人力二级-《招聘与配置》

招聘与配置（二级）提纲第一节员工素质测评标准体系的构建

第二节面试的组织与实施

第三节无领导小组讨论的组织与实施员工素质测评概述素质----个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征素质测评----明测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。

过程：测+评第一节员工素质测评标准体系的构建

知识部分：原理3

类型4

原则5

量化的形式4类标准体系三种测评方法能力部分:一、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段（二）实施阶段—是整个测评过程的核心（三）测评结果调整（四）综合分析测评结果二、企业员工测评实施案例个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。一、员工素质测评的基本原理员工测评的基本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。匹配贡献报酬人人岗位岗位素质要求匹配人岗匹配图二、员工素质测评的类型1选拔性测评以选拔优秀员工为目的的测评2开发性测评以开发员工素质为目的的测评，了解员工优势劣势3诊断性测评以了解现状或查找根源为目的的测评考核性测评以鉴定或者验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评4二、员工素质测评的类型(一)选拔性测评—以选拔优秀员工为目的的测评1.强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。2.测评标准刚性强，即测评标准应该准确，不能使人含糊不解。3.测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。4.测评指标具有灵活性，即允许指标有一定的灵活性，甚至可以是一些表面上看起来与测评表批准不相干的指标。5.结果体现为分数或等级（二）开发性测评—以开发员工素质为目的的测评1.摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，哪些方面存在不足。2.为测评对象指出努力方向。3.为组织提供开发依据。4.测评结束，针对测评结果提出开发建议。（三）诊断性测评—以了解现状或查找根源为目的的测评1.测评内容或者的十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）.2.结果不公开3.有较强的系统性，观察—分析—查找原因—诊断—提出方案。（四）考核性测评（鉴定性测评）—以鉴定或者验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常贯穿于选拔性测评中。1.概括性，测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。2.结果有求有较高的信度与效度，即结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。考点提示：

客观题考点较集中真题举例：某公司要给管理人员做培训，培训前先做了一个综合素质测评，这属于（A）测试。（A）开发性（B）诊断性（C）考核性（D）选拔性41、（

D）是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。（A）选拔性测评

（B）考核性测评（C）开发性测评

（D）诊断性测评三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合（什么是定性，定量P75)静态测评与动态测评相结合（心理测验—静态，面试+评价中心+观察评定—动态P75）素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合(重点关注：定性与定量静态与动态素质与绩效)四、员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化当“一”与“二”作序数词解释时一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，也称为实质量化。二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先进行定性描述后再定量刻画得量化形式，也称为形式量化。当“一”与“二”作基数词解释时一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成，参见77页表2-1类别量化与模糊量化（关于测评对象的量化）类别量化（编码）：是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。特征：界线明确，测评者可以完全把握模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。特征：测评对象是那些界线模糊，或者测评者认识模糊和无法把握的素质特征顺序量化、等距量化与比例量化（深层次的量化）顺序量化：一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化：不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。比例量化：不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。当量量化当量量化：就是选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。员工素质测评量化的主要形式名称内容其他一次量化1对测评对象直接定量刻画如违次数、出勤、产品数量等，也称为实质量化。对象有明显的数量关系二次量化1间接定量刻画形式量化，如对员工降低成本的行为进行测评，先依据成本意识再测评表2-1P77对象无明显的数量关系类别量化划分到实现确定的类别中赋予不同数字，对象属于一个不能同时属于两个以上类别对象是界限明确能完全把握的素质特征（例如，职员划分）模糊量化同时划分到每个类别中根据隶属程度分别赋值，分类界限模糊（例如：管理风格划分）顺序量化依据素质特征或标准两两比较排序一一赋值（例如：产量第一名、第二名）等距量化进一步要求排序并任何两个对象间差异相等再赋值等距离化，差距相等比例量化再进一步，不仅要有顺序、等距还要有倍数关系如第2位是第1的2倍，以此类推当量当量量化类别之后解决量化的综合问题，选择中介变量将不同类别不同质的转化成近似同类同质的量化各项指标纵向加权P79页营销人员模型表考点提示：

