工程质量管理之理解质量概念

1理解质量概念哪些概念涉及质量管理？全面质量管理6δISO9000PDCA循环QC小组可靠性生活中的质量居住宽敞舒适的房屋，摆设讲究适用的家具使用经济方便、可靠耐用的生活用品穿着美观合体的服装食用营养卫生的食品得到热情周到的服务得心应手的工具精密可靠的机器设备窗明几净的办公环境每天进步1％二战以后，日本一片萧条，百废待兴。于是他们请来了美国的管理大师戴明博士。博士到日本演讲时，说：“我也不用讲太多的道理，就给你们一个管理上的理念，那就是——每天进步1％”。那天参加戴明演讲会的人，大家都认识：松下的松下辛之助，索尼的盛田昭夫，本田的本田宗一郎。他们听完演讲后回到自己的企业，就全力的贯彻这种理念，今日的成就有目共睹。所以日本的最高质量奖就叫“戴明奖”。56案例

一九八三年，福特汽车公司聘请戴明博士主持一连串的管理研讨会，其中有一位学员是唐纳·彼得森，后来他成为福特公司的总裁，大力在福特公司内推动戴明所教的法则。彼得森深信这套法则能使福特汽车公司的命运起死回生，当时它一年的亏损高达数十亿美元。戴明一踏进福特公司便改变其传统的信念，不要再从“怎样提高产量、降低成本”着手，而应放眼于“如何提高工作的品质，使品质不再是一个成本升高的问题。”福特公司为了使全体员工重视品质问题（正如其在企业内部所张贴“品质第一”的标语一样），在推动戴明法则之后不到三年便转亏为赢，一年盈余六十亿美元，成为汽车制造业的佼佼者。你有潜在的质量标准吗？准时上下班理想的房子应该在环境优美的地方在收到微信后尽快回回复这餐馆做的食品不卫生，我再也不会来了立足于本职工作是最起码的要求衣服的质量不好不能买上课从不迟到，做好准备工作，不慌张你有潜在的质量标准吗？我一定要做到最好买东西不能图便宜，出了问题会带来很多麻烦每一道程序都马虎不得无论在什么场合都要穿戴整洁不在众人面前指责某一个人办公桌上要整齐电脑桌面呢？你有潜在的质量标准吗？有缺陷的产品就是废品今天要完成的事一定要今天完成，否则就是效率不高，对员工来说就是不合格员工，对学生来说。。。掉在地上的食物不能放回原处我们酒店的服务宗旨就是让顾客高兴而来，满意而去高高兴兴上班来，安安全全回家去百年大计，质量为本控制自己的情绪在3西格玛之内？潜在的质量标准在无意识中运用应用范围广泛你在什么情况下运用过这种标准？工作中学习中生活中潜在的质量标准工作中：不管其他人怎样，我都要对自己严格要求，我要成为员工中最出色的。学习中：同样由一个教师授课，我不能比任何一个人差；以最短的时间用最简单的方法解出这道题。生活中：生活应该是舒适和清爽的。思考一一家企业生产的产品符合产品的设计要求，达到产品的技术标准，性能指标高。是不是质量高？思考二一年专家到一个工厂视察，工厂的管理人员骄傲地夸他们的产品没有缺点，具有百分之百的品质。专家视察工厂时，发现有30%的员工在做质量检查的工作，一再重复修补不良部分，厂方不断投资更多的人力、财力在这方面，为达到出厂时零缺陷。

质量及质量管理的发展工匠精神寿命超过200年的日本企业数量全球最多，为3146家；德国有837家；荷兰有222家；法国有196家。中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。崇尚和传承一种精神——工匠精神16匠心智造精神倡导工匠精神来改造中国制造业现状完成中国制造业的转型升级制造业强国工匠精神强调做产品的认真态度企业要发展、要拥有核心竞争力，还需要创新，即需要“匠心智造”精神17中国制造业现状富士康加工费、国际民工人力、土地、原料成本上升、外贸订单减少产业链利润呈“V”型，微笑曲线一头研发、设计，另一头销售服务，产业利润率20—25%中间的利润率5%18质量及质量管理的发展一、精益求精：把99%变成99.99%19思考质量达到99%，水平高？6西格玛，百万分之3.4，可望不可及？提高质量，成本会提高？20一、精益求精：把99%变成99.99%英裁缝铺，测量50多处地方，7人，两三个月拥有世界级顶级技术的小工厂：世界上最细的针头，针尖仅0.2mm的无痛注射针头；不会发出可怕“吱吱”声的牙石清洗剂；颠覆常识的永不松动的螺帽等。工匠“小镇医生，治疗的是被大医院放弃的不治之症”。21匠心智造的六种基本规范一、精益求精：把99%变成99.99%6西格玛22□

产品的可靠性达到99%就是很好了吗?

