生产类团结圈活动基础训练

生产类团结圈活动基础训练目录第一章、团结圈活动概论一、团结圈活动的缘起二、何谓团结圈活动三、团结圈活动的精神与目标四、为何要推行团结圈活动？第二章、团结圈活动运作

一、圈的组成二、召开圈会的要领与分组讨论三、团结圈活动中各阶层的职责（圈员、圈长、辅导员、圈友）第三章、QC基本手法（含演练）

一、如何收集数据二、层别法三、查检表四、柏拉图五、特性要因图六、图表目录第四章、团结圈活动步骤

一、基本步骤

（一）、主题选定（二）、目标设定（三）、活动计划拟订（四）、现状把握（五）、解析

二、资料整理与发表

（一）、资料整理（二）、发表（三）、活动步骤使用表格范例

三、步骤与QC七大手法的活用四、活动实例五、实际演练（六）、对策拟订（七）、对策实施与检讨（八）、效果确认（九）、标准化（十）、检讨及改进第一章、团结圈活动概论一、团结圈活动的缘起（一）、日本品管圈的源起一九六二年四月，日本财团法人[日本科学技术连盟]（以下简称[日科技连]）发行专供现场人员阅读的品管书籍一[现场与QC]杂志。当时，日本品管大师石川馨博士在该书发行创刊词中提倡：[以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作，成为品质管制的核心]，开始了日本品管圈活动，当年五月日本电信电话公社组成第一个品管圈，此为日本品管圈之始。（二）、我国导入品管圈的开始民国五十五年，我国已有部份人士开始译著发表有关品管圈活动的文章，五十六年顺风工业公司的中国生产力中心协助下组纪我国第一个品管圈，同年九月南亚塑胶，十二月台肥六厂、大同钢铁亦同时开始推展，五十七年台湾日光灯公司取[日日新、又日新]之议，以[日新小组]为名义开始推动。民国五十八年中华企管中心，在一年内连续举办十次研习班，使品管圈活动在我国掀起了高潮。之后，[中华民国品质管制学会]（以下简称[品管学会]、[先锋企业管理发展中心]（以下简称[先锋企管]）先后办理多项活动，对我国品管圈活动之成长，贡献良多。而民国七十年行政院更指示经济部应大力推行品管圈活动，七十二年财政部亦指示所属金融事业机构全面推广。二、何谓团结圈活动二、何谓团结圈活动（一）、团结圈的定义根据工业局与国内各学者专家工同研究订定的团结圈定义如下：[所谓团结圈活动，系指工作性质相似或相关的人，工同组成一个圈，本着自动自发精神，运用各种改善手法，启发个人潜能，透过团队力量，结合群体知慧，群策群力，持续地从事各种总裁题的改善；而能使每一成员有参与感、满足感、成就感并体认到工作的意义和目的。]以上，试列示意图表示之：团结圈工作性质相似工作有关连自动自发团队精神圈身边问题改善生产（P）品质（Q）成本（C）交期（D）士气（M）安全（S）团体思考方法改善手法（V.I.Q)圈员专业技能人性尊重自动自发持续活动工作有意义参与.成就.满足工作愉快自我成长(二)、团结圈基本理念从团结圈的定义显现了几个重点意义:1、团结圈系由一群工作性质相似的人组成，是属于[群体]的活动。2、组成团结圈的圈员以基层的作业人员为主，属作业层的管理改善活动。3、团结圈活动应本乎自主性，因此过份强迫、勉强，均会使活动成效打折扣。4、圈的成员需具备基本改善能力，因此[教育训练]的功能扮演重要角色。5、圈活动范围应包含全公司各种改善活动，而不仅限于品质单一层面。使用的手法除QC手法外，应包含各种管理改善手法及专业技能的应用。6、圈存在的价值在于永续的活动，不停的追求[改善与维持]，使圈员肯定管理的价值，并有别于[专案改善]。7、活动的过程要让每一成员获得参与、成就、满足。8、为了让圈员能自我肯定，因此，适时的激励是成功的要件。团结圈活动有别于专案改善三、团结圈活动的精神与目标（一）、团结圈的精神团结圈活动是全公司管理改善活动的一环，具有下列基本精神：1、尊重人性，创造明朗的工作场所。团结圈同一工作场所的人满足人性的需求建立团队的情谊充份发挥知识经验相互尊重组织内意见沟通创造明朗工作场所2、使人的能力充分发挥，并获得个人的成长。人都有上进的心希望把工作做更好透过学习运用科学的思考方法充实的改善技能解决问题创造力发挥人的成长3、改善企业体质，促进企业发展。圈身边问题的改善运用科学的改善技巧问题觖决企业的效率企业体质改善的发展（二）、团结圈的目标1、使企业一体，团结和谐。团结圈活动虽然是企业内基层人员的自主活动，但在进行过程中，各级主管支持与参与程度，将决定活动推行成败。