安全管理杂谈

【安全管理杂谈】HSE：源自事故，兴于油企石油化工行业是公认的安全风险最高的行业之一，历史上曾发生过多起重大事故。这些事故一方面给企业带来沉重打击，另一方面客观上对安全管理体系的发展与完善起到了巨大推动作用。在集团公司“12-23”井喷事故警示月活动深入开展之际，我们通过对HSE理念的起源及国际大石油公司安全管理发展历程进行回顾与梳理，以史为鉴，以事故为资源，为进一步提升安全管理水平提供借鉴。名词解释HSE是健康（Health）、安全（Safety）、环境（Environment）的英文简称。HSE管理体系是国际石油天然气工业通行的一种科学的、系统的管理体系。HSE管理体系是指一个组织在其自身活动中，对可能引发的风险采取管理措施，控制其发生，以减少可能引起的人员伤害和环境破坏，最终实现企业的HSE方针和目标的一种系统的管理方法。HSE管理体系是企业管理的重要组成部分，HSE业绩是企业综合管理水平的反映。如今在石油石化领域，提到HSE，很少有人不知道这三个字母所代表的含义。尽管这个由国际著名石油公司最初创立的体系，从企业内部标准演变成为各行业行为准则的时间不过短短二十几年，但其背后却是人们由于缺乏安全理念与制度约束而付出的惨痛代价。1974年，石油工业国际勘探开发论坛建立，组织专题工作组开发HSE体系。随后，国际上几次大事故以血的教训推动了HSE管理体系的不断深化和发展。1976年7月10日12时37分，意大利塞韦索发生了一起极其严重的环境污染事故一一一家化工厂泄漏出剧毒二恶英气体。这起因压力阀失灵而引发的事故造成约2吨化学药品扩散到周围地区，致使当地居民产生热疹、头痛、腹泻和呕吐等症状。多年后，当地居民的畸形儿出生率大为增加。1979年6月，墨西哥湾的Ixtox1勘探井发生井喷事件。当工人设法使井喷停止时，已经是10个月以后，大约1.4亿加仑石油溢入海中。这些事件是除了战争和自然灾害外，由于人类自身操作不当所引起的最严重的灾难性事件，从而引发了一些公司对安全管理的思考。1985年，壳牌公司首次在石油勘探开发领域提出了强化安全管理(EnhanceSafetyManagement)的构想和方法。随后，公司在强化安全管理的基础上，形成安全管理手册，HSE管理体系初现端倪。然而，就整个行业来说，安全管理的意识并没有形成，血的教训仍在继续。1988年，英国北海油田帕博尔•阿尔法采油平台发生火灾爆炸，平台上226人中有167人在这场灾难中丧生，大火于7天后才被扑灭。1989年，美国菲利浦公司休斯敦化工厂总厂发生爆炸事故，造成全厂性毁灭，22人死亡，直接经济损失达7.5亿美元。1990年，负责调查阿尔法采油平台火灾爆炸事故的卡伦勋爵在提交的报告中推荐了安全状况分析报告和安全管理体系，并建议安全管理体系应当建立在质量管理原则的基础上。这个报告引起世界各大石油公司的高度重视。石油公司终于认识到，石油石化行业是高风险行业，必须更进一步采取有效措施和建立完善的管理系统，以减少或避免重大事故和重大环境污染事件的发生，并开始积极探索建立有效的管理体系。考虑到健康、安全、环境的管理在原则和效果上彼此相似，在实际过程中，三者又有着密不可分的联系。油气行业认为，有必要把健康、安全、环境纳入进一个完整的管理体系。1991年，壳牌公司率先颁布健康、安全、环境方针指南。同年，在荷兰海牙召开了第一届油气勘探开发的健康、安全、环境国际会议。至此，HSE这一概念逐步为大家所接受。1994年，油气开发的安全、环保国际会议在印度尼西亚雅加达召开。由于这次会议由美国石油工程师协会(SPE)发起，并得到国际石油工业保护协会(IPICA)和美国石油地质家协会(AAPG)的支持，影响面很大，包括中国石油在内的全球各大石油公司和服务厂商积极参与，HSE的活动在全球范围内迅速展开。