中华讲师网曾水良：民营企业转型创新跨越

民营企业转型创新跨越

——与可持续发展九同企管高端课程专家老师曾水良人物概况：曾水良先生-中国民营家族企业治理、组织变革管理名家；清华长三角研究院民企管理研究中心副主任；九同企业管理有限公司创始人；清华、北大、浙大等国内多家著名大学特聘企业管理专家培训讲师；十余年的外企经历，受过欧美管理学院及跨国企业历练；二十余年中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型升级、组织变革管理的资历；并有十余年的教学授课经验；

国内民营家族企业组织治理、转型变革管理领域的导航者。人物名片：/v7920124.htm

提升改造自我，服务贡献组织，力求卓有成效！学：完善理论知识；根塑心境眼界。习：修练实践技能；锤炼意志品质。目的禅释学、习宗旨：一、殇折之惑二、内忧外患三、转型维新四、转型之道五、治理方略六、管理之道课程大纲

一、殇折之惑6民营企业对中国GDP的贡献率50%以上中国民营企业的就业人数每年以41%的速度增长劳动就业率80%以上中国民营企业中95%均为中小企业1980年以来，民营企业产值以每年71%的速度增长一、民营企业对社会贡献从世界范围看，80%以上均为民营企业美国85%意大利95%英国70%东南亚70%8权威资料显示：70%的民营企业在第一代创业者手中就会破产30%的民营企业能够生存到第二代只有10%的民营企业能够生存到第三代而40%的民营企业在创业阶段就破产倒闭日本企业的平均寿命为30年，为中国民企的10倍美国企业为40年，为中国民企的13倍企业的平均寿命为24年。二、短寿的中国民营企业中国民营企业“昙花现象”

2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。

破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。10中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：

“寿命短、长不大,大不强”！中国企业创业发展史的八大反思一、“一夜暴富”二、“家天下”三、“成王败寇”四、“创新思维、首创精神”五、“和谐发展、双赢思想”六、“农耕文化”七、“价值观、信仰”八、中西“二元化”企业失败的原因分析

战略决策失误;对行业发展方向判断失误金融衍生品等虚拟经济盲目发展过于依赖OEM模式自中国中小企业创业发展30年来…………..

过度扩张和盲目多元化道德、社会责任的缺乏和监管缺失

基础管理缺乏、薄弱等等……三、中国民营企业特色和弊病凝聚力强决策快管理成本低反应迅速责任风险低门槛低1.中国民营企业特色产业结构管理模式人力资源价值观念家族治理组织结构

战略目标先天素养企业文化资本经营2.民营企业治理的十大结症

二、内忧外患1616外患：1.我国经济宏观调控迫在眉睫；

2.期间国际金融海啸来袭；

3.经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产…；

4.人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；5、人口红利消失；

6.银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；

7.金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。

内忧：1.企业发展先天不足,基础差，底子薄;2.市场为导向，忽视基础管理;3.企业缺乏核心战略与发展规划缺4.企业产业集中度不高及及政府政策短板;5.企业技术力量薄弱，产品科技含量低、产品链短、附加值低，6.缺乏成本管控手段，内耗大；7.缺乏创新可持续发展观,安于现状;8.缺乏人力资源管理，人才匮乏，管理断层;9.大都企业处于经验型管理阶段，依靠人治化管理，缺乏科学型规范化管理;

领导者困惑困局搅局乱局迷局不确定、不稳定大时代背景18中国企业面临着30年来最严峻的考验

怎么办！？

变革“改变企业是找死，不改变企业是等死”。

“善战者不畏战”!

企业变革转型之迫变革先变人，思路决定出路！大转型=大变革

转型升级的信心与信念转型升级的激情与冲创精神转型升级的理性与豪情转型升级的发明与试错克服浮躁，科学型转轨空谈误国，实干兴邦；实业兴国企业转型发展的三个阶段

经验型管理阶段

科学型管理阶段

现代型管理阶段

克服浮躁，科学型转轨当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。老船长的高明和英明

三、转型维新《礼记•大学》：苟日新，日日新，又日新，作新民！物理恒变，新民至善转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路观点：周虽旧邦，其命维新转型是企业健康成长的根本保证！

使我痛苦者，必使我强大，使我再生！

如果鹰不拔掉羽毛、指甲和喙，只能活40年，为了再活30年，它必须完成蜕变!社会转型、经济转型、企业转型之核心

变革先变人，

思路决定出路！观点：善战者，求之于势，不责于人，故能

择人而任势！

“望梅止渴”的思考中国企业的五大机遇全球产业转移机遇产业转移升级机遇扩大内需政策机遇金融危机后给我们带来更多的——是发展和转型机遇!经济圈重新布局机遇城镇化进程加快机遇中国企业