尤其更应将团结圈活动列为管理阶层的目标管理项目中。另由于参与此项活动成员包含生产线上员工、幕僚单位等，因此，透过发表、讨论、教育等活动运作，可让全体员工（包括经营者、管理者、领班、圈员、圈友）紧密结合、团结合作，建立企业一体观念。2、使管理活动由[点]而至[面]。以人们常听到的[全面品质管理]（TQC），[全面生产保养]（TPM）为例，何谓[全面]（T）呢？[全面]意义就是全员参与。团结圈活动的导入，将使企业的经营由[点]的参与，扩大为[面]的参与，企业经营管理水准必将迈入另一境界，没有进行的企业将很难达到这个水准；况且累积许多不改善，成为大改善，使企业获得许多有形的改善效益。专案改善专案改善专案改善专案改善圈圈圈圈圈圈3、创建尊重人性的企业环境依据管理学者马士洛的[需要层次理论]（如附图），人类要先满足低层次需求后，方会追求较高层次。而五项需求中生理与安全的需求是人类生存的基本需求。然较高层次则较难获得。况第三项以上需求的满足是要在[团体互动]的过程中方能获得。因此，企业推行团结圈是在促使员工追求更高的人性满足，尤其为使圈活动能顺利推展，公司对基本的[生理][安全]的改善，将让员工先获得初步满意水准后，员工方会全心投入圈的改善中。因此，团结圈对圈员而言，是获得基本工作条件的大好机会，况且活动中亦能获自我成长、成就、满足。问题解决发表、自我启发团体意识安全、卫生薪资、福利团结圈激励目标基本要求自我实现需求尊敬需求社会需求安全需求生理需求4、提升全公司觖决问题的能力团结圈活动的过程就是理性解决问题程序的引伸，加上各种改善手法、技能教育，圈的能力将大幅提升。累积各别圈的能力，全公司解决问题的能力亦将增强。四、为何要推行团结圈活动？团结圈活动对个人及公司皆有莫大帮助：（一）对个人的好处1、与大家一起协力合作，增强人际关系与同仁相处愉快。2、意见被重视，可实现自己理想，获得自信心。3、大家一起改善工作环境及方法，使工作更轻松，享受工作。4、获得他人让赞赏，增加成就感。5、有机会接受训练，使自己不断成长、充实。6、优良团结圈可得奖金、奖状等奖励。（二）对公司的好处1、促进员工间人际关系，提高工作士气。2、培养员工积极的工作态度，改善工作现场。3、加强沟通与协调，培养干部领导统御才能。4、增进公司企业形象，增加公司利益。第二章、团结圈活动运作一、圈的组成[圈]是组织推行团结圈活动基本主体，故其编组的好坏，主导而后推动的热烈性。（一）团结圈组圈的目的1、使圈员具有团体归属，以推动自主性管理活动。2、促使组织化运作，方便主管管理作为。3、使组织目标、方针能贯彻到基层员工。（二）团结圈组圈的原则1、[圈]通常以最基层人员为主体，并依下列原则编成：工作性质相似的人工作有关连的人同一单位的人同一工作场所的人2、圈的人数以4-10人为原则，最好不超过10人。（三）[组圈]的过程1、由基层单位的工作伙伴组成圈的目的圈的原则组圈的过程①课长从业员从业员班长班长班长组长从业员股长股长股长课长②从业员股长股长班长③④2、选出圈长（1）导入初期由基层干部担任圈长。（2）导入后成员对于活动模式较为熟练时，可由圈员互推选为圈长。3、选聘辅导员（1）导入初期，可由直属主管担任辅导员。（2）活动较为成熟后，可由圈员选聘合格人员担任。4、建立圈的共同信念（1）由圈员共同拟定圈的信念。（2）依据圈的信念决定圈名。（3）决定圈徽，以代表圈的精神。5、圈的登记为使全体圈员，提高活动的参与意愿，必须作团结圈的登记作为。（1）登记的目的加强圈员的团队意识。向推动单位报备活动开始，纳入全公司体系中。（2）团结圈登记方式新圈依上列组圈的原则，自主编成，并填写登记表。旧圈则应配合全公司推行计划办理活动登记。（有异动情形时，亦一并报备）（3）登记后注意事项活动圈组成登记后，应即积极展开活动。活动期间如登记内容发生变更，应依程序向推行单位报备。（如圈员、圈长、目标值、活动期限等变更时）团结圈活动展开1、……2、……二、召开圈会的要领与分组讨论（一）召开圈会的要领1、圈会的目的（1）由圈员全员的意见决定团结圈活动的进行方向。（2）透过圈会达成圈员意见之相互沟通。（3）透过圈会充份发挥圈员的能力。2、开圈会的时机圈会的时机频率地点（1）指定时间开会定期会议室（2）上班中经请示核准开会有问题时工作现场（3）工作告一段落或工作空档时有机会时圈园地（4）轮班制利用交接班时间定期餐厅（5）利用中午休息时间定期郊外（6）下班后定期圈员家中（7）利用休假日不定期3、圈会前的准备圈长尽早发出会议通知单，圈员必须事先充分准备好讨论的内容参加圈会。