第8章物流与供应链管理

第八章物流与供应链管理

LogisticsandSupplyChainManagement学习目标树立一种理念在企业的生产与经营过程中，供应链管理以及基于供应链思想进行物流管理的重要性。了解基本策略了解如何制定有效的供应链与物流管理策略，为企业赢得更多的经营价值，获取竞争优势。掌握技术方法了解和掌握解决实际问题的基本方法与实用技能。课程安排PartI：对物流与供应链的总体认识PartII：供应链网络设计

PartIII：供应链中的需求管理和供货计划PartIV：供应链中的库存管理PartV：供应链中的运输管理PartVI：供应链绩效的间接驱动要素及其管理教材与参考书籍Supplychainmanagement:Strategy,planning,andoperation.SunilChopra,PeterMeindl:Beijing:TsinghuaUniversityPress，2008

供应链管理(Supplychainmanagement:Strategy,planning,andoperation).(美)苏尼尔·乔普拉(SunilChopra)，彼得·迈因德尔(PeterMeindl)著；陈荣秋等译,北京：中国人民大学出版社，2008斯托克，兰伯特（著），邵晓峰（译），2002，战略物流管理，中国财政经济出版社。第一部分

对物流与供应链的总体认识内容Chapter1：认识物流与供应链Chapter2：供应链绩效：达到战略的适合性Chapter3：供应链绩效的驱动因素（Drivers）第一章认识物流与供应链本章内容物流管理的基本概念供应链与供应链管理的基本概念物流管理与供应链管理的关系物流与生产和营销的关系供应链的循环观点和推/拉观点供应链管理决策的三个阶段物流管理的基本概念物流管理的定义物流管理是供应链过程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息在原产地和消费地之间的高效率与高效益的流动及存储进行的计划、实施与控制过程。——美国供应链管理专业协会（CouncilofSupplyChainManagementProfessional）10物流管理定义的解析定位：物流管理是供应链过程的一部分管理职能：计划、实施和控制管理对象：商品、服务和相关信息的（正向和反向）流动及存储管理范畴：原产地和消费地之间管理目标：满足客户需求下的高效率和高效益物流管理内涵的演变EvolutionofContentsofLM第一阶段：PhysicalDistribution（实物分销）对应时间：上世纪初——上世纪中期背景：希望有效地完成买卖双方已达成的货物交易，以适应大批量生产模式关注：如何让商流的物理性特征得以实现？日本于上世纪60年代从美国引进该概念，并将其翻译为“物流”标志：1963年，美国实物分销管理协会成立物流管理内涵的演变EvolutionofContentsofLM第二阶段：Logistics（后勤物流）对应时间：上世纪中——上世纪末背景：美国二战的成功突出了后勤管理的地位与作用，其理念被应用到企业的采购、供应和配送环节（二战被称为是“供应和运输战”）。关注：如何有效地实现企业内原材料采购、产品生产与分销的协调与匹配？标志：1986年，美国实物分销管理协会改名为美国物流管理协会物流管理内涵的演变EvolutionofContentsofLM第三阶段：SupplyChainbasedLogistics（基于供应链的物流）对应时间：上世纪末——现在背景：企业管理中心发生变化，质量

市场

客户，对客户既提供产品，还包括服务和信息。关注：如何借助物流，为企业获取更多利润？节约原材料＋提高劳动生产率＋建立高效物流系统。标志：2005年，美国物流管理协会改名为美国供应链管理专业协会物流界定范围变化示意图物流Logistics实物分销PhysicalDistribution供应商

Supplier制造商Manufacturer分销商Distributor零售商Retailer用户EndUser原料供应商RawMaterialSupplier最终用户EndUser…………基于供应链的物流SupplyChainbasedLogistics现代物流管理理论发展的基本特征基于供应链的物流利润源泉基本理念进展----物流定位进展-----价值提升顾客服务供应链管理管理模式进展-----管理目标进展-----信息技术智能物流技术进展---------Logistics美国：二战后至上世纪末Physicaldistribution美国：二战以前美、中、日物流概念的演变物流(PD)日本：20世纪60年代中国：1979年至上世纪末物流(PD)美日：二十世纪末以后SCMbasedLogistics物流(LG)日本：80年代后至上世纪末物流管理的价值时间价值：物流可产生时间效应时间的缩短、延长及供应与需求的时间差场所价值：物流可产生场所效应物品的生产地至需求地、低价地至高价地、集中至分散、分散至集中加工价值：物流可带来制造价值有效、合理地安排制造及流通加工过程占用成本：物流占用资金缺货成本：决策不合理会带来缺货和滞销风险物流管理所涉及的三个领域和一个核心顾客服务目标