四、转型之道宋江之境界-心境与眼界企业家的修为与境界新的文化哲学企业家的精神价值观念、信仰心境与眼界企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界变革哲学“无形决定有形”

经营思路反思办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神......企业做精、做强、做大!-如何做久?应对危机、和协发展

风险和机遇的关系技术和管理的关系当前和长远的关系

内功与外援的关系共赢与多赢的关系

金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略!转型升级的八大方略从“多元化经营”向“归核化经营”转型从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型

从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型核心思路从“低成本战略”向“差异化战略”转型从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”从“人治化转型向规范化，

规范化向精细化”管理升级管理升级八大路径管理精细化产品研发、技术升级创新化机制

管控模式扁平化

塑立自主品牌

渠道、终端深耕细作化优化完善资金链、强化现金流量与流向管控供应链一体化盈利性和可持续性的新兴工业化道路实现管理信息化

五、治理方略兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

管与理管事建体系、制度、流程、标准、工具以管事

理人搭平台、铸文化，以思想、价值观、精神理人

核心内容

领导有方：为人处事讲的是规规矩矩，依规矩处事、按规矩办事就是最有效的方式与方法；规矩定的给力，领导者处事、办事就得力。

行业运作系统管事：经营治理须三懂二会搭台唱戏行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。行业寿命周期

：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等

一、懂行业-行业的六大构成要素43愿景公司总体战略职能战略内容目的对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。即：我应成为谁？现在是谁？并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将公司总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。二、懂运作-战略规化、制定、执行1.战略的总体思路44管理知识业务知识战略性知识信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程2、企业经营管理知识范畴63、经营管理目标规划思路4、经营治理规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进计划5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本宗旨职责目标总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度关键能力47步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等

5、战略制定四大步骤资源能力战略竞争力评估框架:三角模型内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择66、战略目标评估的三角模型7、战略竞争力所需组织能力组织能力

制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）知识技能经验50战略目标财务模型供应链管理体系市场营销管理体系人力资源体系

信息技术体系生技体系支持体系主要运作体系管理体系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。战略规划投融资规划质保体系

8、达成战略目标的组织体系股东会监事会董事会

1、公司结构体制三、懂系统-企业公司化治理

12345管理人治化管理规范化管理团队职业化操作员工专业化管理精细化6企业现代化2、组织管理模式治理组织分工与组织规章管理工具单证报表作业标准作业规程业务流程规范化管理四要素职能结构层次结构部门结构职权结构

1、组织结构科学化组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。操作层执行层管理层领导层2、组织分工合理化18组织结构流程设计定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理4、完整的组织结构设计1.组织结构图(以职能为划分标准)2.职能描述3.层级设置57部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作

为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向5、业务流程优化规划知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式知识–

会计,市场营销，工程技能–

机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为–

配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征–

诚实，遵守道德,自信,自我调整6.建立岗位胜任素质模型人力资源管理机制三属性员工治理机制建立规则文化坚持以人为本的管理思想；树立“得人才，得天下”的人才观；建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略；形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制；建立企业的核心能力体系；建立企业组织伦理、规则文化。四层面人才结构模型四.会搭平台1、用人机制平台60经营管理所需的专业知识管理所需的技能手段职业素养应具的意愿心态提供职务发展能力平台机制2.人才培育模型思想力执行力文化力

企业的灵魂五、会唱戏-政工文化建设思想力：上下同欲者胜！《孙子·谋攻》--知胜有五:知可以战与不可以战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜。欲：情感思维-热情、责任心。军事力量的征服可以灭国，但文化力量可以融化天下！

执行力

核心价值观模型毛泽东说：群众是历史的创造者。但群众创造历史，不是靠他们的智慧，而是靠他们的热情。

宗教军队企业军魂文化信仰组织之灵魂-思想体系大小企业都要有文化文化永远是企业之魂

重塑：企业之魂-文化如果人才觉得企业没有前途、奔头，就很难留住！1、一个梦想-愿景2、一面鲜明的旗帜

3、文化构建的八大步骤1.打造信仰文化

2.建立大家文化

3.着眼文化现代化

4.塑造差别化、特色化文化

5.透明化、长期化

6.立足自身，借鉴学习

7.创造政工文化

8.企业人格化

4、文化构建的七大策略三、文而化之“教化与融化”四、建立“学习型”组织二、建立组织信仰文化-“文化信条”-行为体现一、改造顶层信仰、价值观-意识形态七、强化一流企业参观与交流企业文化的构建五、借鉴军队“政治学习”模式六、加大企业文