问题1：10个零件组成的产品(一次性打火机),每个零部件的可靠性为99%。由概率论中独立事件的乘法原则：

0.9910=0.90对照0.910=

0.3486

0.920

=

0.1215

问题2：1000个零件组成的产品(笔记本电脑),每个零部件的可靠性为99.99%。0.99991000=0.90

问题3：3万个零部件构成的产品，每个零件的可靠性为

99.99%，则该产品可靠性为0.999930000=5%

问题4：波音737客机装了300万个零部件，如果用可靠性为99.99%的零部件去组装它，你敢坐吗？24(0.99)100(0.999)100(0.999)10000.3660450.9048370.367879256sigma（σ）管理的缘起□σ—sigma（西格玛），标准偏差。□“6σ管理”起源于美国的摩托罗拉公司。一、美国摩托罗拉公司----6σ的起源地1、摩托罗拉公司简介2、

6σ管理的由来

1981年公司提出开展“寻找改进质量、减少浪费的有效手段”的活动。认识到：只有建立无返工、无返修的生产环境，即无缺陷的生产环境，才能使顾客满意。26●公司决定：改进过程能力达到6σ，即每百万次机会不合格数为3.4，称3.4ppm。

1986年启动了6σ战略，提出了分阶段目标：⑴到1989年，产品质量和服务质量改进10倍；⑵到1991年，改进100倍；⑶到1992年，达到6σ水平。271.24=2.07361.28=4.29981.26=2.986028二、美国通用电器(GE)公司----6σ质量战略实施的受益者1、

6σ方案的提出----通用电器CEO杰克·韦尔奇号召

1996年提出实施6σ战略。(企业寿命)

这一方案是：“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会。”

——设定目标：2000年达到6sigma质量水平

——采取质量行动之前的情况：生产过程中每百万次操作约产生35000个缺陷，要达到6σ水平，需要将差错降低10000倍。

1997.1，正式宣布：“GE

的经理们必须开始6σ行动——否则将被解雇。”

1998.1，又明确提出“打算提升的中、高级管理人员必须已经开始6σ的培训。”(海尔的情况：没有经过6σ培训的人不能做部门主管)

——认为：只有受过6σ培训人才会在下世纪领导公司业务。292、

6σ方案实施的效果

□GE公司的利润几十年一直徘徊在10%的水平上；

□1997年利润率突破了15%大关；

□1998年利润率达到16.7%；

□至2000年，6σ给公司带来的利润已超过150亿美元。30六西格玛质量西格玛在概率统计学里的含义为“标准偏差”，用σ表示。六西格玛意为“6倍标准差”，在质量管理上代表着品质合格率达99.9997％以上，或者可以表示为每百万个产品或操作中失误少于3.4次。

六西格玛质量管理方法其实是一项以顾客为中心、以统计数据为基础、以追求几乎完美无暇为的质量为目标的质量理念和方法。它的核心过程是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题、分析原因、改进优化和控制产品和过程质量，使企业在运作能力达到最佳。

31六西格玛的核心内容：u真正地关注顾客，一切以顾客满意和创造顾客价值为中心u以数据和事实为管理依据，一切建立在数据和事实基础上u针对对流程的分析、管理和改进u预防性的管理，集中在预防问题而不是“救火”u“无边界”合作打破了官僚制，密切了团队之间的关系，加速了业务的发展u追求完美，但容忍失误6σ质量6σ质量的衡量质量产品特性满足顾客要求无缺陷使企业成本最低(目标值)(上规格限)(下规格限)±1σ±3σ±6σ表1规格界限与可接受的缺陷和差错率设计规格界限可接受缺陷和差错率用“%”表示用“ppm”表示±1σ±2σ±3σ±4σ±5σ±6σ68.2795.4599.7399.993799.99994399.99999982317300455002700630.570.0018ppm---partspermillion,1ppm=1×10-6百万分率；如果衡量的对象是差错数或不合格数，则用DPMO(DefectspermillionOpportunities)表示，即百万次机会差错数(不合格数)。34

下图显示了正态分布中心与规格中心重合时，不同等级的西格玛质量水平对应的产品以百分比表示的合格率和每百万次生产操作中缺陷数量：六西格玛质量35

实际上，过程的平均数往往和规格中心是偏离的，相反二者重合的情况反倒是少见的。这种偏离通常是因为制造或服务过程本身造成，因此称为为过程漂移。由于过程漂移的存在，在测量值的正态图中会有更多的点落到规格范围以外，即实际的不合格率会更高。

摩托罗拉和通用电气等美国公司建议在计算不合格品率时，允许过程漂移为。但是对于一个稳定的过程来说，过程飘移只能在一个方向上发生，即正态分布中心可以向右漂移，或向左漂移，但是不能在两个方向上同时发生。六西格玛质量36正态分布中心向左漂移1.5西格玛时的不合格品率：六西格玛质量

Process平均经常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSL

Process

平均从规格中心向左或向右移动

1.5s

从平均值到

USL或

LSL中，短的规格界限的距离为

4.5s

脱离规格的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标(Target)为什么SixSigma是3.4ppm?38由图中可以看到，距上规格限有，因此可以认定上侧的不合格品率为零，即；而正态分布中心距下规格限只有，则下侧的不合格品率为：漂移后的过程的总不合格品率:这就是我们经常听得“质量水平就是每百万次操作中只有3.4次缺陷”的统计涵义。

六西格玛质量σ和缺陷关系表规格界限缺陷和差错率合格率/%缺陷率/ppm±1σ±2σ±3σ±4σ±5σ±6σ30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.4□

考虑均值漂移的6σ

3σ與6σ衡量指標之比較93.32%良率（3σ衡量指標）99.9997％良率（6σ衡量指標）每年54,000次錯誤的醫生處方每25年只有1次錯誤的醫生處方每年超過40,500個新生兒在醫生或護士手中不慎滑落每100年只有3位新生兒在醫生或護士手中滑落每月飲用2小時不衛生的水每16年只有1秒鐘飲用不衛生的水每週27分鐘電話系統或電視節目中斷每100年6秒鐘電話系統或電視節目中斷芝加哥機場每天5次降落，滑行過長或過短全美機場每10年只有1次飛機降落時滑行過長或過短每週約有1,350次錯誤的外科手術每20年有1次錯誤的外科手術每小時遺失54,000個郵件每年遺失35個郵件41下表给出了考虑过程偏移后各个等级质量水平与不合格品率的对应关系：六西格玛质量浪费、报废、返工、返修、测试、检验、顾客投诉、退货加班、上门服务、文件延迟对现状缺乏跟踪、报价或结账错误、未完成订单、快递、人员流动、顾客赔偿6sigma级数提高而导致质量水平的改善情况：

