《供应链管理》第一二三章

供应链管理

SupplyChainManagement陈建岭山东交通学院0©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved课程教学内容CH1供应链产生的时代背景CH2供应链管理基础理论CH3供应链的构建与网络优化CH4业务外包CH5合作伙伴的选择CH6采购管理CH7生产计划与控制CH8库存管理与控制1©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved课程教学内容CH9供应链企业组织结构与流程再造CH10供应链管理的信息技术支撑体系CH11供应链绩效评价与激励CH12供应链管理的前沿研究CH13总复习串讲2©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved教学方式讲授北大光华培训光盘上机考试：平时表现＋期中报告＋期末考试总计45课时3©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第一章供应链产生的时代背景§121C企业面临的环境与挑战§221C全球市场竞争的主要特点§3新的竞争环境对企业管理模式的影响§4供应链管理模式的战略性问题

环境

竞争管理模式SCM4©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第一节21C企业面临的环境与挑战一、企业面临的环境特征信息丰富高新技术应用市场和竞争全球化产品研发难度加大用户要求挑剔、个性化可持续发展的要求……5©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第一节21C企业面临的环境与挑战二、企业面临的挑战世界经济发展的三个东向：世界范围内经济结构调整科技进步日新月异跨国公司影响日益增大我们的民族产业在技术、管理等各个方面落后于世界先进国家6©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第二节21C全球市场竞争的主要特点产品寿命周期变短产品品类增多产品交货期要求高产品和服务的期望增高7©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第三节新竞争环境对企业管理模式的影响一、传统的管理模式

管理模式质量成本时间利润纵向一体化的特点：大而全、小而全生产加工强研发与市场弱纺锤形（腰鼓形）8©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第三节新竞争环境对企业管理模式的影响二、管理模式的发展基于单个企业的管理模式

GTFMSCIMS基于扩展企业的管理模式背景：1991美国国会里海大学联合研究组21C制造企业战略敏捷制造AM

结论：以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式9©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第三节新竞争环境对企业管理模式的影响三、供应链管理模式的产生与发展举例(1)福特制造FESTIVA型新车(2)1996美国工业外包额达千亿美元其中物流15%,信息40%,人力资源以及客服30%据统计：总成本10%DN,交货率15%UP,订货－生产周期25%-35%DN,节点生产率增值10%横向一体化－>供应链－>供应链管理－＞21c的竞争是供应链和供应链之间的竞争10©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节供应链管理的战略性现有的供应链管理实践远没有达到理想的水平供应链管理应当从操作层面向战略层面转移供应链管理要求企业由竞争指向合作供应链管理是企业间资源集成的桥梁我国企业实施供应链管理的重要意义11©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施供应链管理的必要性12©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved13©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)14©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果15©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义三、物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2成本时间资料来源:国务院发展研究中心，1999供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场16©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义