客观题考点较多真题举例：41、对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式，称为（

A

）。

（A）一次量化

（B）二次量化

（C）类别量化

（D）模糊量化42、量化对象具有明显数量关系的量化形式是(A)

A、一次量化

B、二次量化

C、类别量化

D、模糊量化

五、素质测评标准体系标准体系是测评与员工选拔活动的中心与纽带测评标准体系要素标准标度标记构成横向结构纵向结构五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素-----1，标准2，标度3，标记1，标准就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准的分类：按照其揭示的内涵看分为：客观形式、主观评价、半客观半主观按照标准表示的形式看分为：评语短句式、设问提示式、方向指示式按照测评指标操作的方式来划分：测定式、评定式标准体系是测评与员工选拔活动的中心与纽带2，标度即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度或频率的规定。量词式标度:多较多一般较少少等级式标度：甲乙丙丁优良中差ABCD数量式标度：以分数表示，连续区间型与离散点两种形式定义式标度：字词综合式标度3，标记即对应于不同标度（范围、强度、频率）的符号表示，通常用字母、汉字、数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。

考点提示：

客观题：了解标准、标度、标记的类型

主观题：设计一个指标的标准与标度

例如：P81模拟题：你认为营销（管理等）人员应该具备哪些素质与能力？请你设计一个关于这类人员的素质与能力测评指标体系。（二）测评标准体系的构成1，横向结构（基础）：是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。注重测评素质的完备性、明确性、独立性2，纵向结构：是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。注重测评要素的针对性、表达简练性、可操作性测评标准体系设立程序：1.将横向的各项素质从测评内容细分到测评目标、测评指标。2.根据测评目标设计合理的标度和计量方法。结构性要素（静态）身体素质心理素质

智能品德文化素质等行为环境要素—动态内部环境—指个人自身所具备的素质外部环境—指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。工作绩效工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才横向结构测评标准体系的纵向结构纵向结构测评内容是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。确定测评内容的步骤：1.分析被测评对象的结构2.找出所有值得测评等因素3.根据测评目的与职位要求进行筛选测评目标是对测评内容筛选综合后的产物，是素质测评中直接指向的内容点。

素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性测评指标是素质测评目标操作化的表现形式，测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析、对揭示目标内涵与外延标志的寻找。

内容、目标、指标是测评标准体系的不同层次，内容是测评所指向的恶具体对象与范围，目标是对测评内容的明确规定、指标是对测评目标的具体。（83页最后几行）小结：素质测评标准体系要素标准评语短句式设问提示式方向指示式标度：量词式/等级式/数量式/定义式/综合式标记：通常用A、B、C，甲乙丙，1、2、3来表示，表2－4据操作方式分为测定式/评定式据内涵分客观/主观/半客观半主观构成横向纵向结构性要素：身体素质/心理素质

静态工作环境要素：内部/外部

动态工作绩效要素：数量/质量/效率/成果/群众威信/人才培养测评内容：2步骤内容分析表表2－5表2－6测评目标：直接指向的内容点依据目的与职位要求测评指标：目标操作化的表现形式类型效标参照型标准体系：飞行员选拔标准，来自于对飞行驾驶工作本身的直接描述。常模参照型指标体系：公务员选拔标准，标准不是客观的，绝对的，而是主观的、相对的。考点提示：客观题考点较集中真题举例43、员工素质测评标准体系的构成要素不包括（C

）。（A）结构性要素

（B）行为环境要素（C）时间性要素

（D）工作绩效要素（D）是员工测评与选拔活动的中心与纽带。P79（A）设计测评表（B）确定测评者（C）选定测评方式（D）设计测评与选拔标准体系97、员工素质测评指标的标度形式有（

