第二章-现代企业经营管理

现代企业管理概论2023/2/21本章的主题：♦现代企业经营管理概述♦企业战略管理♦市场调查♦市场预测♦经营决策第二章现代企业经营管理第一节现代企业经营管理概述一、经营管理的意义与内容（一）经营的概念

1、经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业外部环境达成动态平衡的一系列有组织的活动。

经营管理是对企业经营活动的管理。一、经营管理的概念与内容（一）经营的概念

2、经营是一项为实现企业目标对企业各项重要经营活动进行运筹、谋划的综合性职能。

经营管理是企业执行经营职能所从事的各种管理工作的总称。第一节现代企业经营管理概述（二）经营管理的内容

狭义的经营管理是指对企业经营活动的管理广义的经营管理是指企业全部生产经营过程的管理。

具体包括：制定企业经营战略过程产品开发过程产品制造过程市场开发和销售过程财务核算过程第一节现代企业经营管理概述二、企业经营思想、方针和目标1、企业经营思想2、企业的经营方针3、企业经营目标解决经营问题的指导思想市场观念竞争观念人才观念4.创新观念5.效益观念6.战略观念经营活动遵循的纲领与准则明确服务方向方针坚持技术发展方针确定生产营销方针企业经营方针种类企业经营活动在一定时期内达到的经营成果与水平。不同企业不同时期经营目标不同。1.贡献目标2.市场目标3.发展目标4.利益目标第一节现代企业经营管理概述主要内容战略及战略管理战略环境分析战略的制定方法2023/2/27第二节企业战略管理一、战略及战略管理2023/2/28军事上，战略是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略。企业战略——是指企业在市场经济条件下，为了求得生存和发展，根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化取胜所进行的总体性、指导性的总体谋划。一、战略及战略管理2023/2/29企业战略的特点一、战略及战略管理2023/2/210企业战略的层次公司战略业务战略职能战略一、战略及战略管理2023/2/211公司战略：业务战略：职能战略：企业总体的、最高层次的战略，从公司全局出发，结合环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。同时确定各项业务之间的资源分配，以实现公司整体的战略意图。在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。是企业内部主要职能部门的短期战略计划，保证企业目标的实现。二、战略环境分析2023/2/212管理故事

两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋（B）；另一个人（A）对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”请分析：B的内、外部环境；目标；措施怎样？请你设想A在这种明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？二、战略环境分析2023/2/213让我们来看看这两个人所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为——他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快；所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快。而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。二、战略环境分析2023/2/214

我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的。如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势的很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然，如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。二、战略环境分析2023/2/215外部一般环境概念：总体环境，在一定时空内存在于社会中的各类组织均需面对的环境。内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面。行业环境企业环境最关键的部分是企业投入竞争的一个或几个行业的环境。美国学者波特提出了著名的五力模型。波特——五力模型2023/2/216五力模型（行业竞争结构分析法）1、提出：1980，迈克尔·波特，《竞争战略》2、观点：一个企业在制定战略的过程中，必须对企业所处的行业环境有很好的把握，一个行业的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。波特——五力模型2023/2/217行业内竞争对手现有企业间的竞争供应商潜在竞争者替代品生产商购买者新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁三、战略的制定方法2023/2/218波士顿矩阵（投资组合分析法）1、背景：企业同时经营多项业务或生产多种产品时，存在资源分配的优先顺序和轻重缓急问题。2、提出者：

