中华讲师网李平：如何提高执行力

如何提高执行力

——构建企业执行力体系主讲:李平找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

想要从本课程中获益，你应该：及时表达需求及提出疑问聆听别人的观点让其他学员分享您的经历聆听其他学员提供给您的意见不怕在学习的过程中出差错理解并包容他人尽情学习、积极思考关掉您的通讯工具热烈欢迎各位学员的到来把握机会，追求卓越德瑞顾问机构找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台内容目录与课程目标主要内容：市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况德瑞企业管理顾问对企业执行力的认识协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：德瑞企业管理顾问执行力体系构建框架德瑞企业管理顾问执行力体系构建步骤德瑞企业管理顾问执行力体系构建关键及注意事项企业执行力管理总论一、没有执行力，就没有竞争力二、企业执行力低下的根本原因三、执行力组织才是高绩效的保障四、执行力体系构建思路与方法：1、组织灵活化、问题简单化——让企业知道如何服务客户2、配置合理化、岗位责任化——就是让员工明确自己的任务3、工作流程化、行为制度化——让员工知道如何做事4、考核绩效化、改进循环化——检查员工执行的情况5、分配公平化、奖惩公开化——奖惩结合倍增执行力6、培训持续化、能力模型化——提高员工执行的能力五、打造执行力体系思路转变是关键六、打造执行力体系关键在于付诸行动课程纲要我们公司是个高绩效的企业么绩效低下的根本原因是什么没有执行力，就没有竞争力——中国企业目前面临的现状一方面：竞争加剧

在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。

顾客更识货、更挑剔竞争越来越激烈每个人都变得更有效率经济全球化产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久产品走向市场的时间缩短了竞争使得边际利润下降顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力一方面：执行力差策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者；裁判多于球员每个人都向“上”看湖南客户一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。执行力低下——企业管理中最大的黑洞执行力低下——政府管理中最大的担忧2007两会期间，政协委员杨志福教授向温总理转述了一则顺口溜：“村骗乡、乡骗县、一直骗到国务院。国务院下文件，一层一层往下念，念完文件进饭店，文件根本不兑现。”这段顺口溜，显示出了民间对于政府执行力的担忧。企业执行力低下表现症状企业成功的关键因素根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气运气无法教，但策略和执行力却可以言传。

光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。

集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。成功之道无他，唯执行力而已国内成功企业的例子——富士康

执行力：军事化管理打赢商场硬仗

执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；系统=流程+表单；2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。怎么理解认识执行力传统管理学对“执行”的认识高层中层基层决策层管理层执行层领导、管理与执行所有母鸡都知道如何下蛋，为什么这只母鸡下不了蛋？执行是员工的本职工作拉里.博西迪和拉姆.查兰贡献：领导者应该如何重视“执行”工作《执行》其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程如何做正确的事以达到目的执行的习惯从一个公司的上层开始，然后是公司的中间层，最后是一线员工。《执行》一书并没有解决：“我们确立了强有力的目标，每个成员都知道他们的目标所在。我们的员工也是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败？”这只母鸡明明知道自己可以下蛋，为什么下不出蛋来？国内专家还停留在“口号”层面1.八字方针：认真第一，聪明第二！2.十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！3.二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二！4.文化的"三要"：要敢，要快，要对

办实事德瑞顾问的观点执行是领导者的事，也是员工的事，更是组织的事。一等人用组织，二等人用人才！“执行”与“执行力”我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策执行力计划目标手段能力执行如何以对的方式来达到目标个人问题企业组织问题企业的当务之急：构建执行力组织“如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了”案例分析：惠普的绩效管理员工指标－员工满意度、优秀人才流失率、员工生产率流程指标－响应周期、总缺陷率、成本改进率、产品开发周期财务指标－销售收入、经营利润率、经济附加值客户指标－市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度组织绩效管理员工绩效管理1、制定上下一致的计划2、制定业绩指标3、向员工授权4、教导员工5、处理有问题的员工6、确定员工业绩等级7、挽留人才开动脑筋玻璃瓶里装着水,瓶口塞着软木塞.既不准打碎瓶子,又不准拔出塞子.怎样才能喝到瓶子里的水?动动脑找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台将软木塞推入瓶内,就能喝到水了.而人们平时总习惯将瓶塞拔出来执行力组织的思想框架执行力低下：缺乏规范化、表单化管理某企业老总对自己公司管理状况评价：