ABDE

）。（A）量词式

（B）等级式（C）测定式

（D）定义式六、品德测评法（一）FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法，基本思路是：1.借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素；2.再从基本要素中选择一些表征行为或事实；3.然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告方式：个别谈话集体问卷（二）问卷法最具代表性的有：卡特尔16因素个性问卷，简称16PF。艾森克个性问卷，简称EPQ。明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI。卡特尔16pf（三）投射技术（考点提示：客观题考点较多）广义：是指那些把真正的测评目的加以隐藏的一切间接测评技术。狭义：是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。起源于临床心理学和精神病治疗法。投射技术具有以下特点：1.测评目的的隐藏性2.内容的非结构性与开放性3.反映的自由性洛夏墨投射测验图例主题统觉测验（TAT）图例七、知识测评

是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。美国教育学家布卢姆提出的“教育认知目标分类学”把认知目标从低到高分为六个层次，分别是：知识（最低层次）理解应用分析综合评价（最高层次）

我国测评专家结合我国知识测评实践，提出知识测评三个层次：记忆、理解、应用综合性试卷一般是机械记忆和评价层次的题较少，总体呈现正态分布八、能力测评一般能力测评个别智力测验、团体智力测验特殊能力测评文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评创造力测评托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验学习能力测评心理测验、面试、情境测验瑞文图形测验A1E6能力要求测评的实施流程准备实施结果调整综合分析结果一、企业员工素质测评的具体实施实施第一步：准备阶段1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组（培训组员）3.测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性、成本测评人员的必要条件：坚持原则，公正不偏有主见，善于独立思考有一定的测评工作经验有一定的文化水平有事业心，不怕得罪人作风正派，办事公道了解被测评对象的情况实施第二步：实施阶段—是整个测评过程的核心1.测评前的动员目的：统一思想，明确测评的意义和目的。2.测评时间和环境的选择测评时间：指标不同，时间间隔不同，例如智力能力测评间隔适当长于工作成效测评测评环境：宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静。3.测评操作程序（1）报告测评指导语（5分钟内），包括：员工素质测评的目的强调测评与测验考试的不同填表前的准备工作和填表要求举例说明填写要求测评结果保密和处理，测评结果反馈（2）具体操作：单独操作对比操作（3）回收测评数据实施第三步：测评结果调整1.引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应（以点概面效应）近因误差感情效应参评人员训练不足2.测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析（集中量数），最常用的是算数平均及中位数离散趋势分析（差异量数），最常用的差异量数是标准差相关分析（r）

r=1完全正相关r=-1.00完全负相关r=0不相关因素分析3.测评数据处理在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。实施第四步：综合分析测评结果1.测评结果的描述数字描述文字描述2.员工分类调查分类标准：调查走访的结果，因此有一定的稳定性与普遍性数学分类标准3.测评结果分析方法要素分析法：结构分析法归纳法对比法综合分析法：防止结果分析的片面性，具有可比性曲线分析法：直观便捷详见：92页举例二、企业员工测评实施演练考点提要：参考P94举例。记住步骤，了解测评标准的设置第一单元面试的基本程序第二单元结构化面试的组织和实施第三单元群体决策的组织和实施

第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序一、面试的内涵面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的特点如下：1.以谈话和观察为主要工具；2.面试是一个双向沟通的过程；3.面试具有明确的目的性；4.面试是按照预先设计的程序进行的；5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。二、面试的类型根据面试的标准化程度1.结构化面试—规范化面试2.非结构化面试3.半结构化面试根据面试实施的方式1.单独面试—序列化面试2.小组面试—同时化面试根据面试的进程1.一次性面试2.分阶段面试根据面试题目的内容1.情景性面试2.经验性面试三、面试的发展趋势形式丰富多样结构化面试成为面试的主流提问弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官专业化面试的理论和方法不断发展。能力要求