（1）开会通知单内容项目内容范例为何(why)理由会议目的为选取活动题目什么(what)主题议题活动题目的选定谁(who)人出席者圈员全员、上司何时(when)日时月日时间年月日时分~时分何处(where)场所会议场所会议室如何（how）方法会议的进行方法讨论方式（脑力激汤法）圈长必须明确开会通知内容。圈长最迟在会议3~5天前做好准备，并通知与会者。圈长必须先掌握缺席者，收集缺席者意见。查检前次会议决议事项。（2）开会次数与时间：原则上每周定期一次，每次30-60分钟。4、圈会的进行方法（1）圈会程序：圈会必须全员到齐，始能准时举行。圈会的目的：主席说明本次圈会的目的。上次圈会决议事项及实施结果。活动进行状况及问题的提出：本次议题之讨论与决议。工作分配。临时动议总结（议决事项确认，请辅导员讲评）。下次圈会日期预定。开会次数与时间不宜过多\过久啊!要议而有决决而有行哦（2）主持圈会注意事项：明确会议的开始与终了时间。造成全员都能轻松发言的气氛。一个议题充分讨信纸有结果后，再进行下个议题。有效率的进行并在预定时间内结束。对不发言的人不要任其缄默不管。（3）圈会进行时应注意事项：不要迟到。出席者对问题要确实把握。不要只对特定的人对谈。不要做个人攻击。不要意气用事。多听取他人的意见，不要固执己见。尊重有创造性的意见。（4）会后应注意事项：圈员须认真实施所分担的工作圈长随时掌握活动实施情况，必要时给予应有之助力。把决议事项向缺席圈员说明，并转达分担的工作使其了解。有什么意见与建议直说无防啊!我有个想法,不知……④与需要配合的其他单位联系。⑤向上级呈阅圈会记录。⑥请求辅导员或上级协助解决困验。（二）分组讨论1、分组讨论的目的分组文坛论是让小组成员能自由讨论为目的而设置，其希望在一定的时间内聚集每一个人的智慧，使获得[更好的表达，更好的结论]，所以最重要的是：（1）小组全员要明确地认识[透过小组讨论想获得什么]。（2）小组全员参加讨论会达成适合自己能力的任务，也就是[把讨论之主题当做自己的任务，认真去思考、去听、参与小组讨论之目的达成]。2、分组讨论实施程序（可视情况采取临机应变措施）明确认识”小组讨论想获得什么”至关重要分组推选1、主席2、记录3、报告人[讨论主题]说明沉思意见或问题点发表归纳共同意见或主要问题点决定重要意见或探讨问题原因建议处理方案或拟订对策报告整理小组意见充分沟通5-7人編為一組避免推舉高職位者為主席報告人不限一人主席說明确認主題各員思考各自記下意見、問題點每人五點以上組內全員發表說明個人意見，舉出問題點類似意見、問題點歸類篩選共同意見、主要問題點主席充份運用會議技巧确立重要意見每一主要問題點，列出重要原因1-3項針對重要意見建議處理方案針對問題擬訂對策提出具體可行的建議或對策重要意見、重要問題（含原因）對應解決之道、對策3、分組討論結果之報告分組討論結束後，集合在指定場所，由各小组报告讨论内容，由全员互相提出问题与答覆并由讲师讲评。报告会（发表会）之主持人由讲师担任。讨论时间表：（1）各小组分开讨论（每以_____分为限）（2）报告会（全体讨论）小组报告时间：_______分问题解答:________分讲评（亦可综合讲评):_________分4、小组讨论注意事项（1）讨论时应以具体问题点为中心进行，不要受原则理论及讲义之限制。（2）讨论时按以下方式进行问题点→原因→对策之方式进行（3）报告要精简扼要。计_______分问题点是否确实是重要问题点因这个问题点造成什么样的缺失充分检讨注意原因与对策，避免只重视表面而未做根本的研究。三、团结圈活动中各阶层的职责（一）辅导员职责（1）创造使团结圈能自主活动的气氛及环境。（2）担任团结圈组成之催化及且产工作。（3）对圈活动计划予以指导及建议。改善主题的提示与指引。进度的控制、改善过程的协助。参与圈的集会，宣导团结圈活动。（4）安排教育训练，培养新圈。（5）协调正式工作与团结圈之关连问题。（6）协助觖决困验，适时向上级反应。（7）正确评价圈的活动，使永续进行活动，（8）充份了解活动之各项规定，行政手续，随时自我充实。（二）圈长的职责（1）圈长为圈的代表人，为全体圈员的代表。（2）领导圈员积极参与活动。（3）统一全体圈员的意志、观念、作法。（4）圈活动计划的拟订与执行。（5）率先接受教育，自我能力提升。（6）培养后继圈长人选（7）向上级报告活动状况，并参与指导活动。