2σ3σ：5倍改善

3σ4σ：10倍改善

4σ5σ：27倍改善

5σ6σ：70倍改善0.010.111001000101000010000010000001234567●●●●●●●平均水平公司同行最优者6σ质量水平的含义43二、美国通用电器(GE)公司----6σ质量战略实施的受益者1、

6σ方案的提出----通用电器CEO杰克·韦尔奇号召

1996年提出实施6σ战略。(企业寿命)

这一方案是：“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会。”

——设定目标：2000年达到6sigma质量水平

——采取质量行动之前的情况：生产过程中每百万次操作约产生35000个缺陷，要达到6σ水平，需要将差错降低10000倍。

1997.1，正式宣布：“GE

的经理们必须开始6σ行动——否则将被解雇。”

1998.1，又明确提出“打算提升的中、高级管理人员必须已经开始6σ的培训。”(海尔的情况：没有经过6σ培训的人不能做部门主管)

——认为：只有受过6σ培训人才会在下世纪领导公司业务。6σ管理的质量目标□6σ管理的质量目标是百万分之三点四(3.4ppm).正确率为99%和3.4ppm时的出错结果比较正确率为99%正确率为3.4ppm每发送300,000封信3000封误投1封误投每500,000次开机4100次死机死机小于2次全美国机场航班每年有2个航班不能正常下降每5年有1个航班不能正常下降每周的电视播送(每个频道)无信号时间1.68小时无信号时间1.8秒

•

芝加哥机场每日不安全降落•

每小时邮件数量多遗漏•

每年药单填写失误•

每星期手术执行失误•

每小时银行账户扣除错误•

婴儿出生时会被抛落在地上（小时）99.9%还是不够好18,32220,000210722,00012

•

芝加哥机场每日不安全降落•

每小时邮件数量多遗漏•

每年药单填写失误•

每星期手术执行失误•

每小时银行账户扣除错误•

婴儿出生时会被抛落在地上（每小时）99.9%还是不够好18,32220,000210722,0001247过度库存不必要的搬运过度生产不必要的动作不必要的工序待工未使用的能力生产周期过长曾经成本劣质成本（隐性）约占销售额的15%—25%返修/返工降级处理顾客索赔报废重新检验显形成本约占销售额的5%—8%冰山理论示意图4950

SIGMA质量水平和质量成本的关系4σ水平质量成本占销售额的15%-25%5σ水平质量成本占销售额的5%-15%6σ水平质量成本占销售额的1%质量成本占销售收入的百分比6sigma级别6σ5σ4σ3σ2σ1σ6σ管理提供高质量产品与服务第一次就把工作做好提高生产率减少返工返修减少劣质成本提高市场占有率优质优价提高企业声誉提高利润顾客企业图6σ管理提高利润的模式总结：6σ管理提高利润的模式6sigma管理是什么？

□6sigma管理是以顾客为中心，以数据为基础，以追求完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套统计工具进行改进的方法论。

□6sigma管理不是用一、两句话能够讲清晰的，但基本可以说是一种过程改进方式，其最终目标是达成零缺陷。它在开始时可能是一种战略，其后则成为一种基础工作。

□6sigma管理是一个能帮助我们集中精力于发展和提供近乎完美的产品和服务的、高度受训（控）的过程。

□6sigma管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。总结：

6sigma既是一种理念和战略选择，也是一种解决难题的有效工具和方法或程序，同时又是一个持续不断的改进过程。作为一种理念和战略选择，企业选择6sigma就是选择追求完美和卓越；作为一种解决难题的有效工具和方法或程序，6sigma目前是企业追求完美和卓越过程中所能采用的最佳和最有效的系统方法和程序。5657□

6sigma管理的创新之一：6sigma管理重视的是流通合格率。

流通合格率真实反映了过程绩效，揭露了过程中严重的质量损失的环节。

6sigma管理倡导“第一次就把事情做好”。59六西格玛质量改进方法（案例）六西格玛的质量方法是一种突破性的质量改进方法

六西格玛突破性质量改进工作就是在使顾客完全满意的立场上，寻找并确定对顾客影响严重的关键质量问题，分析它的影响因素，消除产生缺陷的过程输入，实施新的控制保证同样的过程输入和结果都不再出现

60DMAIC解决问题模型：界定（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improvement）和控制（control）。

DMAIC基于戴明环拓展而来，是更为详细的戴明PDCA(计划、执行、检查、实施)，以持续改善为基础。它的每阶段都包括了许多活动和一些列解决问题的工具和技术，如下表所示：

六西格玛质量改进方法六西格玛的突破模式

定义

测量

分析

改善

控制谁是我们的客户，其要求优先级如何？何为最重要的缺陷原因？如何保持所取得的改善成果？过程表现如何？如何测量？如何消除缺陷原因？62SixSigmaQuality:DMAICCycle(Continued)