1960，美国波士顿咨询公司3、含义：企业的业务、产品按其业务增长率和相对市场占有率两个指标分成四类，然后分别采用不同的战略。该业务最近两年销售额增长百分比比值越高，投入现金越大；获取更多市场分额的机会越大。该业务相对于最大竞争对手的市场分额比值越高，竞争地位越强；获利率越高，现金流越大。波士顿矩阵相对市场占有率业务增长率高高收入小投资大谨慎分析区别对待收入大投资大优先供给资源扩大生产规模收入大投资小主要现金来源延长生命周期现金收入少竞争地位低收缩或放弃2023/2/219Stars（明星）Problem（幼童）Dogs（瘦狗)Cash-Cows（金牛）业务增长率10%1.00产品组合相对市场占有率2023/2/220资金流动方向业务增长率相对市场占有率Stars（明星）Problem（幼童）Cash-Cows（金牛）Dogs（瘦狗)2023/2/221良性产品循环方向①②③④Stars（明星）Problem（幼童）Cash-Cows（金牛）Dogs（瘦狗)业务增长率相对市场占有率2023/2/222三、战略的制定方法2023/2/2235、用途分析一个公司的投资业务组合是否合理；帮助企业确定公司层战略。6、局限性分类过于简单。没有金牛，行吗？没有明星，行吗？三、战略的制定方法2023/2/224SWOT分析法（十字形图表法）1、观点：把企业外部环境中的有利条件（机会O）和不利条件（威胁T），以及企业内部条件中的优势（S）和劣势（W）列在一张十字形图表中加以分析，从而选择最佳战略的方法。2、步骤：罗列企业的S、W、O、T；组成四种战略（SO、WO、ST、WT）；甄别和选择。三、战略的制定方法2023/2/225优势—劣势—机会—威胁分析内容企业自身优势—S企业自身劣势—W技能或重要专门技术缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术宝贵的有形资产缺乏有重要竞争意义的有形资产宝贵的人力资本缺乏有重要竞争意义的无形资产宝贵的组织资产缺乏有重要竞争意义的人力资本宝贵的品牌声誉缺乏有重要竞争意义的组织资产使公司能够获得竞争优势的成就或属性在关键领域里竞争能力正在丧失强大联盟或合作公司三、战略的制定方法2023/2/226优势—劣势—机会—威胁分析内容企业所处外部环境机会—O企业所处外部环境威胁—T进入新的地域市场或产品细分市场强大的新竞争对手可能进入市场扩展产品线宽度，为更广大客户群服务替代品抢占公司销售额将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价前向或后向整合外汇汇率获外国政府贸易政策的不利变动有吸引力的市场上进入障碍正在降低容易受到业务萧条或经济周期冲击从竞争对手那里获得市场份额的机会客户或供应商的谈判能力将提高市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动三、战略的制定方法增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略内部劣势(weakness)内部优势(strength)机会(opportunity)

威胁(threat)2023/2/227三、战略的制定方法2023/2/228在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型的战略；处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御型战略；处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。第三节市场调查一市场与市场功能1.市场的概念2.市场的基本要素3.市场的分类4.市场的功能