物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失17©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义决定产品最终竞争力的冰山现象18©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义四、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍→成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿19©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义我国库存占GDP的比例大→库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响→周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次20©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第四节实施供应链管理的意义降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益21©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved结论供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化22©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved结论为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比哪都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方23©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第二章供应链管理基础理论§1供应链的概念、模型、特征以及分类一、概念供应链的形态是由初级到高级，由原始到现代。供应链的概念也是随着人们对供应链的认识不断深入而发展定义：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最好由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（马士华）24©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved国家物流术语标准：生产及流通过程中，涉及将产品或服务传递到最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。25©2006Chen,Jianling.AllRightsReservedSupplyChain(SC)asdefinedbytheCouncilofLogisticsManagement(CLM)SupplyChain:1)startingwithunprocessedrawmaterialsandendingwiththefinalcustomerusingthefinishedgoods,thesupplychainlinksmanycompaniestogether.2)thematerialandinformationalinterchangesinthelogisticalprocessstretchingfromacquisitionofrawmaterialstodeliveryoffinishedproductstotheenduser.Allvendors,serviceprovidersandcustomersarelinksinthesupplychain.26©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved作业：请查阅有关资料，比较和体会供应链的不同定义？供应链和物流的关系是怎样的？27©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved二、模型1.结构模型28©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved2.供应链特征1)网络结构2)层次性3)节点角色的相对性：供应与需求4)包含了企业提供给用户产品和服务的一系列流程和行为（注意物流/服务流与资金流的相对运动）29©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved思考在供应链结构模型中第三方物流企业应该如何体现？企业内部的供应链结构是怎样的？30©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved三、供应链的分类1.按供应链成员的角色划分以制造商为核心以销售商为核心以供应商为核心举例说明2.按功能和动力划分推式供应链：以产品为导向、市场预测、促销、风险拉式供应链：订单导向、信息手段、柔性、有效响应31©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§2供应链管理一、定义CLM:“Definition-SupplyChainManagementencompassestheplanningandmanagementofallactivitiesinvolvedinsourcingandprocurement,conversion,andallLogisticsManagementactivities.Importantly,italsoincludescoordinationandcollaborationwithchannelpartners,whichcanbesuppliers,intermediaries,third-partyserviceproviders,andcustomers.Inessence,SupplyChainManagementintegratessupplyanddemandmanagementwithinandacrosscompanies.32©2006Chen,Jianling.AllRightsReservedBoundariesandRelationships-SupplyChainManagementisanintegratingfunctionwithprimaryresponsibilityforlinkingmajorbusinessfunctionsandbusinessprocesseswithinandacrosscompaniesintoacohesiveandhigh-performingbusinessmodel.ItincludesalloftheLogisticsManagementactivitiesnotedabove,aswellasmanufacturingoperations,anditdrivescoordinationofprocessesandactivitieswithandacrossmarketing,sales,productdesign,financeandinformationtechnology.”33©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved国家物流术语标准的供应链管理定义利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流并进行组织、协调和控制。34©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved二、供应链管理的两大部分企业内供应链管理：涉及内部流程的管理，如采购、生产、订单、库存、物流、客服管理等等企业间供应链管理：包括对上游供应商的管理，重点是物流和信息流，如电子化采购、协作、需求预测管理；其次是下游的分销渠道管理，如物流中心、运输管理供应链管理的一体化，价值管理35©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved36©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved三、供应链管理的三个关键过程1.规划需求规划、制造规划、供应规划、运输规划2.执行订单管理、物流管理、制造管理等等，大多依赖软件3.绩效测量企业内部、企业间、供应链整体绩效评价37©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved四、供应链管理系统解析流体分析内容：举例方向：绝对与相对物流与信息流的关系商流、资金流、知识流、价值流、x流38©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved五、供应链管理的三项重点内容1.信息流管理信息技术使供应链管理实现无缝衔接，实时响应，可视化，帮助管理者决策2.物流管理3.供应链关系管理39©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理40©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved思考题试从生物学的角度理解供应链和供应链管理提示：生物链共生生态环境绿色供应链41©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved第三章供应链系统的设计

DesigningSupplyChainSystem42©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§1供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商ABCDE直链模式－供应链方向－供应链级EDCBA模型1模型243©2006Chen,Jianling.AllRightsReservedC1·········C3BnDmD2D1CkC2B2B1网链模式入点(源)和出点(汇)子网44©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved供应链管理运作的框架结构A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构45©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved供应链运作的框架A6

集成绩效评价顾客供应商采购生产包装订单处理A2有效物流物料需求ERPMPS销售预测A3需求驱动的生产计划A1顾客化延迟A5供应商伙伴关系A4

精细生产技术能力：B1集成化信息系统B2

先进技术B3

产品设计系统组织能力：C1集成供应链管理C2

团队工作C3

敏捷组织结构流程运作能力库存管理

分销管理供应链运作结构模型46©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved流程运作能力A1客户化延迟制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务A3需求驱动的生产计划生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性A4JIT/精细生产制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小)A5供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术B1集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。B2先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术B3产品设计系统改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。组织能力C1集成供应链管理企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略C2团队工作强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程47©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved供应链运作的框架集成化供应链管理模式业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整适应性协调性评价价值增值性创造性团队同步性评价满意度评价信息共享顾客化策略集成化供应链管理作业回路策略回路性能评价回路48©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved49©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§2