“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？

IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，执行力低下：流程臃肿平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程12345柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下：奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！制度的完善：执行力基础93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性

远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。企业执行力低下表现症状缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象企业执行力低下原因分析132组织灵活化岗位职责化

考核绩效化

工作流程化责任

持公培训化化惩奖续平执行文化执行文化执行文化执行文化在企业内部实现六个现代化构建高效执行力组织执行力组织构建步骤与方法执行力体系构建逻辑路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步

考核绩效化改进循环化第六步

培训持续化、能力模式化第一步：组织灵活化、问题简单化——使企业懂得服务客户

就是明确界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会监事会经理董事会组织的前奏：公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益增加管理的透明度发挥董事会的作用了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客

户组织的三个基本问题1怎样组织才能把注意力集中在客户所需要的东西上，并且保证不被其他东西分散注意力?2怎样组织才能使我们的员工能够真正完成他们应该负责的任务？3怎样组织才能使公司的最高层，即高层管理者们真正完成他们的任务？组织结构的两个维度水平维度:工作单元的界限在哪里?垂直维度:需要建立多少级别?合理组织结构所具有的特征

促进公司各层面的决策制定保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的环节发生满足并支持核心的、创造收益的业务流程使企业与客户间能够自由、顺畅接触商业战略与业务流程对组织结构产生影响企业组织架构部门职能职位技能任务商业战略业务流程企业组织几种基本形态中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京企业组织激活-富士康经验集团十几大事业群（BusinessGroup)皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；每个事业群内部都有不同的事业处BusinessUnit,每个BU皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制激活型企业组织管理模型

明确公司各个部门的角色使命及愿景公司战略与目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门策略与目标部门组织结构概要的业务流程职位目标设计内容：1、分析公司业务流程

2、优化组织结构

3、理清部门职责4、理清中高层管理者的工作权限

组织架构和职位设计模型练习：界定部门职责与权限第二步：岗位责任化、配置合理化——让员工明确自己的执行任务企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任

。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

周勃任相帝问："天下一岁决狱几何？“又问："一岁钱谷出入几何？“勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。平曰：“有主者。”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史“上曰："苟各有主者，而君所主者何事也？“平曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善右丞相大惭，出而让陈平曰：“君独不素教我对！”陈平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即问长安中盗贼数，君欲强对邪？”于是绛侯自知其能不如平远矣。……勃亦自危，乃谢病，请归相印，上许之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平专为丞相。故事：不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，原来长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的原则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力而产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。感悟：做事情要有系统的观念，在实施变革时发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化，就要做出适时的调整。做人也是一样，不能及时的根据环境变化而调整自己，就很容易被淘汰。福特汽车的工作分析工厂有7882项不同的工作。其中：949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来干；3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。最轻的活再次分类，结果发现：670项可由无腿的人干，2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：43%的工作需要不到1天的训练，36%的工作需要1天到1个星期的培训，6%的工作需要1个星期到2个星期的培训，14%的工作需要1个月到1年的培训，1%的工作需要1年到6年的培训，——比如制造工具和制模。谁是客户?需求是什么?要求是什么?期望是什么?产出信息产品开票文件工作流程人力资源外部供应商财务其他部门输入员工材料设备信息内部供应商部门内部客户内部各部门如何发挥职能？注重投入和产出的关系职位分析的程序投入