产品服务信息问题及讨论1：

物流网络中，物流和信息流的关系如何？物流网络：制造商存储+直销2制造商（存储）零售商（代理商）客户产品流信息流如：电脑代理与直销13物流网络：分销商存储+配送制造商顾客产品流信息流分销商（存储）如：卓越购物等BtoC电子商务1234物流网络：制造商存储+分销商存储+零售商存储+顾客分销商（存储）制造商（存储）零售商（存储）产品流信息流顾客流顾客传统的零售模式12345物流与信息流的关系物流可视为信息流的“产品”。信息流的驱动力，小的方面看，是已知的需求信息（拉式）或者是预定的库存水平（推式）。大的方面看，体现供需双方的合作模式和供应链架构。在信息流和物流之间，还存在着形成商品交易的“商流”。物流、信息流、商流的不同构成关系，体现了不同的物流网络架构何种物流网络最适合企业？物流网络架构可否复制？问题讨论2：案例：

WebVan（网上零售）公司vs.DELL（戴尔）公司

公司背景和现状

WebVan成立于1999年，是一家网上日用品零售商。在经营两年之后，由于严重亏损，红极一时的WebVan于2001年宣告破产。

DELL成立于1984年，是一家以直销著称的电子产品提供商。1999年，戴尔首次被《财富》杂志评为全球五百强企业。2010年，戴尔公司仍然是全球重要的计算机制造商。（1）WebVan的基本经营状况经营商品：各类日用品以及食品等货物。经营模式：BtoC网上日用品零售商。经营目标：让顾客享受网上或电话购物的方便与快捷。物流网络：在美国的一些主要城市建立大货仓，将货品从货仓直接运输到顾客手中。

WebVan的经营模式供应商WebVanWebVan经营存在的问题：从物流角度考虑配送成本高传统模式由于规模经济效应，运输成本很低。WebVan模式导致很高的配送和订单处理成本。信息系统的庞大支出导致成本进一步增加。在盲目追求门到门快速服务下，WebVan公司的管理陷入混乱的状态一方面，顾客的订单不能及时得到满足；另一方面，由于订单接收的混乱，大量生鲜食品不能及时配送，烂在库房。（2）DELL的基本经营状况经营商品：个人计算机等电子商品。经营模式：BtoC网上零售。经营目标：让顾客享受定制电脑、网上或电话购物的方便与快捷。物流网络：在世界一些主要城市建立装配厂（或设立代工厂），定制生产，将货品从工厂直接运输到顾客手中。客户上线订购戴尔接单制造系统定制生产立刻生产生第产三后方派物送流戴尔接单制造系统1．减少供货商并将他们集中2．强化供应链上的信息流通速度和透明度供应商管理库存利用现代信息技术及时掌握信息，提供准确的销售数量以及零件需求预估3．降低研发和设计比重，放大伙伴价值核心在于管理供应链，争取订单把笔记型计算机的研发和设计工作，交给代工伙伴承揽

戴尔管理供应链戴尔及其直销模式为什么能够成功？人们较看重电脑的品质，因此，宁愿多花一些等待时间——可以满足客户对服务水平的要求。电脑更新换代快，依客户订单生产可降低库存——可减少经营的风险，并降低成本。减少了零售店与分销商等中间环节，可提高供应链的反应效率——弥补了拉式生产所带来的对顾客需求的较低反应速度。强大的订单处理系统和生产体系。优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务。低成本和价格战之上的电脑的较高利润空间。问题和思考QuestionsandConsiderations为什么同样的直销模式，两家企业的结果截然不同？考察点：产品特点与物流网络是否匹配？如果选择适合的物流网络？考虑因素：产品特点、经营战略、客户定位如何才能使物流网络成功地运行？各执行主体、各职能部门以及各项驱动要素的协调关键：物流管理需要有正确的战略指导，这就需要建立供应链管理的指导思想主要内容物流管理的基本概念供应链与供应链管理的基本概念物流管理与供应链管理的关系物流与生产和营销的关系供应链的循环观点和推/拉观点供应链管理决策的三个阶段供应链与供应链管理的基本概念供应链(SupplyChain)的概念ChaporaandMeindl：供应链是指直接或间接地满足客户需求的各个阶段的组合，这些阶段包括供应商、制造商、分销商、零售商和客户等。Allstagesinvolved,directlyorindirectly,infulfillingacustomerrequest，includesmanufacturers,suppliers,transporters,warehouses,retailers,customers,etc.供应链是客观存在宝洁公司生产清洁剂供应链举例顾客前往超市购买清洁剂超级市场第三方或自备分销中心