（三）圈员的职责（1）积极参与圈的活动（2）积极发言、提出自己意见、创意（3）服从群体意见，从事改善活动（4）接受教育，设法提升自己的能力（5）遵守已订的标准从事工作（6）透过圈建立良好人际关系（7）以“圈”为荣（四）圈友的职责（1）以乐观其成的态度，鼓励、协助活动进行改善。（2）接受圈的邀请，参加圈的活动（3）接受团结圈训练，了解活动意义，俾便及早加入团结圈活动中。我是急救组的我们是消防组我们是消防组第三章、QC基本手法一、如何收集数据。（一）以数据表示事实以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动，此为品质管制中的重要过程。事实必需以大家均能了解之方式正确表示出来，其最恰当之表示方法即数据，因此在品质管制活动中均以数据为分析、判断、采取行动之基础，举例如下表：表1轴承盖毛胚不良率表有效的决策是建立在数据与信息分析基础上对于轴承盖毛胚不良率，与其使用其他说明，不如看这一数据表，每一个人皆可一目了然。品质管制的基本想法是以数据为基础，掌握住工程或品质的状态以决定工作进行之方向。（二）收集数据的目的在收集数据时必需先了解为何要收集此数据及收集它的使用目的。任意收集数据，并加以分析，结果将是毫无意义。收集数据之使用目的及功能可区分为以下四类，但此分类并非绝对性的，因为在一组数据中可能不只一种用处。只要记住收集该组数据的目的，不必计较用在哪一项分类中。1、现状把握（正确地把握现状）了解零件尺寸的差距，调查装配件的不良发生率，便能正确地把握住时效，发生异状能立即了解处理，即为把握现状。2、制程解析（掌握生产过程的各项关系）调查作业者与不良率之关系，了解作业条件和达成率之关系等，亦即工程解析。3、制程管制（了解生产过程是否顺利）如按日收集机械加工零件之尺寸，用以分析制程之稳定，并和规格或计划、目标作一比较，再采取适当之处理，亦即制程管制。4、品质保证（确定产品是否优良）以产品试验、检查所得之数据为基础，决定产品是否优良，防止不良品流入后工程。（三）数据的种类我们所得的数据，一般可以分为以下二种：1、计量值的数据由于测量所得之数据，如长度、重量、时间、温度、厚度、体积等皆为计量值。另外像达成率[%：输出量（kg）/输入量（kg）]、钢之含碳量（%：碳的重量/钢的重量）等由计量值经量测而得之值亦为计量值。2、计数值的数据由统计点数所得这数据，如不良之件数、请假之人数、马达之故障次数、钢板表面之缺陷数等。另外像不良率（%：不良个数/检查个数）、缺席率（%：缺席人数/总数等）等由计数值经计算而之值亦为计数值。除了上述之外，还有排列顺序或评估比率（如VES点数，等级）等数据，但绝大部份数据均可纳入上述两类中。（四）数据收集方法及注意事项1、数据收集方法一般有：用记录表记录记录影片（VTR）仪器自动记录装置其他2、数据收集的应注意事项：①确定数据收集的条件数据收集的条件，必须正确的表示让人一见就能了解事实，而表示正确的事实，须先以5W1H述之。具体的表示数据收集是以什么（WHAT），谁（WHO），何时（WHEN），何地（WHERE），怎么做（HOW）及为什么要收集数据理由（WHY）等这些因素是十分重要的，因为以同一目的所收集之不同数据组，可互相比较，但若上列因素无法确定，往往无法正确地解释分析结果。因此，建议使用如下表2之数据查检表，详细列出各项基本因素。此处之何地（WHERE）：指工作地点。什么（WHAT）：指件名（即产品名称），品质特性等。怎么做（HOW）：指取样件数、间隔、量具（测定仪器），测定单位等。谁（WHO）：指作业员、检查员之姓名。何时（WHEN）：指收集数据期间。为什么（WHY）：指制作数据查检表（收集数据的目的）。何谓5W1H表2数据查检表件名工作单号日期年月日件号取件件数年月日品质特性间隔地点测定单位量具编号测定者号次测定量备考号次测定值备考⑵收集能够与对策相结合的数据在工程中收集数据时，如果没有和采取对策有关时则该数据无意义，需能从所收集之数据中较容易地导出校正措施，以降低不良率或提高生产效率，例如由生产最终处收集数据不如於生产前工程处或问题点发生处收集之。⑶其他应注意事项①单独的收集一个数据是不够的，必需在相同条件下持续地收集，方能比较出其与时间相关之变化（趋势分析）②收集不良品之数据时，最好能将其不同原因及现象，以层别方式层别出。③数据要以数字记录，可能的话先准备好查检表，将数据直接记入查检表。④从很多之产品中抽取样品测定时，必需注意样本对于所有产品之均匀普遍性。

