael,2019企业愿景表述、价值观设计和CSR标准对企业落实CSR都很重要，但更为重要的是员工对CSR的承诺，即，寻求员工价值观与企业CSR愿景的一致是执行CSR的关键。将CSR融入企业竞争战略DanO'Brien,2001由于员工CSR操作经验不足、CSR管理架构脱离企业日常活动以及有限的预算，CSR战略和职能与企业脱节，结果导致有限预算过度分散于各种慈善投入效果不佳、没能有效利用企业核心竞争力和其他资产甚至出现破坏企业声誉的CSR决策，为了增加CSR项目的有效性，可以借助社会竞争力框架（sociallyanchoredcompetencies，SACs)成立跨职能部门小组、设定目标、实验和分解目标，借助战略利益相关者分析和联盟，将CSR嵌入企业及其战略联盟合作伙伴日常活动之中。4个阶段9个步骤FrancoisMaonFranc（2009）CSR实践是一个变革的过程，在经典的变革三阶段基础上加入敏化阶段以体现CSR意识的重要性，CSR战略落地步骤包括：敏化（寻找动因激发企业CSR认同）、解冻（评估特定社会背景下企业的目的，构建符合社会期望的CSR愿景、评估目前CSR状态和构建CSR战略计划）、行动（执行CSR战略计划、CSR承诺和绩效沟通、评估CSR相关战略和沟通）和再冻结（制度化CSR）CSR战略实施主要方法（续）第四节

企业信用与商业伦理2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》一.商业伦理困境与悖论

商业伦理的相对性：判断商业行为对与错的标准。14条经典的伦理原则：绝对命令守法道德公开规则

中庸结果-手段伦理

黄金律

直觉伦理

强权观组织伦理

平等权利原则平衡权利伦理公

正理论功利主义伦理2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》商业伦理投入必须持续不断而收益多在长期，企业和利益相关者之间的博弈很容易陷入囚徒困境中，从根本上弱化企业竞争力转正的动力。甲沉默甲背叛乙沉默（1,1）（0,10）乙背叛（10,0）（8,8）囚徒困境得益矩阵2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》二.借力伦理走出负竞争力第五节企业非市场战略2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》一.企业与经营环境2023/2/3孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理