宝洁公司生产制造塑料容器生产厂家化工生产企业

包装材料纸制品生产企业木材生产企业清洁液原料生产企业供应链在企业受到广泛重视惠普全球供应链操作副主管迪克康列德说：“供应链对顾客的获取、品牌价值的获得和顾客满意度有着直接的影响，供应链要最终对产品价格、产品质量、订货时间和可预测性负责。所以，它对顾客、存货评估和股东价值有绝对直接的影响。”供应链的网链结构模型核心企业源尾供应商用户供应商的供应商用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等举例：工业品批发供应链生

产者行

业用户批发商

批发商

代理或经纪人代理或经纪人

举例：便利店的供应链原料（玉米、大豆等）包装罐头盒供应商纸品供应商粘合剂食品制造厂/加工厂奶牛养殖基地报社面粉厂酵母包装食品批发商奶制品冷冻食品批发商

报纸批发商面类食品厂配送中心便利店铝材供应商新闻纸制造商…………举例：时装店的供应链棉花供应商染料供应商染

坊纽扣、拉链等纱线供应商布料供应商服装加工厂仓

库时装店供应链管理的概念供应链管理包括对采购、供应等一切物流活动的计划、组织与管理。特别是，供应链管理还包括同渠道伙伴的协调与合作，这些伙伴包括供应商，中间协调商，第三方服务提供商，以及顾客。从根本上来讲，供应链管理集成了企业内部与企业间的供应与需求管理，为的就是在一个令顾客满意的服务水准下，系统及系统内各个企业的利润达到最大化。解读供应链管理的定义管理职能：计划、组织、管理和协作管理对象：一切物流活动，渠道伙伴管理范畴：企业内部和企业之间管理内容：供给与需求的集成管理管理目标：基于顾客满意度的系统利润最大供应链管理的发展过程第一阶段：内部供应链时间：上世纪六十至七十年代关注：局限在单个企业内部，强调企业内部各个部门之间的协调运作举例：采购、生产、分销等部门的合作供应链管理的发展过程第二阶段：供应管理时间：上世纪八十年代至九十年代中期关注：强调企业与其供应商之间的供需关系举例：诺基亚、爱立信的供应商管理供应链管理的发展过程第三阶段：链式结构双向供应链时间：上世纪九十年代中期－本世纪初关注：考虑供应商、企业、零售商、客户等多个合作伙伴的协作举例：丰田的采购、供应与分销一体化供应链网络供应链管理的发展过程第四阶段：网状结构供应链时间：本世纪初至今关注：以“核心企业”为中心的双向树状结构所组成的网络系统的协作举例：Dell的供应链，“代工”是其中的一个重要组成部分供应链管理产生的内外环境全球竞争环境的变化信息、技术、经济与贸易、消费观念、可持续发展经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力经济全球化下企业面临的挑战缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短降低库存水平——产品品种数飞速膨胀缩短交货期——对交货期的要求越来越高定制化产品和服务——对产品和服务期望越来越高企业主要竞争因素与消费水平的关系价格质量品种时间环保信誉主要竞争因素的变化消费水平低高供应链管理理论体系的构成现实中的供应链的范围主要内容物流管理的基本概念供应链与供应链管理的基本概念物流管理与供应链管理的关系物流与生产和营销的关系供应链的循环观点和推/拉观点供应链管理决策的三个阶段物流管理与供应链管理的关系供应链管理与物流管理的关系