无论如何，收集任何数据均需耗用时间及金钱，因此，需要收集多少数据，必须事先妥善计划，务必使所收集之数据能发挥其最大之功能。㈤数据之整理日本工业标准Z8401号（JISZ8401）规定之数据整理方法和一般之四舍五入法稍有不同，其方法如下所示：1、确定所收集数据值为n位有效位数，将超过之位数（n+1）后数字以下述方式处理。（有效数字的位数是从0以后的数字算起）2、方式：⑴0、1、2、3、4时舍去。⑵6、7、8、9时进位。⑶若为5且其后仍有非0之数值时进位。⑷若为5且其后为0或没有数值时则前一位（即有效位数最底位）为偶数时舍去奇数时进位（例）有效位数为三位⑴5.2345.23⑵5.2365.24⑶5.23515.24⑷5.2455.24⑸5.2355.24⑹85.64985.6⑺85.66185.7⑻85.65485.7⑼85.65085.6⑽85.75085.8⑾85.95086.0练习1：将下列数据转换为三位有效数（标准时间：三分钟）⑴1.2344⑵1.2967⑶0.0953⑷1.105⑸1.095练习2：将下列数据值转换为四位有效位数（标准时间：3分钟）⑴1.2344⑵1.2967⑶0.09552⑷1.0685⑸1.095*数据的整理（附页）JISZ8401所规定的数值的算法，某一数值要算成n位有效数值，或要算成小数点以下n位数的数值时，第（n+1）位数的数值依如下方式整理。1、第（n+1）位数的数值，在5以下时则应舍去不算。（参照例1）2、第（n+1）位数的数值，在5以上时则第n位数应进1单位。（参照例1）3、第（n+1）位数的数值，已知为5，而第（n+1）位数以后无数值，但不知是经四舍或是五入而来时，就照着下面两点做：⑴第n位的数值为0、2、4、6、8时（偶数）则舍去。（参照例3）。⑵第n位的数值为1、3、5、7、9时（奇数）第n位数进1单位。4、第（n+1）位的数值，已知是经四舍或是五入而来时，则照1或2的方法做。（参照例5）备考：这种算法必须一次算出。例如：5.346要使有效数字为二位数时则为5.3。如果分成二次算就会变成5.3465.355.4这是不可以的。例1：1.23要算成有效数字为二位数时，依照1的方法1.21.2344算成有效数字为三位数时，依照1的方法1.231.2344算成小数点以下三位数时，依照1的方法1.234例2：1.26算成有效数字为二位数时，依照2的方法1.31.2501算成有效数字为二位数时，依照2的方法1.31.2967算成有效数字为三位数时，依照2的方法1.301.2967算成小数点以下三位数时，依照2的方法1.297

