《共享服务精要》讲义

《共享服务精要》讲义

1.综述共享服务的定义共享服务是一种将一部分现有的经营职能（businessfunction）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。---《服务共享精神》布莱恩·伯杰伦共享服务模式的承诺降低成本

提高服务质量

有更多的精力处理核心竞争力业务

创建一个外部利润中心从母公司的角度从共享业务单元的角度提高效率

减少人员需求

扩大规模经济效益共享服务模式的可应用领域行政管理

存货

收发室

文印

档案管理

供应

培训客户服务

计算机客户支持

现场服务

电话客户支持财务

总账

报账业务

工资单处理

采购

税务

交易流程

应收应付人力资源

员工招聘

岗位调整

人员配置

培训

员工薪酬信息技术

应用开发

终端用户支持

维护

培训房地产及厂房

自助式服务

设备信息系统

设备维护

安全

销售和营销

广告

直邮

现场销售

电话营销······！评估共享服务的价值四个关键问题：

设置一个可行的共享服务系统需要多少成本？

如果采用共享服务模式，可以在多大程度上提高公司现有流程的效率和效益？

把咨询费用、搭建新的管理机构所需的投资以及员工培训开支考虑在内，共享服务系统的运行成本是多少？

共享服务模式需要多长时间才能实现盈亏平衡？分散、集中、共享服务与外包分散集中外包共享服务收入回流公司公司供应商业务单元报告给部门公司供应商业务单元报酬付给部门公司外部客户满意度管理部门公司外部业务单元优势灵活性控制、连续性、最新技术低启动成本效率、缩减规模、最新技术不足削弱核心竞争力惰性依赖性，难以控制企业文化变迁、启动成本高成功建立共享服务中心需考虑的因素

必须考虑公司文化

技术是支柱

竞争是关键

规模作用

共享服务是一个过程

变革是一个长期过程

必须调整预期

现实考察：共享服务模式的主要局限性

需要建立基准线

企业文化冲击不能利用内部专业技能

存在公司最小规模的限制

失去主控权

法律意义

需要新的会计实务

新的培训要求

内部隔阂增加的沟通费用

业务单元的行政管理费用不断增加

高额的启动成本

达到盈亏平衡点耗时较长2.公司公司文化的变迁-裁员带来的冲击德克萨斯州立医院远程医疗共享服务中心案例

Amoco公司的做法：减少聘用新员工，而不是裁减现有员工客户共享服务中心的客户类型公司外部客户共享业务单元外部客户内部客户

质量-价格-时间约束模式转变可能会出现的风险管理方面：

转型的破坏性太大

超时

资源转移

广泛的抵制经济方面：

总体经济的滑坡

意外的需求下跌

内部客户的抵制

外部客户的抵制

成本超支

业务单元破产ROI较低法律方面：

侵犯客户的隐私

诈骗

丧失知识产权技术方面：

生产能力不足

安全性差

反应度差

服务的破坏性

可测量性低营销方面：

不充足的内部市场3.共享业务单元

以共享业务单元高级管理层视角考虑共享业务模式的实施案例：某州立医院的工资支付共享服务中心的建设项目团队：临时经理、人力资源总监、外部咨询人员2.共享服务工资支付单位相关的辅助流程：客户服务、营销与销售、会计、存货、采购、人力资源和管理3.共享服务中心实施的五个阶段识别：识别每个医院和诊需将工资支付业务转移到共享业务单元的流程

动员：人力资源总监为共享业务单元挑选员工，那些不能代表共享工资支付系统核心竞争力的员工会被裁员合并：共享业务单元的资源被合并在一起，同时进一步整合流程，简化作业，逐步转移业务流程向共享业务单元提取：形成共享业务单元核心竞争力的资源和流程早已准备就训，多余的员工被解雇。封装：支持共享业务单元核心竞争力的资源被封装到后台职能中。关于共享服务成功实施的几个主要问题-业务单元高管层视角需要一些敢于变革和服务企业家精神被特殊培养的员工人力资源管理是关键：过渡时期如何保持人员士气和生产力的稳定共享服务的实施环境并不是真空：向新系统过渡过程中，妥善处理内部依赖关系