供应链设计思想与原则一、了解供应链以前存在的问题及改进方向没引进供应链管理机制供应商厂家过紧的交货期所有商品库存过量苦于压价厂家自认为了解顾客错认为生产出来就能卖出技术先行型产品开发降低成本的限度批发及物流复杂的流通渠道剩余商品的库存保管业内地位较低受零售业限制零售商压低商品价格错认为便宜就能卖出追求硬件引进供应链管理的机制供应商信息厂家批发,流通零售,顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不能掌握顾客真正需求不停生产滞销产品以顾客需求为基础的全面最佳从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系50©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§2

供应链设计思想与原则二、实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整51©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved三、供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。52©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved四、供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格53©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§2

供应链设计思想与原则五、供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线54©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§2供应链设计思想与原则 六、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下：从全局到局部→分解与协调原则自底向上：从局部到整体→集成优化原则简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系动态性原则：不确定性因素影响，动态重组创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展55©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§3供应链系统构建策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链56©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved供应链上游(供应商)选择举例：某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%1120057©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;

第二级：按价格+质量水平排序;

第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.56358©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：

供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.0059©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：

供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.0660©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。61©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§3续－基于产品的供应链设计策略竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年

3个月-1年边际贡献率

5-20%

20-60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)

平均预测失误率

10%

40-100%平均缺货率

1-2%

10-40%季末降价率

0%

10-25%按订单生产的提前期

6个月-1年

1天-2周62©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved有效性供应链和反应性供应链策略功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链；如果边际贡献率为10%，平均缺货率为1%，则边际利润损失仅为0.1%。创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。如果边际贡献率为40%，平均缺货率为25%，则边际利润损失率为10%。63©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§3续－基于产品的供应链设计策略

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本两种不同供应链策略供应链设计与产品策略矩阵64©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved对于物理效率型供应链来提供功能型产品的情况，可采取措施：（1）削减企业内部成本；（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效减低整条链条上的成本；（3）降低销售价格。但必须建立在有效控制成本的基础之上。对于创新型产品，因具有需求不确定的特征，因此在市场反应型供应链来提供创新型产品时，应采取策略：

（1）通过拥有尽可能多的通用件来增加某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；（3）当已经尽可能地降低或避免了需求的不确定性后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性，从而减少缺货损失。65©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved

§4供应链系统的设计新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估绩效的测量与评价满足？绩效可改进？绩效报告改变供应链结构？供应链能改变？目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准一、供应链系统构建流程66©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved

§4供应链系统的设计二、供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。 网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标67©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved确定产品从供货点到需求点流动的结构包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。空间设计问题决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置确定各种设施的数量、规模和位置在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡。设计的时间问题以满足客户服务目标而保持产品可得率问题缩短生产/采购订单的反应时间在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率。§4供应链系统的设计三、网络结构问题68©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§4供应链系统的设计四、客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量69©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间网络构建与物流成本的关系70©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved五、物流设施选址决策单一设施选址设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物，以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，那么仓库位应于何处呢？71©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表建立总运输成本函数TCdi—从位置待定的仓库到i点的位置X,Y—位置待定的仓库的坐标求解得仓库位置的精确重心坐标值：地点i产品s总运输量Vi运输费率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.0758872©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved§4供应链系统的设计多设施选址法物流网络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？哪些客户指定由仓库负责供应？各个工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？73©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心可以大大减少分销的复杂性74©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved直接配送和分销中心配送生产商顾客分销中心§4供应链系统的设计直接转运和存储存储接收发运75©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved六、多级的供应链系统设计

例1：

假设单个产品

两个工厂P1和P2

工厂P2的年生产能力是60000个产品

两个工厂的生产成本相同

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)045234521276©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：

250000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.0077©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。

同样可决定，选择W2供应C2和C3。

总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)045234521278©2006Chen,Jianling.AllRightsReserved方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;