例3：0.105算成有效数字为二位数时，按3（1）的方法0.101.450算成有效数字为二位数时，按3（1）的方法1.41.25算成有效数字为三位数时，按3（1）的方法1.20.0625算成小数点以下三位数时，按3（1）的方法0.062例4：0.0955算成小数点以下三位数时，按3（2）的方法0.0961.350算成有效数字为三位数时，按3（2）的方法1.41.15算成有效数字为二位数时，按3（2）的方法1.20.095算到小数点以下二位数时，按3（2）的方法0.10例5：2.35此数值，假使时是2.347进位的算成有效数字二数时，按1的方法2.32.45数值，假使是2.452舍去的算成有效二位数时，按2的方法2.54.185此数值，假使是1.1852舍去的算成小数点以后二位数时，按2的方法4.19

二、层别法㈠何谓层别法影响产品品质的因素或使制程产生不良品的原因，有时候单纯，但有时可能相当复杂，不谕原因简单或复杂，如果无法将原因分析出来，就无法获得改善。影响品质的原因，可能在原料、材料、零件；可能在机械设备，可能在操作人员亦有可能在操作方法，要找出原因出自何处，就有分开观察而搜集数据的必要。又不良品发生时很可能只是其中的一种原料或其中一台机械或其中某一位操作人员有了毛病，便可轻易找出毛病的所在，而杜绝不良品的发生。同样的，如果能找出其中一台机械或其中某一位操作人员所产生的产品，其品质较其余机械或操作人员所生产为优良的话，便可针对这台机械或操作人员研究探求其原因，而改善其余机械或操作方法。依此，将原料、机械或操作人员别等分别收集数据，以找出其间的差异而针对差异加以改善的方法为层别法或称分层法。㈡层别的作法步骤1、明确层别法的目的为了什么而层别须明确其目的，因此首先必须决定层别的对象及特性值（Data）为何，即使决定问题是不良件数、长度、硬度、化学成分量或是工时、作业时间、设备能力等。步骤2、决定层别项目即以何种层别项目，将数据予以分类。再工作现场中有些常使用的层别项目。重要的是须着眼於特性产生变异的重大要因。表1层别之对象及项目时间表上午/下午、白天/晚上、作业刚开始/作业终了前、星期、周、上旬/中旬/下旬、月、季节别等作业员别作业员个人、年龄、经验年数、男女班组机械、设备别机型、机种、性能、新旧、工场、生产线别、夹工具作业方法、作业条件别生产线速度、作业方法、作业场所、批量、抽样、温度、压力、速度、转数、方式别等原材料别制造商、供应商、原产地、厂牌、采购时间、接收批号、制造批号、成分零件、量测别量测仪器、量测者、量测方法别等检查别检查员、检查场所、检查方法别等环境、气候别气温、温度、晴云、雨、风雨季、干湿季、照明别等其他新产品、初次制造物、良品、不良品、包装、搬运方法别等步骤3、收集数据接着做层别而收集数据。此时需依每一层别项目来分类，为使先决定特性值的数据能早日取得，若能使用到查检表则更方便。例如，产品的流动方式或抽查方法等的履历能先明确记於工作日志，从这工作日志中即可依层别项目取得数据。步骤4、解析数据，究明原因利用收集的数据来解析各层别项目间的差异。此解析时使用到图表、柏拉图、散布图、直方图、管制图等之QC七大手法，并对所采纳特性值进行层别项目间的比较。若在层别项目间发现有差异时，要掌握那边是好，那边是不好，以使造成数据变异或是发生不良缺点的要因得以发现，然后与对策相连接。如此进行层别，可获得以下的情报⑴即使整个数据含糊不清，但经层别后，可明确看出各层数据的特征。⑵层间的数据变得明确，因此平均值的差异及变异的不同，是因何原因而产生的就可了解，意即可掌握原因。⑶从数据中可得到正确而有效的情报。於工程解析时，从记述及以往的经验方面来详加思考，将种种要因予以层别，并使用QC手法来明确各组（Group）间的差异，才是重要的。㈢各种层别实例说明依种种不同的手法来介绍层别的做法图1表示因作业员之不同而发生缺点之层别作法，从图上吾人可看出作业员C及F发生缺点之次数最多。图2是将作业员C、F所发生的缺点以现象别予以层别分析整理成柏拉图。n=515（个）ABCDEFGH作业员图1作业员别缺点数150100500（个）79/10～７９/１２３００ｎ＝３００２００１０００刮变断合其伤形裂格他图２不良项目别缺点数图3是将正常上班的员工与轮班操作的员工之缺席率实施层别的实例。很明显地，轮班操作的员工显示出较高的缺席率。