作为一个三位一体的管理体系，HSE管理体系的内涵也在不断丰富完善。目前，行业普遍认为，H(健康)是指人身体上没有疾病，在心理上保持一种完好的状态；S(安全)是指在劳动生产过程中，努力改善劳动条件，克服不安全因素，使劳动生产在保证劳动者健康、企业财产不受损失、人民生命安全的前提下顺利进行；E（环境）是指与人类密切相关的、影响人类生活和生产活动的各种自然力量或作用的总和，不仅包括各种自然因素的组合，而且包括人类与自然因素间相互形成的生态关系的组合。总而言之，HSE管理体系是石油石化工业发展到一定阶段的必然产物。它的形成和发展是石油石化工业多年工作经验积累的成果。HSE作为一个新型的健康、安全、环境管理体系，得到了世界上大多数石油石化公司的共同认可，从而成为石油石化公司共同遵守的行动准则。企业案例埃克森美孚：正视挫折华丽转身埃克森美孚公司是1999年12月由世界两大石油巨人埃克森公司和美孚公司合并后组建的，其完善详细的安全管理体系一直为行业所称道。和HSE的诞生轨迹一样，埃克森美孚公司出色的安全规范管理也是在经历了一次重大事故后不断反思、总结形成的。1989年3月4日，埃克森公司的巨型油轮“瓦尔迪兹”号从阿拉斯加装满原油驶出威廉太子港。在距离威廉太子港以南40公里的勃莱岛附近突然发现前方有冰山。为躲避冰山，驾驶员匆忙转舵，结果触礁搁浅，油舱有8处破裂，3万多吨原油泄漏到海上。10多天后，油污面积扩大到2300平方公里，对海洋生物造成了极大危害。据统计，截至当年10月，在阿拉斯加海湾内共有993只海獭、3万多只海鸟死亡。当年的渔业收入损失超过1亿美元。事故发生后，埃克森公司既不彻底调查事故原因，又不采取及时有效措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化。美国和加拿大的地方政府、环保组织及新闻界联合起来，像发动一场战争似的向埃克森发起了“反埃克森运动”。这次事件使埃克森公司蒙受巨大损失。仅海滩清理工作就付出几百万美元，加上其他索赔，罚款金额高达几亿美元。更重要的是，埃克森公司的形象受到严重破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，转而购买其他公司产品。跌入低谷的埃克森公司对事件进行深刻反思，认识到安全与环保工作对企业发展的重要性。公司对安全工作做出了更加系统的规定，要求所属企业要严格按照总部制定的“安全操作管理系统”与“应急管理系统”加强安全工作，对突发事件要有备而战。尤其是埃克森公司和美孚公司合并后，通过对两家公司HSE管理体系的融合，形成了更为规范、严格的安全管理体系，并在全球各地得到执行。多年来，埃克森美孚公司形成了在作业过程中对环境、健康和安全力求尽善尽美的要求。在其服务宗旨中，重要的一项就是要保护自然和社会环境。为保证继续在各个环节与层面降低风险并改善运作状况，埃克森美孚制定出一套“作业完善性管理系统”在全球各地推行。在安全生产和应急救援体系上，埃克森美孚采用“事故时间损耗率”模式来评估员工的安全生产，员工因工作而发生的疾病和工伤而耽误的工时是这个模式的主要考察对象。这个模式的基准是20万个工时，相当于100名员工每周40个小时，如此工作一年。其“安全操作管理系统”成型于上个世纪90年代中期。这个系统应用后，埃克森美孚的事故发生率锐减。埃克森美孚还有一套适用于紧急情况的“应急管理系统”。这个系统更注重在地震、暴风雨等不可抗力面前如何保护好企业人员和设备安全。同时，埃克森美孚下属企业各自制定了紧急疏散图，根据时间、风向和周边居民的变化制定多套疏散方案，确保在紧急事件面前，救援工作能有条不紊地进行。