对组织的理解

业务目标

部门职责

个人职责和任务职位分析的过程

确定被分析的工作

制定职位分析调查表/清单

收集有关的职位信息

产出

职位描述

职位分析的程序-你想知道什么？职位的性质职位的目的职责

职位水平关系（内部/外部）任职要求技能表现衡量明确任务、职责和责任完成什么任务Task？履行哪些职责Responsibilities？承担哪些责任Role/purpose？根据要事第一的原则每个岗位是如何产生作用？3D职位分析模型职位描述-明确任务、职责和责任任务Task在不衡量间断的动作或心理过程的前提下，可在工作中加以衡量的一个或多个步骤的最小行为。职责Responsibilities/由一组工作任务所构成的一个重大的、区别化的行为组。例如，协调和分配工作，并监督工作的质量。责任Role/purpose由一组工作任务群构成,明确并描述职位存在的关键目的或原因。培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授例子开发课程

收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构我们设计实用的职位文档版式1工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系练习

各主管遵循撰写职位说明书的指导原则，将相关登记信息填入一份空白的职位说明书表格内。第三步：工作流程化、行为制度化——简单重复方能产生高效就是让员工知道如何做事，用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。业务流程优化、重组的“警告信号”持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术——麻省理工学院莱斯特.瑟罗损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业执行力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。。。。。。现在

精简机构，明确职责优化流程，减少呆滞提高快速响应客户的能力降低流程成本持续提高服务品质业务流程重组的目的企业应是一条顺畅河流业务流程重组步骤瓶頸优化五步驟企业组织效率取決於瓶頸環節流程优化的方法企業橫向流程刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程重组：打破舊有流程流程重新組織合併:合併部分流程減少流程總數簡化:優化流程步驟簡化流程環節企業縱向流程行为制度化——制度设计原则1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;8.采用公司术语,提高设计效率;9.设计制度要有文字功底.练习：本部门主要工作流程

每个部门为一小组，由部门经理负责起草。第四步：考核绩效化、改进循环化——检查员工执行的结果就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

绩效管理体系设计理念我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配发展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报没有测量，你就成不了冠军企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系的四大基石流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划高绩效

文化

通过反馈与学习培养/提高能力

基于合理的工作与奖励制度方面的承诺

明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标

达成共识制定绩

效计划反馈与

指导奖励考核动态绩效管理流程考核绩效化必须完成公司年度经营目标管理体系公司目标部门目标岗位目标部门和职位的考核指标体系公司层面指标部门层面指标岗位层面指标改进考核循环操作手册绩效计划反馈指导业绩考评奖惩改进工资一定要与绩效挂钩第五步：分配公平化、奖惩公开化

——奖惩合力倍增执行力进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

回报执行力记住，认可是最大的动力。有效的分配制度是其有效作用的关键。分配的关键是什么呢？回报员工注意事项设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。把所有的人——无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。论功行赏，奖优罚劣韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”记住，把奖励与执行力有效结合起来，能促进目标的实现。回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观价值理念要解决什么？有哪几种薪酬体系

贵单位的薪酬属哪种体系薪酬设计要解决关键

问题是什么薪酬设计要解决关键问题外部公平关键问题：企业的报酬与类似企业的员工得到的报酬相比如何？报酬的影响因素：最低薪酬法类似企业支付的报酬劳动力市场和经济形势企业的财务状况通过薪资调查分析报酬水平

内部公平关键问题：企业如何确定各种工作的价值？影响报酬结构的因素：工作描述工作规范标尺性工作补偿因素工作评价者的判断通过工作评价来建立报酬结构个人公平关键问题：如何为员工的技能和贡献确定价值？个人报酬的影响因素：工作的质量工作的数量1、个人产出或成本节约2、小组产出或成本节约3、加班费和奖金资历特殊因素1、个人安全2、独有的技能3、在海外工作合并报酬水平和报酬结构▲薪酬市场▲薪酬等级基本薪酬或薪金员工总报酬（不包括福利）补充基本薪酬或薪资的个人报酬如何解决薪酬设计的公平性问题关键一：薪酬的内部公平性企业对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；反之，降低工作效率。两项比较法关键二：薪酬的外部公平企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。问题讨论薪酬调查的关键指标有哪些？