1.Define(D)2.Measure(M)3.Analyze(A)4.Improve(I)5.Control(C)CustomersandtheirprioritiesProcessanditsperformanceCausesofdefectsRemovecausesofdefectsMaintainquality63DMAIC阶段过程主要工作及常用工具阶段主要工作常用的工具和技术D界定阶段确定顾客的关键需求（CTQ），并在此基础上识别需要改进的产品或过程；将改进项目界定在合理的范围内头脑风暴法、亲和图、树图，流程图、排列图、QFD、FMEA，CT分解M测量阶段通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望的改进效果；确定影响该过程输出的因素，并对过程测量的有效性作出评价运行图、分层法、散布图、直方图、过程能力分析、FMEA，标杆分析法A分析阶段通过数据分析，找到影响过程输出的关键影响因素因果图、回归分析、方差分析、帕累托图I改进阶段寻找优化过程输出的途径，开发消除或减小影响的关键的，使过程的变异情况和缺陷降低试验设计、过程能力分析、田口方法、响应面法、过程仿真C控制阶段使改进后的程序程序化，建立有效的监控措施保持过程改进的效果SPC控制图等641、界定阶段（Define）

需要获取顾客的心声（voiceofcustomer，VOC），发掘顾客认定的关键质量特性CTQ

参考过程能力指标考虑质量成本指标

考虑过程的增值能力指标

理想的改进项目应该是顾客非常关心，涉及到关键过程输出变量的改进，在浪费成本削减和过程增值能力方面比较显著的项目六西格玛质量改进方法65在选定改进项目后，要编写项目任务书申述来界定项目的范围和改进内容，组建专业的六西格玛团队展开工作项目任务书是关于项目或问题的书面文件，一般包括改进项目的理由、目标、计划、团队的职责和配置的资源情况等由于六西格玛方法本身的特点如以顾客为导向、项目制、专业的统计技术应用等，对推行组织的要求更为严格和专业化，常见的组织结构如下图所示六西格玛质量改进方法66六西格玛项目组织图

672、测量阶段（Measure）

过程输出：包括测量过程的直接输出结果（产品性能、缺陷、顾客抱怨等）和长期后果（顾客满意、收益等）过程中可以控制、测量的因素：这些测量通常有助于团队监控工作流程，并且精确地查找问题原因输入：测量进入流程并转化为输入的因素，这将有助于确认问题可能的原因

六西格玛质量改进方法683、分析阶段（Analysis）

分析问题时除了要考虑传统的人、机、料、法、环等方面的因素外，采用合适的分析方法很重要

一般采用以下两种关键的分析方法来研究问题的根源原因：一是利用数据分析方法；二深入研究并分析过程是如何运行的，从而发现可能产生问题的新领域，判断验证假设又需要哪些数据从哪里获得这些数据

六西格玛质量改进方法694、改进阶段（Improvement）

改进阶段提出和实施改进措施以前，首先需要对分析阶段得到的少数关键因素做进一步研究，验证它们是否对过程输出确实有影响

团队可以设计质量改进措施，改变输入变量的状态以实现过程输入的改善在推行改善方案时必须要谨慎进行，应先在小规模范围内试行该方案，以判断可能会出现何种错误并加以预防

六西格玛质量改进方法705、控制阶段（Control）

六西格玛团队要提出对改进成果进行测量的方法，以便确认和监控改进成果

建立过程控制计划和应急处理计划。上述的监控和测量措施是实际控制过程的基础要完成项目报告和项目移交工作六西格玛质量改进方法71AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:FlowChart

No,Continue…MaterialReceivedfromSupplierInspectMaterialforDefectsDefectsfound?ReturntoSupplierforCreditYesCanbeusedtofindqualityproblems72AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:RunChartCanbeusedtoidentifywhenequipmentorprocessesarenotbehavingaccordingtospecifications0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112Time(Hours)Diameter73AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ParetoAnalysisCanbeusedtofindwhen80%oftheproblemsmaybeattributedto20%ofthecausesAssy.Instruct.FrequencyDesignPurch.Training80%7475AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ChecksheetBillingErrorsWrongAccountWrongAmountA/RErrorsWrongAccountWrongAmountMondayCanbeusedtokeeptrackofdefectsorusedtomakesurepeoplecollectdatainacorrectmanner76AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:Histogram柱狀图NumberofLotsDataRangesDefects

inlot01234Canbeusedtoidentifythefrequencyofqualitydefectoccurrenceanddisplayqualityperformance77AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:Cause&EffectDiagramEffectManMachineMaterialMethodEnvironmentPossiblecauses:TheresultsoreffectCanbeusedtosystematicallytrackbackwardstofindapossiblecauseofaqualityproblem(oreffect)

方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确。7880AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ControlChartsCanbeusedtomonitorongoingproductionprocessqualityandqualityconformancetostatedstandardsofquality9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL控制图的观察分析

（一）表示受控状态的控制图的特点

1.控制图上的点子没有越出控制界限

2.控制界限之内点子的排列没有缺陷（二）表示失控状态的控制图的特点

1.出现“链”状

(1)在中心线一侧连续出现7点链□连续7点在中心线一侧出现的概率为：

(2)点子在中心线一侧连续多次出现：①连续11点中至少有10点在中心线的同一侧②连续14点中至少有12点在中心线的同一侧。③连续17点中至少有14点在中心线的同一侧。④连续20点中至少有16点在中心线的同一侧。

2.点子的排列出现上升或下降倾向

□连续7点出现上升或下降倾向3.有多个点子出现在控制界限附近(1)连续3点中有2点落在（±2σ—±3σ）2σ3σ﹣2σ﹣3σ(2)连续7点至少有3点落在（±2σ—±3σ）

(3)连续10点至少有4点落在（±2σ—±3σ）4.点子排列出现周期性87质量及质量管理的发展一、精益求精：把99%变成99.99%二、严谨：不达要求不罢休二、严谨：不达要求不罢休格力，配备了1000多名质检员，以严谨的工匠精神筛选进场的每一个零部件。