狭义上的市场是买卖双方进行商品交换的场所

——空间的概念广义上的市场是指为了买卖某些商品而与其他厂商和个人相联系的一群厂商和个人。市场规模即市场的大小，决定购买者的人数。——商品交换关系的总和2023/2/2291.市场的概念2.市场的基本要素3.市场的分类4.市场的功能1）从宏观角度考察市场构成基本要素是：商品——商品化了的资源要素卖方——商品供给方买方——商品需求方2）从微观角度考察微观市场——企业具体面对某种商品有购买需求的买方市场。其构成基本要素是：（1）人口——数量、性别、年龄、家庭数量、家庭人口数。（2）购买力——人们支付货币购买商品或劳务的能力。人均国民收入、个人收入、社会集团购买力、平均消费水平、消费结构等。（3）购买欲望——消费者购买商品的愿望、要求和动机。第三节市场调查2023/2/2301.市场的概念2.市场的基本要素3.市场的分类4.市场的功能生产资料市场——工业品市场生活资料市场——消费品市场1）按商品经济用途分2）按商品的性质分3）按流通环节分：批发市场、零售市场4）按流通领域分：国际市场、国内市场商品市场、生产要素市场第三节市场调查2023/2/2311.市场的概念2.市场的基本要素3.市场的分类4.市场的功能1)交换功能——基本功能2)调节功能——核心功能3)信息反馈功能——决策依据第三节市场调查2023/2/232二市场调查1.市场调查的意义3.市场调查的方法2.市场调查的内容1）企业市场预测的基础2）企业制定正确的经营决策的依据3）为企业制定成功的竞争策略提供可靠情报第三节市场调查2023/2/233二市场调查1.市场调查的意义3.市场调查的方法2.市场调查的内容1）市场需求及其环境的调查2）消费者（顾客或用户）的调查3）竞争情况的调查4）本企业市场营销策略调查5）技术发展情况的调查第三节市场调查2023/2/234二市场调查1.市场调查的意义3.市场调查的方法2.市场调查的内容1）询问法2）观察法3）实验法（1）面对面调查（2）电话调查（3）邮寄答卷调查（4）会议调查（5）在线调查第三节市场调查2023/2/235观察法观察法是指凭调查人员的直观感觉或是借助于某些摄录设备和仪器跟踪、记录和考察被调查者的活动和现场事实，获取某些重要的市场信息。第三节市场调查2023/2/236实验法实验法是以寻找因果关系为目的的一种实验调查法。即市场调研人员选择某一特定市场，通过寻找和控制一个或数个自变量来发现这些自变量与所要研究的因变量之间的因果关系。如某种商品在改变品种、包装、设计、价格、广告、陈列方法等因素时,对销量引起的变化情况。第三节市场调查2023/2/237一、市场预测的概念与作用概念：市场预测就是运用科学的方法，对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律，为经营决策提供可靠的依据。第四节市场预测2023/2/238一、市场预测的概念与作用作用：预测为决策服务，是为了提高管理的科学水平，减少决策的盲目性，我们需要通过预测来把握经济发展或者未来市场变化的有关动态，减少未来的不确定性，降低决策可能遇到的风险，使决策目标得以顺利实现。第四节市场预测2023/2/239二、市场预测的分类按预测的时间跨度分：短期预测、中期预测、长期预测按预测的空间范围分：国内预测、国际市场预测按经济活动空间范围分：宏观市场预测、微观市场预测按预测的性质分：定性预测、定量预测按预测对象分：行业预测、产品群预测、某种产品预测第四节市场预测2023/2/240三、市场预测的步骤和方法确定预测目标

搜集、整理资料

选择预测方法

提出预测模型

评价和修正预测结果编写预测报告2023/2/241预测方法定性预测方法定量预测方法Delphi法用户期望调查法部门主管讨论法销售人员意见汇集法因果模型时间序列模型移动平均法加权移动平均法

指数平滑法乘法模型加法模型时间序列平滑模型时间序列分解模型三、市场预测的步骤和方法2023/2/242（1）定性预测法定性预测法也称为经验判断法，是市场预测中经常使用的方法。定性预测主要依靠预测人员所掌握的信息、经验和综合判断能力，预测市场未来的状况和发展趋势。

这类预测方法简单易行，特别适用于那些难以获取全面的资料进行统计分析的问题。因此，定性预测方法在市场预测中得到广泛的应用。

定性预测方法又包括：专家会议法，德尔菲法，销售人员意见汇集法，用户期望调查法。三、市场预测的步骤和方法2023/2/243收集资料，拟定决策内容选择专家，组成专家小组将资料用信函或E-mail发给专家专家进行分析决策汇总各专家的决策结果专家的决策结果是否一致？反馈决策结果得出决策结论，形成决策报告YN2023/2/2441、德尔菲法2、部门主管讨论法由不同层次、部门人员开会，在会上自由讨论。这种方法问题在于低层人员的意见往往易受市场营销的左右，不敢与领导相背。对于重要决策，如引进流水线等，由高层人员讨论。2023/2/2453、销售人员意见汇总法基本观点：基层意见法。预测基于逐步累加来自低层的预测。假设前提：处于最低层的那些离顾客最近、了解产品最终的销售人员最清楚产品未来的需求情况，然后采取逐级上报的做法。2023/2/2464、经验判断法