一、面试的基本程序（一）面试前的准备阶段制定面试指南面试团队的组建：面试评价小组—主考官、副考官、考官面试准备：问题、答案、评分标准、地点面试提问分工和顺序：主考官：现场组织及综合能力考察副考官：专业和技能方面的考察面试提问技巧面试评分办法准备面试问题1.确定岗位才能的构成和比重2.提出面试问题评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表培训面试考官（二）面试的实施阶段1.关系建立阶段—封闭性问题2.导入阶段—开放性问题3.核心阶段—行为性、探索性、假设性等问题4.确认阶段—开放型问题5.结束阶段—行为性、开放性问题（三）面试的总结阶段综合面试结果综合评价面试结论面试结果的反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反馈面试结果的存档（四）面试的评价阶段总结，为下一次准备能力要求

二、面试中的常见问题面试目的不明确（介绍公司？考察技能？介绍岗位？）面试标准不具体（是胜任工作的才能—知识、技能、能力和动力）面试缺乏系统性（根据岗位工作要求列出提纲，问题完整划分等级）面试问题设计不合理1.直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题2.多项选择式的问题面试考官的偏见（考点较多）第一印象对比效应晕轮效应录用压力面试中常见问题能力要求

三、面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言的沟通考点提示：客观题考的可能性不大

以下说法不正确（正确）的是....主观题有可能出现员工招聘时应注意的问题：简历并不代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象考点提示：客观题考的可能性不大主观题有可能出现第二单元结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题考点提示：客观题考点较多真题举例：招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（B

）

(A)背景性问题

(B)知识性问题

(C)思维性问题

(D)经验性问题

二、行为描述面试（BD）的内涵基于胜任力的一种面试（一）行为描述面试的实质行为描述面试要了解两方面的信息：应聘者过去的工作经历，判断他来选择你们企业的原因，预测未来的行为模式他对特定行为所采取的行为模式，并与空缺各位期望的行为模式进行比较小结：行为描述面试的实质：

1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性的工作要求3.探测行为样本胜任力：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。（二）行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2.说和做是截然不同的两码事（三）行为描述面试的要素STAR情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。第一步构建选拔型素质模型第二步设计结构化面试提纲第三步制定评分标准及等级评分表第四步培训考官第五步结构化面试及评分第六步决策

能力要求一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型组建测评小组；从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性组织模型。（二）设计结构化面试提纲主要依据是选拔性素质模型，具体步骤如下：1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。参见116页图2-22.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3.将问卷发放给该岗位大部分员工，进行预先测试，检验其有效性，若通过检验，则形成最终问卷。4.编写结构化面试大纲。（三）制定评分标准及等级评分表

以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数趋于零，候选人与岗位的拟合得越好。参见：117页表2-30、表2-31（四）培训结构化面试考官目的：提高结构化面试的信度和效度信度是测试的可靠性，指的是测试结果是否稳定可靠。测试效度指一套测试对应该测试的内容所测的程度。也就是说，一套测试是否达到了它预定的目的以及是否测量了它要测量的内容1.要求面试考官具有相关的专业知识；2.要求面试考官有丰富的社会工作经验；3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术；4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养（五）结构化面试及评分

根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。（六）决策

参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人—岗位—组织”匹配的决策。1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。2.对剩下的每位候选人员的指标等级得分作数学处理。求得负分的每个指标得分的平方和Ｓ（Ｓ＝ΣＣ２，Ｃ＜０），Ｓ越小，编号越大，说明候选人和岗位匹配的越好。详见二级P117--1183.对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分定指标的数量。得正分的数量越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4.S相等，正分数目也相等的候选人，将得正分定指标得分累加，得分越高，说明候选人越优秀，将其编号排在前面。5.根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优选的原则，从前到后选取一定数量的应聘者为候选人。能力：二、结构化面试的开发选拔性素质模型的构建结构化面试问题的设计评分标准的确定外部环境变化企业的发展对任职者的要求

修订选拔性素质模型返回第三单元群体决策法的组织与实施概念：群体决策法：是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点如下：一决策人员的来源广泛，