目前，埃克森美孚公司已经成为世界上最大的非政府油气生产商和世界上最大的非政府天然气销售商，同时也是世界上最大的炼油商之一，在全球拥有3.7万多座加油站。这些成绩的取得与埃克森美孚公司多年来在作业中力求健康、安全和环境的尽善尽美密不可分。管理故事505万美元，花得值！长庆油田长北项目，是中国石油和壳牌公司联手打造的气田开发项目。通过合作，中国石油不只实现了长北气田的高效开发，更重要的是，学习借鉴了壳牌HSE管理的先进经验。早在1999年，长北气田就已投入生产运营，每年的产量和效益都相当可观。2005年4月，壳牌正式参与到这个项目的商业开发中来。壳牌公司做的第一件事，就是花了731.4万美元，全面升级改造原有生产设施。其中，用于HSE尤其是安全改造方面的投资是505万美元。这些改造主要包括两个方面：一是新增加150万立方米的天然气处理装置；二是缩减生产井数量，关闭了8口产量低或存在重大隐患的生产井，生产井数量减少了一半。对保留的8口生产井和4个站场进行全面改造，为生产井新增加3道“安全阀”，站场增加了“新三样”，包括红外线探测仪、钢网玻璃和逃生按钮，同时把土砖结构的控制室加固成钢筋水泥结构，并将集气站所有的进出口闸门全部更换或者加装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源。在HSE方面的改造全部算下来，花费超过500万美元，换算成人民币就是4000多万元。当时许多人提出疑问，这个代价是不是大了点？还有人觉得，壳牌公司在HSE管理尤其是安全方面小题大做。外方经理KhoSiaw-Boon没有立即回答中方的疑问，而是讲起了壳牌的HSE文化。他介绍说，壳牌公司每次开会，无论在世界哪个角落，无论多大规模的会议，第一件事一定是讲HSE。壳牌的基本价值秩序是“HSE第一，生产第二”。针对这次改造升级的具体内容，KhoSiaw-Boon也详细地做了解释。井场增加“安全阀”，主要是增加“安全屏障”，应对突发情况下的井口安全。在站场改造中，红外探测仪主要应对井上天然气泄漏或失火现象，可以在第一时间报警。操作室的窗户装上钢网玻璃，是为了确保在发生爆炸时玻璃不会飞溅伤人。安装逃生装置，也是为了紧急情况下方便人员撤离和自动关井。集气站闸门安装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源，是为了从根本上消除易燃、易爆气体泄漏，提高站内的安全性和环保性。经过半年多的沟通、磨合，项目部中方工作人员的安全意识慢慢提高，大多数人都能理解这种做法，而且慢慢接受了壳牌公司的HSE管理模式。大家意识到，这种HSE管理，本质是为了人的安全，是为了自身的安全。从长远来看，也是为了企业的长久安全。安全就是最大的效益。大家认为这个钱不仅该花，而且花得值。企业安全经雪佛龙：要做就要安全地做好创建于1879年的雪佛龙公司迄今已有130多年历史。历经百年沧桑，雪佛龙公司始终能屹立不倒，先进的安全管理理念和体系是关键因素之一。雪佛龙公司“要做就要安全地做好，否则就不要做”的理念始终贯穿公司作业的全过程。雪佛龙公司将自己的使命描述为，致力于保护大众的健康、安全和环境，以对社会负责的态度和合乎道德的标准来发展事业。公司的目标是，在保护大众的安全健康方面领先于同行，在环境保护方面拔尖于世界。在这样的指导原则下，雪佛龙公司投入巨资用于持续改进健康、安全和环境业绩。环境和社会影响评估(ESIA)是雪佛龙公司HSE管理体系的重要特色。ESIA程序被用来预测和评价新项目的潜在环保风险，以及项目公司如何采取管理措施来削减和控制危害。当有特殊法律要求或在环保问题敏感地带动工时，雪佛龙公司都会采用ESIA程序。