利用集体智慧进行预测的方法。即由企业经理召集生产，技术，销售，财务等各有关方面的负责人，广泛的交流信息，交换意见，让大家各自提出对市场前景的看法，而后由召集人根据各部门负责人在预测中的地位和作用的不同，给予不同的权数来加权平均确定预测值。例1：设某厂有关负责人提出某产品的销售量情况如下表：销售部门权重为2，其他为1，计算销售量的预测值。2023/2/247不同部门估计

销售量成功概率预测期望值备注销售部门负责人最高销售量最可能销量最低销售量期望值合计120010009000.30.50.23605001801040销售量=销售量*成功概率生产部门负责人最高销售量最可能销量最低销售量期望值合计11009008000.30.50.2330450160940财务部门负责人最高销售量最可能销量最低销售量期望值合计1200110010000.20.50.32405503001090解得：例1：某产品的销售量情况2023/2/248（2）定量预测法定量预测是利用比较完备的历史资料，运用数学模型和计量方法，来预测未来的市场需求。定量预测基本上分为两类：时间序列模式，因果关系模式。2023/2/249（2）定量预测法时间序列法

时间序列就是将历史资料和数据，按时间顺序排列起来的一组数字序列，分析其变化趋势，从而对下一时期可能达到的水平进行预测。

特点：假定影响未来市场需求和销售量的各种因素与过去的影响因素大体相似，并且产品的需求形态有一定的规律。因而，只要将时间序列的倾向性进行统计分析，加以延伸，便可以推测出市场需求的变化趋势，尽可能减少偶然因素的影响，或消除季节性、周期性变动的影响，从而做出预测。2023/2/2501.移动平均法

一般情况下，可以认为未来的状况与较近时期的状况有关。根据这一假设可采用与预测期相邻的几个数据的平均值，随着预测期向前滑动，相邻的几个数据的平均值也向前滑动作为滑动预测值。移动平均法实质是一种排除扰动、对数据进行修匀的方法。2023/2/2511.移动平均法公式：Ft+1——第t+1期的预测值xt——第t期实际发生数N——所用资料期数，即移动资料期数2023/2/252例2：某企业2008年12个月的销售额见下表，2009年1月预测销售额？月份销售额（万元）110021033984104512061177115812191251013011134121401N=3100.3101.7107.3113.7117.3117.7120.3125.3129.7134.7取3期平移n=3取n=5n=7N=5N=7105108.4110.8108.1115.4111.1119.6114.3121.6118.9125123.1130126531.移动平均法这样2009年1月预测销售额为：

134.7万元（n=3）或130万元（n=5）或126万元（n=7）

n取值不同对预测值有较大影响。2023/2/2542.加权移动平均法

加权移动平均法是根据同一个移动段内不同时间的数据对预测值的影响程度，分别给予不同的权数，然后再进行平均移动以预测未来值。加权移动平均法不像简单移动平均法那样，在计算平均值时对移动期内的数据同等看待，而是根据愈是近期数据对预测值影响愈大这一特点，不同地对待移动期内的各个数据。对近期数据给予较大的权数，对较远的数据给予较小的权数，这样来弥补简单移动平均法的不足。2023/2/255加权移动平均法的计算公式

用加权移动平均法求预测值，对近期的趋势反映较敏感，但如果一组数据有明显的季节性影响时，用加权移动平均法所得到的预测值可能会出现偏差。因此，有明显的季节性变化因素存在时，最好不要加权。2023/2/256例3：某企业2008年12个月的销售额见例2表，n取不同值时，各权数如下表。预测2009年1月销售额？n=3时，各权数为：1，2，3n=5时，各权数为：0.5，1，1.5，2，3n=7时，各权数为：0.5，1，1.5，2，2.5，3，4n=3时，加权移动平均值：取n=5n=7加权移动平均值见下表。见下表。2023/2/257某企业2008年12个月的销售额月份销售额（万元）11002103398410451206117711581219125101301113412140N=3N=5N=7