RelationshipofSCMandLM管理思想的发展过程不同SCM：从企业内部扩展到整个链（MRP，MRPII，ERP，SCM）LM：从流通环节延伸到整个链（PD，LM，SCMbasedLM）考虑问题的着重点不同SCM：强调供应链各个阶段的协同与协作方法，用管理理念指导功能的实施LM：从实施功能角度来完善管理理念为了实现“物”（物流）的功能定位，SCM强调“人”（企业）、“财”、“物”、“信息”的协调与整合；SCM的目标可通过有效的LM来实现,实施有效的LM，需要SCM的理念和决策供应链管理与现代物流管理:包含及异曲同工的关系现代物流管理供应链管理主要内容物流管理的基本概念供应链与供应链管理的基本概念物流管理与供应链管理的关系物流与生产和营销的关系供应链的循环观点和推/拉观点供应链管理决策的三个阶段物流与生产和营销的关系物流典型行为:运输库存订货过程材料配置总生产计划设施选址采购客户服务标准定价包装

零售选址

物流与生产和营销的关系生产/物流界面营销/物流界面内部供应链

生产/运作典型行为:质量控制详细的生产计划设备管理

能力规划工作规范与考核营销典型行为:促销市场调研产品混合策略营销人员管理

供应链：生产和营销的纽带营销计划导致利润下降该营销计划有效不能满足顾客需求否是有足够的生产与供应能力绩效下降是否营销计划生产计划生产与营销部门缺乏协调下的规划流程否执行计划I有更好的营销计划是该营销计划可行（标为I）供应链：生产和营销的纽带营销计划导致利润上升是有足够的生产与供应能力营销计划生产计划生产与营销部门协调下的规划流程否改进改进否是执行主要内容物流管理的基本概念供应链与供应链管理的基本概念物流管理与供应链管理的关系物流与生产和营销的关系供应链的循环观点和推/拉观点供应链管理决策的三个阶段供应链的循环观点和推/拉观点供应链中的“流”(flows)信息流产品流资金流SupplyChain顾客供应商

用循环观点分析供应链顾客零售商分销商生产厂家供应商每个循环（供应与需求对）中，均包含信息流资金流产品流用推动/拉动观点分析供应链需求发生点推动(Push)过程拉动(Pull)过程分析：决策的驱动力的不同产品的供应链均是由推过程与拉过程共同组成的，不同之处在于推、拉过程的长短。设计采购加工装配运输交货期面向订单设计运输装配加工库存交货期面向订单生产运输装配加工库存交货期面向订单装配运输装配加工库存交货期面向库存生产拉式拉式拉式拉式供应链的四种推动/拉动结合方式主要内容物流管理的基本概念供应链与供应链管理的基本概念物流管理与供应链管理的关系物流与生产和营销的关系供应链的循环观点和推/拉观点供应链管理决策的三个阶段供应链管理决策的三个阶段战略决策—指对于企业具有长期与持久性效果的决策计划决策—指在某段时间内（一个季度或一年），根据当时的信息所做出的决策运作决策—指关系到一般日常的决策战略计划运作供应链管理的决策阶段供应链管理研究的主要问题：战略决策供应链结构性问题：包括选址决策、联盟网络、产品的生产供应模式（推拉结合点）等供应链全球化问题：考虑贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性等因素战略性供应商和用户伙伴关系管理供应链需求预测（长期）供应链管理研究的主要问题：计划决策供应链产品需求预测（中期）设备和生产的集成化计划产品（零部件、产成品等）的补货策略企业内部与企业之间物料供应与需求管理协调机制：供应－生产协调，生产－销售协调，库存－销售协调等供应链产品需求预测（短期）基于供应链的用户服务基于供应链的运输、配送、存储、包装等管理供应链管理研究的主要问题：运作决策第二章供应链绩效:达到战略的适合性主要内容竞争战略与供应链战略战略适合性及实现方法产品及顾客需求特点分析战略适合性区域战略达成适合性的瓶颈竞争战略与供应链战略竞争战略与供应链战略竞争战略:指公司（企业）通过产品和服务来满足顾客需求的方案汇总。供应链战略:用以决定原材料采购、原材料运输、生产制造、产成品运输、销售及后续服务等流程，以达到供应链管理的目标。从企业竞争战略到职能部门战略企业竞争战略市场部门财务部门制造部门物流与供应链部门职能部门的战略规划经济法规技术竞争环境外界因素供应链战略的目标满足顾客需求：这是企业的竞争目标企业利润最大：获得最大的物流资产回报率