620缺席率（%）71/45678910111272/123（年月）图3缺席率之推移4轮班正常图4所显示的是某制品发生缺点之位置的层别分析例。此一制品的缺点发生在当粘剂涂于非预定之位置，而造成污点或起伏，为了解缺点位置的分布，吾人将污点发生的位置用下图的查检表予以记录，然后予以分析，采购对策：此一方法是相当有效。801006040200CABD（%）四月份n=50（%）10080604020不良品CABD：缺点位置图4缺点发生位置之层别图5的X-R的管制图是从A、B两台机械所制造之零件的某特性值所绘制出的管制圈。由这管制圈里，除了知道X图中有超出外界的点外，R管制图在管制状态以下所得的情报很少，应用层别解析之。XR0510152025X-R管制图图5我们若把机械A与机械B所得的数据加以区别，在X管制图，自机械B的数据加上○符号时，就可看出有○符号的点，大多出现在中心线的上侧，即可知机械B所制造之零件，品质特性不同。故有加以层别，个别绘制管制圈的必要。XR0510152025X管制图机械A与机械B个别绘制的管制图，如下图所示，由此可知机械A与机械B之差异（R），没有多大的差异。但制程平均则以机械B为高，且A、B均在管制界限内，我们可以再探究为何机械B制程平均较高的原因，一层层的解析，此为层别法的精神所在。机械A机械BXR㈣层别时的注意事项1、明确数据的性质及履历为能够做好与数据相关的种种层别，须先明确数据的性质及履历。因此，必须做以下事项⑴5W1H即应明确是谁（Who），是什么（What），何时（When），在何处（Where），为什么（Why），怎么做（How）等6项⑵为不使相异的制造混合，应予以区别。⑶为配合目的而设计用查检表来收集数据。⑷为能取得层别的数据需先设计作业日志，传票，数据记录用纸等。⑸设置不良品及整修品的存放场所，为能层别不良项目别，先准备容器，箱子及架子等。2、用各种项目试作层别首先要制作特性要因图，然后对特性有重大影响的要因，予以层别，如果层间没有差异，变换要因再层别看看，因为装置的不同，认为会有差异的也许没有差异；认为没有差异的也许会因作业员而有差异。三、检查表3、以层别所得的情报与行动相结合层别所得情报必须立即化为行动，即使进行层别知道层间，但如果将之放置，也无与改善相结合，所得情报并无意义，因此我们须追究何层间有差异，哪一层好，每一层的平均如何，差异如何可使向好的方面采取行动才是最重要的。品质管理活动中，最重要的就是早期发现问题，运用QC手法找出真正的原因，订定确实的对策，为达成此目的，层别是一不可或缺的重要工具。㈠何谓检查表所谓检查表（CheckＳｈｅｅｔ）是将不良个数、缺点数等计数资料，作成容易观察的分类项目的图或表；查检表也可作为每日工作的记录，对于数据资料的分布资料的分布可一目了然，而容易采取对策。㈡查检表的功用查检表大致可分为记录用查检表及检验用查检表两种：１、记录用查检表的功用收集数据以了解不良个数的分布状况，或显出不良项目发生的程度。２、检查用查检表的功用依预先先订定应列入检查表的项目，在据此去检查确认，以判断良好与否㈢查检表使用的步骤查建表使用的步骤如图１所示：