100.00

101.83

111.00108.50

115.83112.06

116.50114.00

118.33117.56122.00120.81118.45126.83124.38122.41131.17128.50126.21136.33133.56130.482023/2/258n=3136.33万元

n=5133.56万元

n=7130.48万元这样2009年1月预测销售额定为：n取值不同、权数不同对预测值有较大影响。134.7万元（n=3）或130万元（n=5）或126万元（n=7）n取值不同对预测值有较大影响。移动平均法加权移动平均法2023/2/2593.指数平滑法指数平滑法是一种特殊的加权移动平均法。是移动平均法的改进，既有移动平均法的优点，又减少了数据储存量，应用方便。特点是在预测过程中利用了所有的历史资料，并采取了按指数规律递减的权数——给离预测期较近的数值予较大的权数，离预测期较远的数值予较小的权数；采用这样的权数对原始数据进行加权修匀，体现了“重近期、轻远期”的客观要求。一般用于观察有长期趋势变动和季节性变动的预测。2023/2/260公式：预测期=平滑系数×前期实际值+（1－平滑系数）×前期预测值Ft＝aDt-1＋(1－a)Ft-1Ft:第t期预测期；Dt-1：第t-1期的实际值；Ft-I：第t-1期的预测值；a：平滑系数（0﹤a﹤1）2023/2/261例4：某企业1—6月甲产品的实际销售额分别为30万元、32万元、34万元、35万元、32万元、34万元。设a=0.3，预测7月份甲产品销售额为多少？