Maximizereturnonlogisticsassets（ROLA）物流对销售收入的贡献物流资产投资物流运作成本V(对顾客的价值)P价格C成本（）（）P-）企业的利润C（（V-）企业创造的价值C价值V、价格P、成本C关系图P（V-）顾客的剩余主要内容竞争战略与供应链战略战略适合性及实现方法产品及顾客需求特点分析战略适合性区域战略达成适合性的瓶颈战略适合性及实现方法战略适合性战略适合性：是指竞争战略和供应链战略有相同的目标，它指的是顾客的偏好（竞争战略试图满足）与供应链效能（供应链战略的实现目标）间的一致性。Dell公司在这方面做得如何？供应链战略：强调弹性反应速度，并提供多样且客制化产品。竞争战略：以合理的价格提供多样且客制化的商品供应链管理战略应与企业的竞争战略有密切的相关性和目标上的一致性对于已有的竞争战略,应有相应的供应链管理战略。企业竞争战略供应链管理战略价值链供应链管理战略与企业竞争战略的关系使战略达成适合性的方法1）明确顾客的需求所需求产品的数量与种类对服务标准的要求对价格的要求对产品创新性的要求隐含着需求的不确定性企业竞争战略追求的目标：最大程度满足顾客的需求,并使企业利润达到最大。2）明确供应链管理的特点和功能供应链管理的不同种类、功能与企业经营特点相适应3）达成战略的适合性如果一个企业供应链运行良好，但与顾客需求之间不匹配，则公司需要重新架构供应链来支持其竞争战略，或对竞争战略作适当的调整。使战略达成适合性的方法主要内容竞争战略与供应链战略战略适合性及实现方法产品及顾客需求特点分析战略适合性区域战略达成适合性的瓶颈产品及顾客需求特点分析产品分类便利品（Conveniencegoods）人人都需要，时时都需要需求量大并相对稳定选购品（Shoppinggoods）需要的人群和时间不确定需求量不大并其不稳定（发生的数量、时间和地点）特殊产品（Specialtygoods）仅针对特殊的顾客及其特定的需求时刻需求量小并且不稳定工业产品（Industrialgoods）不面对最终消费者的产品，依产品特征，包括上述三种情况企业主要竞争因素与需求特点（以便利品和选购品为研究对象）的关系价格质量品种时间信誉主要竞争因素的变化消费水平低高覆盖各个需求层次，焦点在价格随着消费水平变高，焦点发生变化，对供应链的要求越来越高顾客需求特点分析（举例说明）产品日用消费品电子产品顾客对产品和服务的强调点（竞争的关键点）价格快速反应能力需求不确定性程度低（必需品，更新换代慢，时尚性不强，竞争格局比较稳定，利润低）高（非必需品，更新换代快，时尚性强，竞争对手多，利润空间大）顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长不确定性增大，因为需求数量增加意味着需求变动增大供货期缩短不确定性增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多不确定性增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多不确定性增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高不确定性增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰全新产品既有产品的新式样纯粹功能性产品组装产品手机边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高（如果产品经营成功），产品销毁量大（如果产品经营失败）食盐的边际效益较低，可需求预测准确，产品脱销率低潜在需求不确定性图谱低需求不确定性具有一定不确定性的需求具有较高不确定性的需求高需求不确定性3G手机开发佳洁士牙膏福特的新车型食盐需求不确定性波动程度的变化所导致的竞争制胜关键点的变化低高需求不确定性的大小如：日常用品（洗涤剂等）如：时尚用品（时装等）价格反应性竞争制胜关键点供应链的反应能力反应快：对大幅度变动的需求量的反应周期短：满足较短供货期的要求多样化：提供多种产品创新性强：生产具有高度创新性的产品高服务水平：满足特别高的服务水平的要求成本与对顾客反应能力的关系曲线低高反应能力高低成本成本与服务水平之间的“二律背反”的关系主要内容竞争战略与供应链战略战略适合性及实现方法产品及顾客需求特点分析战略适合性区域战略达成适合性的瓶颈战略适合性区域如何达成战略的适合性？反应型的供应链低成本型的供应链反应性尺度隐含的需求不确定性的尺度需求确定需求不确定战略适合性区域确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致面粉DELL定位正确的供应链战略功能性产品－－具有可预测的需求创新性产品－－需求很难准确预测低成本型供应链如：生活中的主要食品快速反应型供应链如：电子产品与设备较低的边际利润较高的边际利润选择正确的供应链战略低成本型供应链