有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门关系和资源；

人力资人员运用招聘战略和各种技巧，提高过程有效性，

用人部门经理，负责评估应聘者技能和人气质，

用人部门经验丰富的员工，负责对应聘者应该具有什么素质提看法。二决策人员不唯一，在一定程度上消弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘结果的客观性；三群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。群体决策法具体实施步骤：建立招聘团队企业高层专业HR人员用人部门经理用人部门员工代表确定组员的评价结果权重（详见P123表2-32）实施招聘测试笔试面试等作出聘用决策详见P124表2-33-34-35第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论操作流程第二单元无领导小组讨论题目设计第一单元无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义

评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。简单的说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法。评价中心的作用：用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；用于培训诊断，重点分析员工有劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括：无领导小组讨论公文筐测验案例分析管理游戏二、无领导小组讨论的概念

简称（LGD），是指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（约一小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的负责人。评价者通过被评价人在讨论中的语言及行为的观察评价被评价人的各个方面的能力。是企业选择中高层管理人才的最佳办法LGD的基本原理P136冰山（洋葱）模型人的素质从里至外分三层要对被试做出客观评价取决于两个条件：1，评价者的知识和经验2，被评价者暴露的外显行为的范围外在行为知识和技能素质（态度动机能力）只能通过外显行为来衡量三、无领导小组讨论法的类型1.根据讨论的主题有无情景性：无情景性讨论(开放性问题或两难问题）情景性讨论2.根据是否给应聘者分配角色：不定角色的讨论指定角色的讨论四、无领导小组讨论的优缺点优点：具有生动的人际互动效应（适合于那些需要经常性沟通的岗位选拔）能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点：题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其它成员的影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性准备实施评价与总结能力：无领导小组讨论实施步骤一、前期准备1.编制讨论题目题目质量直接影响LGD的有效性，

首先要对岗位进行工作分析

题目有争论性，题材为大家所熟悉，

不引起参评者的防御心里

科学+实用+可评+易评2.设计评分表（评分标准及评分范围）设计评分表时确定测评能力指标是重点，应注意：应从岗位分析中提取特定的评价指标评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。3.编制计时表。最好控制在一个半小时4.对考官的培训5.选定场地宽敞明亮安静，无压力感，圆桌，

抽签决定被试者座位顺序，考官与被试有一定距离）6.确定讨论小组（组员最好是应聘同岗位者）无领导小组讨论的实施二、具体实施阶段1.宣读指导语

介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求，包括每组所要完成的任务、时间以后注意事项。2.讨论阶段观察被评价者的行为表现，并给分评分者的观察要点包括：发言内容—应聘者说了些什么发言的形式和特点—应聘者怎么说发言的影响—讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用指导语示范：现在各位要接受一项由我们主持设计的能力测评活动，在这项活动中，要求大家以小组为单位就给定的材料及所提出的问题进行自由讨论，我们会根据大家在讨论中的表现对大家的能力进行评分。本次讨论的背景材料为……本次讨论大家要解决的任务是：……注意，讨论受以下规则限制：每个人都必须参与讨论发言，但每次发言不要超过3分钟；总的讨论时间为50分钟；欢迎个人表述不同见解，但最后必须就主题达成一致意见，即得出一个小组成员共同可的结论，并能给予充分的理由解释；讨论结束之前2分钟必须选派一名代表来汇报你们的结论。到了规定时间，如果还不能得出统一意见的话，则在你们每一个人的成绩上都要减去一定的分数。三、评价与总结在评价与总结的讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几个方面的表现：1.参与程度：发言次数与发言时间2.影响力：发言是否引起成员的注意3.决策程序：谁做决策，决策是否考虑其他人意见4.任务完成情况：谁促使了统一意见的形成5.团队氛围和成员共鸣感讨论会有两个作用：１．通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。２．若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。第二单元无领导小组讨论的题目设计无领导小组讨论题目的类型开放式问题：没答案宽泛，有固定答案，容易出题，