Ft＝aDt-1＋(1－a)Ft-1F2=0.3×30+（1-0.3）×30=30万元

F3=0.3×32+（1-0.3）×30=30.6万元

F4=0.3×34+（1-0.3）×30.6=31.6万元

F5=0.3×35+（1-0.3）×31.6=32.6万元

F6=0.3×32+（1-0.3）×32.6=32.4万元

F7=0.3×34+（1-0.3）×32.4=32.9万元甲产品7月份预测销售额为32.9万元。2023/2/2624.回归分析法所谓回归分析法，是在掌握大量观察数据的基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式（称回归方程式）。当x是时间t时：式中：n为偶数时位于中间期的二项，分别取-1、1，之前的取-3，-5…，之后取3，5….n为奇数时位于中间期的一项取0，之前的取-1，-2，-3…，之后的取1，2，3….2023/2/263例2：某市人口数量与某种消费品的销售数量统计资料如下表3。试用回归分析法预测该市人口达到125万时该消费品的销售量。表3某市人口数量与某种消费品的销售数量统计表人口数量（万人）X70808082889095100105110销售数量（万件）Y759010010590901001001201302023/2/264解：1）列表计算相关数据表3某市人口数量与某种消费品的销售数量统计表合计人口数量（万人）X70808082889095100105110900销售数量（万件）Y759010010590901001001201301000X^2490064006400672477448100902510000110251210082418X.Y5250720080008610792081009500100001260014300914802023/2/2652）计算a，b3）当该市人口达到125万时，该消费品的销售预测值为：2023/2/266例：某企业某年1-7月份的销售额统计资料如下表所示。试用回归分析法预测该企业8月份的销售额。1-7月份的销售额统计表月份1234567销售额（万元）111214162023272023/2/267解：相关数据计算1-7月份的销售额统计表合计月份123456728销售额（万元）11121416202327123t-3-2-101230Y11121416202327123t^2941014928t.Y-33测该企业8月份的销售额：回归系数：回归方程：n为奇数时位于中间期的一项取0，之前的取-1，-2，-3…，之后的取1，2，3….如果不采用平均时间为0，结果怎样？68第五节市场决策一、决策的概念决策──是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。内涵（决策必备条件：目标＋多种方案）决策的构成要素：决策者、决策目标、备选方案、自然状态、决策准则、决策后果。2023/2/269二、决策的类型和特征2023/2/270确定型、风险型、不确定型群体决策、个人决策战略决策、战术决策、作业决策长期决策、短期决策类型环境因素的可控程度决策主体的数量调整对象的深度与广度影响时间分类标准2023/2/271三、决策过程诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程2023/2/272三、决策过程诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题2023/2/273三、决策过程筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程74诊断问题某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对的问题是什么？需要买一辆新车75管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素,即确定决策标准。买车决策的相关因素可能是：价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）明确目标76给每个标准分配权重即：将决策因素按重要程度排队。买车决策的标准及其权重标准重要性价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性1明确目标77列出方案按决策标准对4个方案描述方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性中华561077桑塔娜58547奥迪78477红旗68678中华桑塔娜奥迪红旗拟定方案78买车方案的综合评价方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性总分中华504850217176桑塔娜506425127158奥迪706420217182红旗606430218183筛选方案79执行:将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺执行方案80评估:看问题是否得到解决评估效果81界定问题确定决策标准给标准分配权重价格车内舒适性耐用性性能操纵性我需要买一辆车决策制定过程再现价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性182提出方案分析评价桑塔娜奥迪红旗选择方案方案执行方案评估经过考虑，我决定买红旗！中华价格车内舒适性耐用性性能操纵性中华桑塔娜奥迪红旗四、决策方法2023/2/283根据决策所采用的分析方法，决策方法分为：定性决策方法定量决策方法定性定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法2、定量决策方法2023/2/284确定型决策（线性规划法、量本利分析法）风险型决策（决策树法）不确定型决策（乐观系数法）确定型决策2023/2/285指决策面对问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的制造工序上的时间和装配工序上的时间如下表所示。已知产品A的利润为40元，B的利润为60元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目产品A产品B工序可以利用的时间制造工序上的时间(时)24180装配工序上的时间(时)32150单位产品利润(元)4060线性规划法2023/2/286用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。A产品（X1）B产品（X2）工序可以利用的时间制造工序上的时间（时）24180装配工序上的时间（时）32150单位产品利润（元）40602023/2/287线性规划法X19050450457590X2M2x1+4x2=1803x1+2x2=150Z=40x1+60x2Z/40=AM（30，30）2023/2/288线性规划法量本利分析法2023/2/289利润=收入-成本利润=销量×单价-固定成本-单位变动成本×销量

Q=（F+M）/(P-CV)Q0=F/(P-CV)式中：Q0

：盈亏平衡点产销量

F：固定成本

V：变动成本

CV：单位变动成本

P：产品单价

M：利润收入S总成本C固定成本F销售量QQ0金额假设：产量=销量2023/2/290例：已知商品的销售价格为10元，去年的销售额为12万元，利润为2万元，固定费用为4万元。（1）求盈亏平衡点销量Q0；（2）今年欲使利润翻番，应销售多少商品？解：去年的销售量=12（万）/10=1.2（万件）

CV

=（12－4－2）(万)/1.2(万件）=5元(1)Q0=40000/（10-5）=8000件(2)Q=(40000+40000)/(10-5)=16000件量本利分析法2023/2/291练习：某产品年固定费用为500万元，销售单价为4000元，销售收入800万元，结果亏损了50万元。试求保本点销售量。假如该企业欲获利100万元，需销售该产品多少台？量本利分析法风险型决策2023/2/292如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：畅销、一般和滞销，各种情况出现的概率分别为0.2，0.5，0.3。生产该产品有三种方案：大批量、中批量、小批量生产。各种方案的收益值如下表所示：各方案在不同市场情况下的收益/万元方案畅销一般滞销（1）大批量生产4030－10（2）中批量生产30208（3）小批量生产201814决策树法2023/2/293决策点方案点概率枝2023/2/294计算各种状态下的利润期望值大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)