产品的低成本生产模式

购买当中的规模经济

大批量运输模式订单批量处理模式快速反应型供应链

充足的供应能力

快速转换功能

短的订货提前期

柔性生产过程

先进的运输手段

单个订单处理模式低高反应能力高低成本成本与服务水平之间的“二律背反”的关系成功供应链管理的标志：可不断缓解成本与服务水平之间的矛盾主要内容竞争战略与供应链战略战略适合性及实现方法产品及顾客需求特点分析战略适合性区域战略达成适合性的瓶颈战略达到适合性的瓶颈供应链存在多个独立主体/多种利益驱动因素产品种类多样/产品生命周期短/顾客需求多样增加了需求不确定性局部最优化和全局化影响供应链管理战略达成适合性的瓶颈案例讨论1：Wal-Mart与ZARA的供应链Wal-Mart是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算，为全球最大的公司沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客达2亿人次2008，2009和2010年，美国《财富》杂志提供的统计数据显示，沃尔玛蝉联世界500强企业的榜首Wal-Mart如何实现“天天低价”？为什么对Wal-Mart来讲，“天天低价”的战略是合理的？符合销售商品特征及其竞争关键点可提高对顾客的吸引力及其忠诚度可对供应、生产和销售环节统筹规划可有效反映真实市场需求Wal-Mart如何实现“天天低价”？严格控制供应渠道对供应商的选择和评价均遵循规范的程序制定了有效的供应链库存管理策略分销网络的合理构建拥有自己的物流配送中心并合理配置实现配送中心的直接越库（Cross-dock）功能Wal-Mart如何实现“天天低价”？Wal-Mart如何实现“天天低价”？统计数据显示，沃尔玛的物流配送成本只相当于销售额的3%，而其竞争对手一般要付出5%。在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。高效的物流系统帮助了沃尔玛从每个环节降低了成本，从而可做到“天天低价”。ZARA隶属于西班牙最大的服装制造及零售商Inditex，近年来依靠其对时尚变化的高敏感度及顾客可接受的价格迅速成长起来。Zara经营宗旨：买得起的时尚，快速、少量、多款。ZARA成功要素：顾客导向；高效的组织管理；强调供应链的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链设计：Zara主要从时装品牌的发布会上寻找信息，这使得Zara的设计拥有低成本和流行元素，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。布匹采购：Zara主要购买原坯布，根据需要进行生产后再染色。以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可有效降低原材料库存成本并防止缺货风险。供应商选择：为防止对供应商的依赖，Zara的原材料供应每家供应的份额最多不超过40%。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链生产：Zara拥有自己的纺织厂及服装加工厂，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但提升了生产速度，并减少了存货带来的滞压成本。配送：将自营车队与第三方物流公司结合，以加快配送速度。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链营销管理：Zara要求各专卖店每天定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链信息化：在西班牙总部，Zara拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接。ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链服装生产与供应周期：在服装行业，服装从设计到销售一般要90天到180天，而ZARA只要12天生产季节：ZARA绝大多数产品都在当季生产，季前的生产比例只有15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%库存周转率：ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业大约3次滞销率：Zara在一个销售季节结束后只有不超过18%的服装不符合消费者口味，而行业平均水平约为35%ZARA（飒拉）：服装快速响应供应链康柏受益于MRP,但输于未能制定有效的供应链管理战略？案例2：康柏公司历史1982年康柏公司成立。1985年年收入达3.29亿。股票在美国纽约证券所上市。1986年收入达5.039亿，进入全球财富500强。1987年第一百万台个人电脑售出。1989年推出康柏笔记本。推出第一台服务器server。1992年推出第一台打印机。1993年把PC分成台式和笔记本部门，停止打印机业务。1995年取得全球范围内第一大PC市场份额。1998年Forbes杂志命名康柏为1997年度公司。2001年被惠普收购。康柏公司的快速MRP系统

1990年，康柏休斯顿公司的规划和生产控制经理卡尔被告知康柏公司低估了需求，新的安排要求再生产10,000台个人电脑。卡尔面临的问题包括：手头有哪些零件？要订购哪些零件？可获得哪些劳动力？工厂有能力完成任务吗？卖主有供货能力吗？应对哪些生产线进行重排？传统上，积累这些信息不仅需要MRP报表，还需要各式附加报表。即使这样，也只是在部分信息的基础上作出反应。