投入数百万元推行“零缺陷”工程，灌输“零缺陷”的质量观念。德国，1887年，英国议会规定在英国进口的德国产品，标上“德国制造”。8889思考专家到一个工厂视察，工厂的管理人员骄傲地夸他们的产品没有缺点，具有百分之百的品质。专家视察工厂时，发现有30%的员工在做质量检查的工作，一再重复修补不良部分，厂方觉得是质量的保证，不断投资更多的人力、财力在这方面。90质量管理及其发展质量管理的发展大致可以划分为五个阶段：传统质量管理阶段质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量管理的国际化

9192质量先驱的质量观朱兰和戴明被公认为是全面质量管理的两大鼻祖。由于这两位大师的引导，日本在战后走上了一条质量立国的道路，在短短20多年的时间中，由战后的一片废墟一跃成为了世界第二大经济强国。这两人均被认为对于日本的战后复兴起到了巨大的推动作用。20世纪70、80年代，当美国的竞争力跌入谷底时，美国人又重新“发现”了“全面质量管理”，重新“发现”了戴明和朱兰。福特公司，派其质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明所拒绝。被拒绝的原因？？？93质量先驱的质量观从一个侧面印证了全面质量管理的本质。全面质量管理是一种系统的管理方法论，主张采用科学方法来优化系统，从而同时实现高质量、低成本、高速度、高效益。它不是就事论事，头痛医头，脚疼医脚，而是立足于治本的一套科学的方法论。美国经济在过去十几年中的重新回复，在很大程度上应归功于其全面质量管理的成功实施。近年来，美国人尝到甜头之后，又把这套方法论推广到了医疗、教育、公共行政等领域。美国人通过实施国家质量奖的方式来推行全面质量管理，每年的国家质量奖由美国总统亲自颁发，其重视程度之高从中可见一斑。94戴明—现代质量管理之父□戴明（W.E.Deming）戴明对于日本的质量管理做出巨大的贡献。以戴明命名的“日本戴明奖”，从1950年至今已经成为世界著名三大质量奖项之一。

1900—1993951、戴明的基本质量观（W.E.Deming）戴明的质量定义减少变异持续改进戴明循环（PDCA循环）

戴明—现代质量管理之父对变异的认识，对质量的持续改进的强调，是戴明质量观的重要思想。

962、戴明质量管理十四点组织实施以上各计划建立培训计划使员工工作舒畅取消数量化标准及定额取消计量化目标消除部门间的隔阂驱走恐惧心理领导的方法建立现代的岗位培训方法持续改进系统全面的考虑成本停止依靠大规模检验来达标采纳新的哲学建立长期目标973、戴明渊博知识体系对于系统的认识有关变异的知识知识的理论心理学984、PDCA循环PDCA循环是是质量管理的基本方法，又称戴明环1个循环由计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）四个阶段组成PDCA循环会被不断地应用，每一次应用都是在前一次改进基础上的超越PDCA运行图新的水平原有水平改进改进AAAAACDPCPDPCDPCDPCDSS大环套小环，小环保大环戴明环100朱兰的质量三步曲（J.M.Juran

）1、适用性质量2、质量三步曲质量计划—实现质量目标的准备程序质量控制—对过程进行控制保证质量目标实现质量改进—有助于发现更好的管理工作方式3、质量螺旋4、80/20原则101质量策划的作用质量策划质量控制质量改进朱兰三步曲质量策划是现代质量管理工作必不可少的环节。作为三步曲的第一步，为企业的质量工作提供方向。案例：减少保修成本

最近，关于一种知名品牌（BestBuy）汽车用电池的测试表明，该电池寿命的分布近似于正态分布，平均值为36个月，标准差是6个月。

如果该电池的保修期为2年，试问售出电池中由于未到保修期失效而需要更换的百分比是多少？对以下两种改进，请分别试作评论：这种改进对保修期政策和顾客满意度带来的影响。1、电池平均寿命延长至42个月，但标准差维持不变。2、电池寿命的平均值不变，但标准差从6个月减少至4个月。102103

下图显示了正态分布中心与规格中心重合时，不同等级的西格玛质量水平对应的产品以百分比表示的合格率和每百万次生产操作中缺陷数量：案例：减少保修成本

拓展：保持原来的失效率不变，保修期可以提高多少？保持原来的失效率不变，保修期可以提高吗？应该如何做营销？引导：稳定性好保修期不变，一年内坏了，一罚十。延保拓展：汽车轮胎，均值100，若98以下为不合格，想少用点原材料，若σ=0.2，可以调整均值到99吗？若σ=1，可以吗？104105质量战略质量更多是设计出来的，不是生产出来的，更不是宣传出来的。举例：R，保修期(0.99)100(0.999)100(0.999)1000简化功能，新技术，新材料0.3660450.9048370.367879106□朱兰（JosephM.Juran）

1、提出质量三步曲

2、朱兰的其它贡献⑴提出产品质量的“适用性”概念。并且，逐渐发展成为一种质量观，即“适用性”质量观。⑵提出“质量螺旋”理论。⑶提出“20/80”原则。1904—2008107□克劳斯比（PhilipB.Crosby）曾任职于美国国际电话电报公司(ITT)副总裁。1979年他在佛罗里达创立了PCA公司（PhilipCrosbyAssociates,Inc.）和克罗斯比质量学院。最著名的著作是《质量免费》（QualityisFree）该书被译成了16种文字。最大的贡献是：提出“零缺陷”理论。1926—2001108零缺陷之父-克劳士比（P.B.Crosby