关键三：考核与激励故事：猎人与猎狗阶段特征存在的问题引入竞争引入竞争机制，增加猎狗的数量，对能够抓到兔子的猎狗给以奖赏没有考虑到质量问题，只是按照数量给以计酬综合考评考虑到质量与数量并重，综合评价猎狗的绩效单兵作战，猎狗之间没有学习，没有发挥分工协作的作用协作分工引进猎狗之间的培训与协作分工激励机制没有改变，导致猎狗不愿意参与学习，也不愿意协作系统思考改变激励机制，固定薪酬与激动薪酬同时存在没有好的方法确定不同分工的猎狗应该得到的固定酬劳是多少，也不知道怎样将激励机制和绩效有机地结合起来

………………问题讨论贵单位的薪酬有哪些组成部分？每种成分起什么作用？

各种分配形式的作用工资的作用是对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报奖金的作用是对员工当前业绩的直接回报股权的作用是对员工未来贡献的预期回报福利的作用是对员工历史贡献的回报工资奖金股权福利经济分配奖惩机制倍增执行力奖励惩罚执行力奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；奖惩机制构成的基本要素心态奖惩：我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚。流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。成效奖惩：对执行效果的认可。第六步：培训持续化、能力模型化

——提高员工的执行能力

企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化企业取得高绩效的能力。

执行力构成四要素流程执行力角色工具心态信念激情态度改变心态构建执行力现实心态逆飞心态了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论为基础”成功者所犯错误比失败者多得多，知难而进，发挥你的超强力量让行动与设想统一起来陀螺仪启示：直接与迂回专业化，职业化不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动让时间与空间统一起来专注心态预启心态管理工具构建执行力会议报告岗位设计和任务控制个性化的工作方法预算绩效评估常用管理工具常用改善工具5SISOTQM

JITBPRERP6sigma注意事项1、使用最简便的工具2、不存在一切的“万能钥匙”3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的4、不断检查自己的工具箱定位角色构建执行力如何扮演最高执行者——企业的“头”执行指向最高管理者事务与细节分析与决断制度与措施监督与绩效决策制度执行决策指向定位角色构建执行力

领悟能力：弄清楚上司的希望指挥能力：指挥部属执行计划协调能力：上下内外实现共赢判断能力：洞察先机未雨绸缪创新能力：不断学习持续改进Ⅰ骨干精英Ⅲ个人打算多能力很强Ⅱ事业心强业务较差Ⅳ事业心差业务也差能力高低文化亲和度韦尔奇框架如何扮演中层执行者——企业的“腰”发现一个开除一个定位角色构建执行力如何扮演一线执行人——企业的“脚”现场执行至关重要：直接创造效益的地方提供一手信息的地方问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标——完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工——必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。富士康科技集团教育体系

学历教育通职类教育新员工脱产入职教育富士康先进制造生产力学院

专业技能类

现场教育训练海外学习提案改善类教育富士康科技集团教育体系

富士康年人均训练学时数训练学时员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩

工程师级

普通员级

作业员级288学时144学时72学时师徒关系：移植企业执行力

荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷蘭

還是西班牙的領土,‘TheDutchRepublic’成立於1648），1606-7-15生於荷蘭南部，萊茵河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位绘画天才，他也是善于雇佣学徒来增加他工作室的产量。

TacoBell美国著名速食连锁店，大量采用“师徒制”这项工具。雇佣员工的标准在于其工作态度，其余技能则交由经验丰富的资深员工进行训练。在尖峰时刻，员工各就各位，作自己最熟悉的部分。这样执行的结果，为TacoBell在客户服务上获得最高评价。师父：真正专精于企业的流程与内容华为的全员导师制业务上，导师作用也非常明显。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。