通常情况下，下属分公司在ESIA中的表现将成为政府机构、当地社区和公司股东决定是否审批项目的关键。2002年，雪佛龙公司在尼日利亚德尔塔州的Escravos液化气设备项目和西非天然气管线项目中就采用了ESIA程序。由于事先对可能出现的环保问题进行了预测和评价，使项目设计得到了及时修正，承包商也被要求预先提出解决方案，从而避免了可能出现的负面影响。哈里伯顿：让员工能平安回家作为全球领先的世界级石油工程服务公司，安全文化是哈里伯顿企业文化的重要组成部分，也是企业的核心价值观。哈里伯顿认为，安全是每个人的事，不论在世界任何地方，安全意识必须放在首位。在哈里伯顿，解决客户所面临的挑战的重要性位于确保每个人的安全和健康之后。公司不会为了更好的商业业绩而向HSE妥协。公司的安全承诺是，将对环境造成的影响减至最小，努力控制风险，维持安全的工作模式。哈里伯顿要求每位员工都要对自身安全和他人的安全负责。在哈里伯顿召开每次会议前都会有一个安全经验分享。公司为员工、客户和任何访问哈里伯顿网站的人建立了安全信息储备库。这些安全信息数量众多，种类多样，涉及的主题如疲劳、预防疟疾、水体污染、梯子的安全性和中暑虚脱等。要查看它们，只需要点击安全信息的链接即可。哈里伯顿安全文化的核心理念是生存法则。法则设立的最初目的非常朴素，就是为了让员工能平安回家。哈里伯顿生存法则共包括10项内容，是哈里伯顿对员工最基本的要求，要求每个人都必须熟知并遵守。哈里伯顿的生存法则适用于所有操作。每位员工都必须学会10项法则，每天要让它们成为自己的潜意识，并让这些法则成为安全对话的常规部分。当发现有错误行为发生时，员工也被赋予停止他人作业的权力以防止事故发生。这10项法则包括，驾驶安全、工作许可、个人防护装备、上锁和开锁、限制活动范围、高空作业、化学品处理、吊装作业、手动工具、起重和吊装。例如，在驾驶安全中明确规定，驾驶过程中不能使用手机，如果感到疲劳或受到酒精和药物影响，不允许驾车等。专家视点HSE体系的核心是控制风险——访中国石油安全环保技术研究院副总工程师王其华作为企业管理的重要组成部分，中国石油HSE管理体系的引入和发展经历了怎样的历程？HSE管理体系的核心究竟是什么？企业如果将HSE管理体系做到持续规范、有效运行，能否实现一切事故都可以避免和预防的目标？带着这些问题，记者采访了中国石油安全环保技术研究院副总工程师王其华。HSE管理体系是世界石油勘探开发企业长期经验和教训积累总结的必然产物。中国石油HSE管理体系的引入与发展也经历了一个从无到有、逐渐完善的过程。1997年，按照国际石油界通行做法，中国石油颁布了石油工业HSE管理体系标准SY/T6276，正式引入并开始推行HSE管理体系，逐渐建立起培训、咨询和认证等技术支持网络，并探索建立了安全监督的工作机制。2004年，中国石油发布了自己的HSE管理体系标准Q/CNPC104.1，所属企业开始全面建立并实施HSE管理体系，具有自身特色的HSE体系管理模式初步形成。在不断摸索和实践的过程中，我们也曾付出过惨痛代价。2003年，重庆开县发生的“12・23”井喷事故仍历历在目，事故教训仍需深刻吸取。2006年起，集团公司上下痛定思痛，认真总结过去HSE管理工作的经验和教训。2007年起，按照“统一、规范、简明、可操作”的原则，引入国际先进的HSE管理理念和工具方法，修改发布了HSE管理体系Q/SY1002.1标准，进一步加大了HSE管理体系推进的工作力度，取得了初步成效，形成了“33333”的HSE管理体系推进工作模式，“安全源于质量、源于设计、源于责任”“有感领导、直线责任和属地管理”“事故事件是一种宝贵资源”等HSE理念逐步深入人心，突出源头和过程控制要求的HSE管理制度更加健全，HSE管理原则、反