）“零缺陷”的内涵及意义质量管理的绝对性质量改进的基本要素质量免费“第一次就把事情做对！”

109

在制造业中，２０％的营业收入被用在对做错产品的修补上，服务业则把３５％的运营成本花在了做错事又重新再做上面。如果采取事先防止错误的质量管理体系，那么只需花费少量的费用来教育、培训员工和调整工作秩序，将为企业省下大笔的资金，也就是说，第一次就把事情做对。这就是“零缺陷”质量管理的核心要求。

“零缺陷”是质量管理大师克劳士比创造的词汇。它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对，符合所有要求的决心和态度。对待错误，即使是微不足道的差错，也决不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。

零缺陷之父-克劳士比（P.B.Crosby

）110“零缺陷管理”模式，核心有４项：第一，质量要符合客户与市场的客观要求，一旦答应就必须兑现，所以质量的真谛是诚信，而不仅仅是“好”；第二，对质量问题要预防，而不是检验和事后把关，必须由高层领导对系统进行持续的关注和衡量；第三，工作标准是“零缺陷”，即第一次就把事情做对，而不是差不多；第四，质量的衡量标准是如果不符合要求的将要付出代价，而不是指数。

零缺陷之父-克劳士比（P.B.Crosby

）111

每当人们听到“零缺陷”这一词，首先把它理解成“产品没有任何缺陷”，而产品质量问题比比皆是。因此，有些企业领导就对提出搞“零缺陷”的质量管理人员说：“我们还是实际一点，不要好高骛远，先解决眼前的问题再说吧。”那么这些企业仍然被一大堆问题困扰着，始终找不到出路。他们嘴上也说质量很重要，就是不知怎么去做？有的加大考核力度，出了质量问题就考核，以为这一下管理到位了，质量该好起来了。可实际上，企业的质量状况根本没有好转，甚至越来越恶化，于是就认为自己企业员工素质低，缺乏认真工作的精神，却从来就没有考虑是自己的管理方法不当造成。

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）112

“零缺陷”的本意强调的是一个决心和一种心态，就是决不向错误妥协！这种不妥协的态度表现为：一是对任何细小的问题都决不放过，都要认真找原因彻底解决，二是以最积极、最认真、最谨慎的态度去预防问题的发生。预防问题的发生，是质量管理的最高境界，其结果表现就是企业的产品符合顾客的要求，也就是产品没有缺陷了。这完全是一个管理的结果。因此，“零缺陷”可以认为是一个在工作中的行动准则，是对员工的管理要求。

“零缺陷”管理还强调创建企业的质量文化，它围绕着“符合要求”、“预防”、“第一次就把事情做对”、“不符合要求的代价”这四个核心价值观，派生出了一系列的行为准则。当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的质量文化产生了，具有这样质量文化的企业，就是一个“可靠的组织”，这是“零缺陷”管理所要达到的最终目标。

正确地理解“零缺陷”的本意，才能产生正确的行为和结果，才能产生实施“零缺陷”管理的强大动力。零缺陷之父-克劳士比（P.B.Crosby

）113陷阱一：“差不多”就可以了在一个博览会上，两家生产同样商品的厂家相遇，他们的商品都很美观，因此人们想找出优劣来。其中一个厂商说，如果您不小心把我们的产品掉在了地上，它不会轻易破裂。不信请大家一看，说完厂商拿起他的一个展品，然后放开了手，结果他的碗的确没破。另一个厂商不甘落后，说我们的产品也差不多。…114陷阱一：“差不多”就可以了我们缺少的不是技术、设备、流程、理念，而是决心，消灭这种“差不多”就可以的心理的决心。115“差不多”的思想反映出做事不认真不负责任对自己的要求不够严格意志力不坚定懒惰没有更高的目标善始不善终…116“差不多”会越差越多传话游戏上传下达流言汇报117消除“差不多”的好处做事准确无误增加竞争力恢复自信养成一种良好习惯善始善终增强责任感认真对待任何事情多一些赞扬，少一些批评118陷阱二：“零缺陷”是可望不可及的1996年1月，杰克•韦尔奇在通用500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动，这一行动的核心内容是6σ，设定了从当年开始，花5年时间实现6σ质量等级的目标。韦尔奇说：“2000年时，我们不仅要做到质量更好，而且要成为比竞争对手好一万倍的公司。”事实证明，通过这一行动，公司取得了巨大进步，客户和员工都非常满意。1196σ方案实施的效果

□GE公司的利润几十年一直徘徊在10%的水平上；

□1997年利润率突破了15%大关；

□1998年利润率达到16.7%；

□至2000年，6σ给公司带来的利润已超过150亿美元。120如何做到“零缺陷”质量无止境过程无侥幸要求无差异没有借口121122将生活和工作中能够达到但没有达到“零缺陷”的情况列出并写出相应的解决方案多花一点时间就可以让这道工序完美无缺，但我懒于这么做。我总是匆忙赴约我经常忘记开会时间我召开的会议总是乱糟糟的一天一小时的学习计划我总是做不到123生活中的错误拿错文件通知的内容不全面没有计划以至做事杂乱无章填错单据背后指点别人宁可时间紧张也不愿意提前公家的东西不是自己的，不用珍惜总是忘记把开门的钥匙放哪了124生活中的错误作为上司，事必躬亲乱放东西电脑桌面上总是乱七八糟带给客户的东西不齐全打错电话临急报佛脚明知故犯，认为小错没什么大不了做错事习惯找借口125生活中的错误忘记说“对不起”、“请”、“谢谢”没有看清题目的要求阴天出门忘记带雨伞常常无法做到“今日事今日毕”因沟通不当带来麻烦将随时可以解决的小事情堆积成一件难以解决的大事情主管臆断，想当然126帮助自己实现“零缺陷”总是忘记把开门的钥匙放哪了严格标准：开完门后，放鞋柜上执行情况：周一：照做了周二：照做了周三：没做到，找不到了周四：照做了