华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红”。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。通过培训提炼能力素质模型能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。拥有模型，胜任能力也能批量生产培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用通过个人能力模型集成人力资源管理根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”个人能力模型能力素质模型架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识能力素质是…而不是…是用来帮助和推动工作执行的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。健康十巧1、双手平行向下互击：预防头痛、鼻炎、预防感冒2、双手平等向上互击：放松颈部肌肉3、双手手腕互击：预防心脏病、舒解紧张4、双手虎口交叉互击：改善末梢循环5、十指交叉：预防手麻、脚麻6、握拳击掌：消除疲劳7、手背互击：预防糖尿病8、按摩耳垂：活络穴道、增进循环9、眼球运动：预防近视、老花及视力模糊10、放松面部肌肉，学会微笑活动一下打造执行力，思想转变是关键——培养企业执行力文化企业文化的构成企业文化的组成要素群体行为规范√员工迅速回复客户要求√主管让部属参与决策过程√主管每天至少加班一小时共同价值√主管重视客户√公司偏好长期负债√员工重质不重量显性很难改变隐性几乎无法改变执行文化：传承组织执行力创造执行文化由关键员工在关键流程的关键时刻(Moment)创造执行文化变革执行文化在执行方式变革之后通过两者交融而诞生传播执行文化经由沟通得以在公司上下传播流传执行文化经由奖惩机制强化后蕴涵入组织而形成传统的以流传有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使执行成为组织文化中的核心观念，这样，执行型的文化在一个公司内部就得以形成了。右图即为执行文化的形成过程。执行文化：以人为企业核心循序渐进追求工作意义人有自由意志1.勾勒愿景的能力2.审视趋势的能力3.创造策略的能力7.情绪管理的能力8.培养信赖感的能力9.建立心理契约的能力4.自省的能力5.系统思考的能力6.适应的能力人

每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。

建立执行文化：上行下效怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。领导重要，还是程序重要？执行力：就看你有没有决心

走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩耍——臺灣鴻海企業集團董事長郭台銘

上行下效,就是鴻海的文化郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。1、赏下罚上。2、没有“管理”，只有“责任”执行的刚度与效度执行的刚度：坚定的承诺与坚决的履行华为任正非的“三化”理论：引进新的管理体系的时候，要“先僵化，后优化，再固化”执行的效度：明确的承诺与准确的履行美国通用汽车公司的管理顾问查尔斯.吉德林提出过一条管理法则:把难题清清楚楚写出来，便已经解决了一半.这说明“杂乱无章的思维不可能产生有条理的行为”承诺不明确,很可能其后的执行将偏离方向1、沃尔玛的成功没有多少秘籍,只是注重了细节的量化.例如对员工微笑的规定:员工必须对3米以内的客户微笑,标准是:“请对顾客露出你的八颗牙齿”.2、沃尔玛规定，员工必须回答客户的提问，永远不能回答“不知道”精确意味着到位，到位产生美感责任阶梯：识别执行者的责任大小1．考虑各个选项并做出决定，然后通知对方5．请对方来解决问题，但是您一定要观看和学习，以保证在下一次你可以自己解决。2．向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择4．向对方描述问题，并请他们将问题结构化6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执行正确。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去面对未来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”执行中修正战略：确保执行正确

遵守有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二

探索设计现状领导才能和员工支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景组织转变

准备度德瑞顾问的转变促成模型组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。我们正在做什么？为什么这样做？转变能起到什么作用，它会怎样影响我？我能否对转变产生影响？转变结束后我是否仍有工作？我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？转变方案是否能够根据我的意见改进？每个人对转变会有各自想法了解人们对构建执行力体系的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略

评估企业结构工作报酬技术流程成果企业企业和员工转变最佳优化打造执行力，重在付诸行动——企业构建执行力体系行为准则1．起始状况困难在何处?为何要进行改革?如何说明行为需求?2．确定目标项目的目标是什么?通过项目具体要达到什么目标?改革之后与现在有何不同?3．成功的标准衡量达到目标的标准是什么?如何从质量上衡量项目的成功?如何从数量上衡量项目的成功?4．组织如何分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决策?5．规划项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么?如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6．监督如何监督项目的进展情况?何时和如何做项目阶段性的工作总结?在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?行为准则一：着眼于目标的管理

分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：一哪些东西是好的？一哪些东西是不好的?一应改革些什么?一如何实施这些改革?在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1．采集数据，进行调查。2．浓缩数据，把数据流归纳为要点。3．反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。’4．分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。行为准则二：没有调查就没有发言权

行为准则三：整体思考整体行动

在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：1．能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案2．能产生工作动力。3．能产生对企业的认同