但不易引起争论，答案易于趋同，难区分成员表现

考察思考全面性、针对性、思路清晰度、能否有新观念两难式问题：易于引起争论，利于被试综合发挥自己的能力编制题目时要充分考虑两个选项之间的对等性考察分析、语言表达、影响力排序选择型问题：易于形成争论，但主题内容与答案设置有难度

企业常用题型之一

考察分析、语言表达能力资源争夺型题目：考察语言表达、分析、概括、总结、发言积极性、灵敏

性、组织协调能力等能引起充分争论，但出题难度大，保证均衡性是关键实际操作型题目：考察主动性、合作能力不易引起争辩，要求题目操作性强，评价标准难把握，对评价者要求高考点提示：注意区分各种题目类型真题举例49、答案范围广且不固定的面试题目类型是（

B）

(A)排序选择型问题

(B)开放式问题

(C)资源争夺型题目

(D)两难式问题模拟题：（1）以下LGD讨论题目（不）易引起争论的是？（2）考察主动性及合作能力的题目类型是？（3）答案易于趋同的题目类型是？（4）需要充分考虑对等性的题目类型是？（5）资源争夺型题目设计的关键是？

三、设计题目的原则联系工作内容：这是情景模拟的必备条件之一难度适中具有一定的冲突性能力：无领导小组讨论题目设计的一般流程：1.选择题目类型

考点提示：详见P1392.编写初稿团队合作广泛收集资料与人力资源部门沟通与直接上级沟通查询相关信息3.调查可用性(最好与其他企业不重合）4.向专家咨询主要咨询以下内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力。如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。题目是否需要继续修改、完善。5.试测题目的难度：被试是否能理解题目平衡性：是否出现讨论结果一边倒的情况6.反馈、修改、完善参与者的意见评分者的意见统计分析的结果返回三级知识点二级客观题知识点小结一级重点二级重点素质测评员工素质测评类型员工素质测评量化类型素质测评的标准体系要素与结构（尤其横向结构）测评基本原理测评的原则品德测评法（投射技术）能力测评测评的实施过程（尤其注意90-91页引起误差的原因+测评结果处理分析法）面试基本程序面试程序（尤其注实施阶段）面试常见问题（尤其关注面试中的关考官偏见）面试的内涵与类型结构化面试结构化面试问题的类型行为描述面试结构化面试的步骤结构化面试的开发内容包括项目群体决策群体决策的特点招聘团队的组成无领导小组无领导小组的组织过程（关注课上讲的一些细节字句）无领导小组的题目设计选择题目的类型评价中心的作用及包含哪些主要技术无领导小组的优缺点无领导小组题目设计的原则单选：9题多选：6题二级主观题知识点提示1，各种表格的设计2，素质测评、面试、群体决策、无领导小组的实施程序3，素质测评、面试、无领导小组中的各种面试中各种注意事项4，群体决策中的计算P12408年真题YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。

该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。

请根据本案例，回答以下问题：（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14分）（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）

（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）(2)面试中应该注意避免的常见问题：（每项2分，最高10分）

①面试目的不明确；

（2分）

②面试标准不具体；

（2分）

③面试缺乏系统性；

（2分）

④面试问题设计不合理；

（2分）

⑤面试考官的偏见。

（2分）（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）每项2分具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高

09年真题某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分部，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。（15分）2010年真题某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，以最终挑选出符合岗位要求的候选人。公司人力资源主任领导责成招聘专员小李提出一个具体的实施方案，并做好各项前期准备工作。请结合本案例回答以下问题：（1）在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作？（12分）（2）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？（8分）（1）在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作？（12分）①编制讨论题目；

（2分）②设计评分表；

（2分）③编制计时表；

（2分）④对考官进行培训；

（2分）⑤选定场地；

（2分）⑥确定讨论小组。

（2）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？（8分）编制讨论题目的注意事项首先要对岗位进行工作分析

要联系工作实际

题目有争论性，题材为大家所熟悉，

难度适中

不引