……127质量成本1、基本概念

2、质量成本的构成

质量成本又称为质量费用，是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。质量成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本128CostsofQualityExternalFailure

Costs

AppraisalCostsPreventionCostsInternalFailure

CostsCostsofQuality预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本129质量成本质量成本占销售额的15%——20%，包括返工成本、废品成本、重复维修成本、检验成本、保修费以及其他与质量有关的成本。克劳士比认为，一个运行良好的质量管理计划，其适当的质量成本应当低于销售额的2.5%。花在预防成本上1美元，可以在故障和鉴定成本上节约10美元。130合理的质量成本构成

q0A质量成本总额损失成本鉴定＋预防成本0合格产品单位成本符合性质量水平旧品质概念品质

失败费用预防&评价费用3σ

品质改善费用也增加费用品质费用新品质概念费用品质

4σ

品质改善费用也减少5σ

6σ

失败费用预防&评价费用COPQ(CostofPoorQuality:低品质费用)质量水平6δ5δ4δ损失成本质量成本0鉴定＋预防成本六西格玛质量成本观132□6sigma管理的主张相反，它认为：△如果考虑与产品责任有关的缺陷，特别是影响顾客安全的致命性缺陷；△同时还考虑企业信誉对企业经营活动带来巨大影响等因素。

——那么，质量成本中外部损失所占的费用，会远远高于我们曾经所预测的值。

——同时认为，企业为提高质量所投入的费用，比起由质量的提高所带来的利益是微不足道的。□

6sigma管理的主张：第一次就将产品或工作做好

——由不良质量所引起的报废、返工/返修、重新检验/试验、售后服务/保障等，使成本大大上升。133134四、其他质量管理专家费根堡姆（A.V.Feigenbaum

）1961《全面质量管理》石川馨

1972《质量控制指南》田口玄一五、各种质量哲学的比较135□费根堡姆（A.V.Feigenbaum）

1951年毕业于麻省理工学院（MIT），获工程博士学位。他先后就读于联合学院和麻省理工学院，曾任美国通用电气公司制造和质量经理、美国质量管理协会主席、国际质量研究院第一任主席。最大贡献是：提出了全面质量管理理论。

“如同音乐,质量是世界语言”。1920—2014136□费根堡姆（A.V.Feigenbaum）记者：质量与他1961年出版《全面质量控制》一书时相比，“质量”有什么变化？他说：“如同音乐，当今世界质量已经成为国际语言，质量管理和提高质量是国民经济发展最重要的环节。能在当今竞争最为激烈的环境里生存并发展得好的大公司，无一不是质量工作的领先者。”1920—2014137□石川馨（KaoruIshikawa）曾任日本质量管理学会会长，日本质量管理小组总部部长，ISO/TC69日本内委员长。最大贡献是：发明了“因果图”（cause-and-effectdiagram），之后也被称为“鱼刺图”或者“石川馨图”。

1915—1989138□田口玄一（GenichiTaguchi）日本青山大学教授。曾两次获得戴明个人奖。主要贡献为：

1、从产品在使用过程中给人们造成损失的角度，给产品质量下了定义。

2、提出了质量损失函数。

3、创造了著名的“三次设计”理论。

1924——139思考专家到一个工厂视察，工厂的管理人员骄傲地夸他们的产品没有缺点，具有百分之百的品质。专家视察工厂时，发现有30%的员工在做质量检查的工作，一再重复修补不良部分，厂方觉得是质量的保证，不断投资更多的人力、财力在这方面。140缺点一开始产生了劣质产品没有被检查出来的劣质产品会被销售给消费者生产一个合格的产品比生产一个次品耗费的成本要低在应用事后检查来保证生产优质产品的企业里，在工人之间存在着一种以缺乏信任感为特征的风气缺乏信任感意味着工人没有责任感，进而缺乏工作的动力141在八十年代，整个美国经济约有三分之一的工作，就是因为缺乏完美的产品及生产过程而要做的翻补（redoing）工作。

——朱兰142工作中如何提高质量如：考试中的检查如：需要多次检查的计算数据情况发挥预防意识：计算每一个数据之前都告诉自己争取一次就算对结果：将错误减少到最少，减少检查的成本143你的行动计划需要多次检查的情况：发挥预防意识：结果：不需要检查？检查什么？144检查什么？精益求精运用的方法是不是最好？生产同样的产品时间是不是最短？产品尽管已经符合要求，但是不是可以使生产的产品更加完美？产品的总成本是不是在同行业中最低？查缺补漏145是精益求精还是查缺补漏？对你起草的一份文件多次进行检查对写完的文章反复修改考试结束时间未到前的检查最后一个人离开公司前对各种设施开关情况的检查填完汇款单后的检查发货前对货物数目的清点离家前对各种家电使用情况的检查——你的补充？（至少三条）质量及质量管理的发展二、严谨：不达要求不罢休