康柏公司的快速MRP系统一种称为快速MRP（Fast

MRP）为卡尔解决了上述问题。快速MRP包含综合空白表格程序、查询语言程序和报表程序等新型软件，这使卡尔能够查找庞大的数据库，提出相关数据（客户订单、预测、库存和生产能力）以及进行快速计算。分析结果表明，康柏公司有能力进行日程安排。快速MRP所提供的生产计划，使康柏的收入增加了几百万美元。康柏电脑公司的供应链模式康柏电脑公司采用的是渠道销售模式，经过渠道的经销批发一直到面向最终客户的零售。如此周期较长的供应链，决定了康柏主要采用库存型生产方式，以产定销、用高库存来对市场的需求作出反应。多层次网络结构拉动推动康柏电脑公司的供应链模式优点可形成生产的经济规模有较高的生产效率配送可以形成经济规模缺点高产成品库存难以平衡需求（需求不确定性高）从生产到销售周期较长,对市场反应周期长很难做到对采购周期和生产周期进行严密的规划电子产品更新换代的迅猛凸显出康柏供应链的不适合康柏电脑公司的供应链成为其致命创伤，或成为压倒骆驼的最后一根稻草？第三章：供应链绩效的主要驱动因素主要内容供应链绩效的影响因素分类供应链绩效水平的直接驱动因素(1)：物流管理决策供应链绩效水平的直接驱动因素(2)：物流管理决策的辅助决策供应链绩效的影响因素分类企业决策能力之外的影响因素政治、经济、社会环境、市场、竞争对手…企业决策能力之内（或与企业决策能力相关）的影响因素（与供应链管理决策相关的）间接因素经营管理战略/管理流程技术装备水平客户服务其他（与供应链管理决策相关的）直接因素供应链绩效的影响因素分类供应链管理决策物流表现供应链管理绩效水平直接因素间接因素外界因素供应链绩效的影响因素分类物流管理决策物流决策的辅助决策主要内容供应链绩效的影响因素分类供应链绩效水平的直接驱动因素(1)：物流管理决策供应链绩效水平的直接驱动因素(2)：物流管理决策的辅助决策供应链绩效水平的直接驱动因素(1)：物流管理决策供应链绩效的直接驱动因素(1)：物流管理决策供应链管理目标的实现，是以货物能够以较低成本，及时、有效地送达至用户手中，满足其需求为标志的，因此，需要有效地管理货物的“流动”过程，包括货物“流动”的方向、速度、数量等；此外，由于货物在“流动”过程当中很难实现各个阶段的无缝连接，由于各种主观和客观原因，常常会出现停顿现象，因此，还需要对其库存状况进行决策和管理。物流管理的核心要素节点的选择（从何处到何处“流”？）如何选择上下游企业，如何布置产品的供应、生产、装配、分销的网络节点？模式的选择（“流”的驱动力与模式？）物流的驱动力是什么？是基于订单（拉）还是预测（推）？产品的（供应、生产、装配、分销）批量？载体的选择（“流”的速度及时间？）如何选择运输方式与运输模式？1）节点的选择：与“流动”方向有关的物流决策只要发货和收货节点已知，货物“流动”方向也就确定了，不仅其“流动”的方向可以确定，货物所经过节点的位置及其最大的处理能力（存储、流通加工等）也已知，这些均直接影响到供应链管理绩效水平（成本、服务水平等）为确定货物的“流动”方向，需要考虑设施（原材料供应地、产品制造地、分销中心、零售商店等）的选址决策为实现现代物流管理的目标，应当从构建物流网络的角度来分析和确定选址决策（硬件方案），并从适应性强的角度分析和确定供应链的上下游伙伴（软件方案）考虑不同的物流网络结构如何构建物流网络？如何选择上游的供应商和下游的零售商？如何对供应商和零售商的绩效进行评价？如果需要仓库，是自建仓库还是租赁仓库？如果需要配送外包，如何选择第三方物流公司？其他多层次网络结构不同物流网络结构（示意图）供货商原料仓库制造商物流中心零售商消费者工厂直接配送分销点直接配送直接结构供货商原料仓库制造商物流中心零售商消费者工厂直接配送分销点直接配送弹性结构不同的物流分销网络结构（部分实例）DELL（北