培训

建立起良好的文化：奖励创新、培养企业家精神、明确每个员工的使命

过渡经理：营销好共享业务的服务

共享服务模式与内部服务的区别：服务供给和母公司管理相分离：

信息技术队缩减编制有很大影响4.流程

以咨询人员视角考虑共享业务模式的实施咨询人员关心的是将每一机构的现行工资支付流程记录下来，他最关心的是找出每家成员单位的最佳实践并考虑下列问题：

现行体系中有多少生产能力处于闲置或未用状态

目前的低效问题主要出现在哪个环节

导致这些低效问题的原因是人员、流程还是两者皆有

目前的瓶颈是什么

怎样解决这些瓶颈问题

按要求准时提供服务的关键路径是什么

一旦这些路径中的一个或多个失败了，还有适当的备用措施吗

如果有，那么这些备用措施以前曾经接受过检验吗

业务流程中的每一个环节都采用了什么技术

这些技术是否代表着行业标准

每一个成员机构用来完成既定任务的业务流程有什么相似之处和不同之处

这些不同的流程在机构之间相互兼容吗

与整个行业的最佳实践相比，每一成员机构使用这些流程的状况如何关于共享服务成功实施的几个主要问题-咨询顾问视角实施流程咨询顾问：调研核心工资支付流程咨询顾问：调研后台服务其他相关流程客户服务流程市场营销和销售流程会计流程原材料存储信息服务咨询顾问：制定实施计划信息服务经理：制定第一阶段实施计划信息服务经理：制定第一阶段实施计划逐步的流程优化共享业务中心的成熟过程

不断变化的因素初创期半成熟期成熟期收费管理费费用分摊收服务费竞争无可能有来自外部市场文化一定的控制两者皆有独立的顾客基础内部客户内部客户内外部客户焦点成本节约质量利润管理与服务结合与服务分离与服务分离人力资源的难题缩减编制缩减编制员工满意度管理层公司转调过渡经理首席执行官定价指定价格合理价格市场价格收入下降公司两者皆有业务单元倒闭的风险低中高服务强制可选自主决定内部政策来源公司两者皆有业务单元供应地位唯一的公开的公开的结构化分析与设计—绘制流程图（以工资支付服务为例）识别阶段动员阶段合并阶段提取阶段封装阶段运营管理技术

运营管理的五个关键要素：

生产能力：6M（机器、人力、材料、讯息、方法、资金）

生产流程

资源安排

存货管理

标准5.技术

共享服务中心实施可能会面临的技术问题

重点：实现异质技术的整合以保存历史数据的问题

方法1：在旧有的计算机系统之间建立起计算机借口，在互不相容的系统之间进行数据交换（即数据集成技术）。

方法2：重新建立一个全公司范围内使用的整体系统，导入历史数据并统一应用该系统。

方法3：方法1与方法2的结合，各独立系统运用集成技术进行数据交互传递，当整体新系统建设完毕后逐步停止各独立系统，统一操作应用新系统，历史数据分步导入系统。

案例：某州立医院共享信息服务单元建设。

信息技术尽管共享服务模式能用于制造铲平，但它更常用于提供信息密集型服务。例如共享服务的工资支付、会计、客户支持、报账业务和后勤等典型功能主要依赖于数据的存储、加工和通信。

以此为依据，可以得出：大多数共享服务业务都有信息密集的特征，信息技术对于一个高效率和高成本效益的企业来说显然至关重要。---综述

信息技术分类

基本信息技术

一般目的的信息技术

流程特有的信息技术

突破性信息技术

基本信息技术硬件网络硬件服务器网络外设无线网络软件网络操作系统系统互联网安全内部网万维网电力

一般目的的信息技术数据存储数据归档数据仓储数据库管理数据处理数据集合数据加密数据挖掘个性化本土化数据通信电子邮件传呼服务数据输入/输出登录和监控声音接口短信息网络电话报告系统应用服务供应商测量方法声音互动决策支持决策树软件预测软件甘特图和PERT制表软件建模和模拟软件统计分析软件线性规划软件

流程特有的信息技术行政管理支持知识管理应用程序开发工资支付报账业务物料需求计划联络管理专业服务自动化客户关系管理房地产和厂房特定领域的组建销售和营销企业资源规划培训财务用户认证人力资源劳动力管理存货管理6.评估

评价的角度

内外部客户

母公司和共享服务管理层

员工

投资者

竞争者

制定基准

关注焦点

标准—SLA(服务水平协议）

工具

流程7.成功