格力，配备了1000多名质检员，以严谨的工匠精神筛选进场的每一个零部件。

投入数百万元推行“零缺陷”工程，灌输“零缺陷”的质量观念。德国，1887年，英国议会规定在英国进口的德国产品，标上“德国制造”。146思考质量达到99%，水平高？6西格玛，百万分之3.4，可望不可及？提高质量，成本会提高？147148质量及质量管理的发展一、精益求精：把99%变成99.99%二、严谨：不达要求不罢休三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越质量及质量管理的发展三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越工业防护手套创新，61次工艺配方调整，9次设备改造五项国家发明专利参与六个国家标准的制定149150151质量及质量管理的发展三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越152质量及质量管理的发展三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越153质量及质量管理的发展三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越智造：创新价值工程（Miles）154质量及质量管理的发展三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越价值工程已发展成为一问比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：（1）这是什么？（2）这是干什么用的？（3）它的成本多少？（4）它的价值多少？（5）有其他方法能实现这个功能吗？（6）新的方案成本多少？功能如何？

（7）新的方案能满足要求吗？

按照顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。155质量及质量管理的发展三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越PDCA

156质量及质量管理的发展

三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越157158质量及质量管理的发展一、精益求精：把99%变成99.99%二、严谨：不达要求不罢休三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越四、用“笨功夫”练就“真本事”质量及质量管理的发展四、用“笨功夫”练就“真本事”胡适：“这个世界聪明人太多，肯下笨功夫的人太少，所以成功者只是少数人”球星：C罗，训练总是提前来，最晚离开，从不迟到，对他来说，迟到是很可耻的。这就是c罗对待职业的态度，他把每一件事做到极致，付出比别人多几倍的汗水。董明珠“如果没有质量作支撑，营销就是行骗”，“格力职业学院”159160质量及质量管理的发展一、精益求精：把99%变成99.99%二、严谨：不达要求不罢休三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越四、用“笨功夫”练就“真本事”五、“一根筋”思想对工匠来说未必是坏事质量及质量管理的发展五、“一根筋”思想对工匠来说未必是坏事引进最先进的设备，却未能生产出质量与德国一样的产品。“一根筋”工匠，“八级老师傅”。4M1E161162质量及质量管理的发展一、精益求精：把99%变成99.99%二、严谨：不达要求不罢休三、超越无止境：追求同行无比匹敌的卓越四、用“笨功夫”练就“真本事”五、“一根筋”思想对工匠来说未必是坏事六、耐得住寂寞，经得起诱惑质量及质量管理的发展六、耐得住寂寞，经得起诱惑有工匠精神的人不一定能成为企业家，而成功的企业家都是具备工匠精神的人公牛插座，阮立平，坚持做插座20多年褚（chǔ）时健——匠心领导是第一推动力163做不成行业领先者，还不如不做专业专注，是公牛的企业文化。但实际上，阮立平也走过弯路。曾有一段时间，公牛打算进军节能灯市场。起初，阮立平想，既然五金店能卖插座，那么也能卖节能灯，渠道也匹配。真的做起来后，阮立平才发现决策失误。“节能灯行业水太深，合格产品的利润空间很小，对于坚持高质量的公牛来说非常困难，很有可能面临长期亏损。”“做不成行业的领先者，还不如不做。”阮立平立即悬崖勒马，之后便一头“栽”进电器插座里，一心一意研究产品和市场。21年坚持一个行业，阮立平有自己的想法：“民营公司基础比较差，在发展过程中，一直是短缺经济，不断投入再生产，没有富裕过。所以只能做好一件事，没有资金和精力去关心其他行业了。机会和诱惑也有，比如慈溪是家电制造基地，经常有人让我们做这做那。但是我觉得我们的力量只够做好一件事，实际上从结果来看，我们的选择是对的，我们只做一件事，在这件事上肯定比做两件事的要强。”如今，阮立平和他的公牛，不仅把这个“小生意”做出了大局面，而且不断推陈出新，树立了一个行业的高度，成为了名符其实的行业领导者。164质量及质量管理的发展六、耐得住寂寞，经得起诱惑褚时健——匠心领导是第一推动力51岁曼蚌农场，100斤甘蔗9斤糖，1斤糖需燃料5.4斤，人工、运输、机器损耗，赔钱。人工搅拌，水干糖出，厚厚硬壳，敲沉淀，增加受热面积，减少燃料消耗。褐煤，燃烧不充分，1块钱浪费掉五毛钱，用甘蔗渣做燃料。出糖率低，残留糖分多，榨糖滚筒3个变成9个。设备改造，引进真空蒸汽锅，减少燃料用量。165质量及质量管理的发展六、耐得住寂寞，经得起诱惑褚时健——经营企业上的匠心表现，把匠心用在企业领导上。玉溪卷烟厂厂长，1994年，褚时健被评为全国“十大改革风云人物”，褚时健使红塔山成为中国名牌，把一个小烟厂玉溪卷烟厂成为亚洲第一、世界前列的现代化大型烟草企业。“烟草大王”。75岁在哀牢山上种甜橙，十年如一日，精耕细作，精益求精，不遗余力，标准化管理，程序化作业，甜橙的品质变得稳定，“褚橙”、“励志橙”。我从小就知道自己做事总比别人好，因为我认真、负责任，如烤酒：2斤半苞谷就能出一斤酒，每两个小时起来加火。很多年来，他一直保持着勤奋，做事会观察、会总结，找到规律。166质量及质量管理的发展六、耐得住寂寞，经得起诱惑/v_19rrmmfp6s.html一首歌《山丘》十年世界再嘈杂，匠人的内心绝对是必须安静安定的。167手艺人往往意味着固执，缓慢，少量，劳作但是这些背后所隐含的是专注，技艺，对完美的追求所以我们宁愿这样，也必须这样，也一直这样为什么我们要保留我们最珍贵的，最引以为傲的一辈子，总是还得让一些善意执念推着往前我们因此能愿意去听从内心的安排专注做点东西，至少对得起光阴岁月其他的就留给