确定使用目的选定（或设计）查检表格式收集数据（划记号）分析资料找出原因拟订对策准备表格图一查检表使用步骤㈣查检表的作法及应注意事项1、检查用查检表的作法⑴逐条列举须加检查的项目，并空出记入记号之空栏。⑵检查项目包括「非做不可的工作」、「非检查不可的事实」。⑶查检表必是确实毫无遗漏可检查出来的检查表。2、记录用查检表的做法⑴决定所要收集的数据及所希望把握的项目「数据」与「项目」间的关系，有如特性要因图之「特性」与「原因」的关系。数据有计量值、计数值。项目则包括不良原因、缺点状况等。⑵决定如何层别将工程中、机械、作业员、材料、时间等履历分别列明，予以层别。⑶决定记录的形式列表时，同时将各项的分类项目或出现位置清楚显示出来。⑷计入记号并整理成次数选择「○」、「×」、「∨」、「正」、「——」等记号中之适当者记入记号栏中，数据搜集完成后并予统计成为次数。3、查检表应注意事项⑴检查用查检表应注意者为画量考虑由查检表的记号，易於确认其有关的行动。

⑵记录用查检表注意事项如下：①查记有层别的情报注意按作业者，机械装置，材料等分别观察。②收集数据力求简单③对于何种数据应发出警告，何种数据应采取停止工程，何种数据应报告上司，应预先订明。④现场操作者不适用髒手填记查检表时，以各种小东西层别代替，如准备小螺丝、螺母空罐等分别投入空罐中，再予整理记录。㈤查检表的实例1、记录用查检表⑴记录不良项目用的查检表班别：引试车班擎件名：A12引擎件号：起讫时间：3/2～3/13查检人：张三查检方式：全检查检时间：全天查检记号:划线日期不良项目3月2月3月4月5月6月9月10月11月12月13月统计汽门异音38后油封漏油16水泵漏水24时规盖漏油3点火角度不良36起动不良12合计12139961115201816129查检数80858080858090859080835每百台缺点数15.015.311.211.27.113.816.723.520.020.015.4表1A12引擎试车运转不良项目查检表班别:引擎试车班件名:A12汽缸体查检时间:全天起讫日期：8/5～8/12区别日期8月5月6月7月8月9月10月12月统计H型机器张三○○○X△△□○○X△△△XX△□○○X□○○○XX△○XX△○○○

X□3567李四○XX△○○○○X□○○XXX△○○X△△○△XX△□□○○△□□32K型机器王五○XX△□○○△□○X□XX△□○○○X△□○○XX□○○○X△△3360陈六○○○△○X△△□○△□○X△△□○○XX△○X△△□27⑵记录不良原因用的查检表表2A12汽缸漏水不良原因查检表班别:引擎试车班件名:A12汽缸体查检时间:全天起讫日期：8/5～8/12区别日期8月5月6月7月8月9月10月12月统计合计20211618181519127查检数1802002001902001802001350不良数11.1%10.5%8.0%9.5%9.0%8.3%9.5%9.4%记号○:破孔,X:塞片打歪,△:肉厚不足,□:其他编号尺寸51015202530354045统计1-0.072-0.063-0.0504-0.0445-0.0376-0.02157-0.01378±0459+0.0149⑶调查制程分布用的查检表制程分布查检表品名：零件A内径单位：零件检查科日期：7月23日（五）规格：50±0.05%m/m检查员：张三课长组长班长表3零件A内径分布调查查检表编号尺寸51015202530354045统计10+0.023111+0.031112+0.04113+0.05014+0.0615+0.07附计总生产数：15，000个合计200（4）标签缺点位置用的查检表表4照相机标示缺点位置之检查表表5标示车身缺点位置之查检表车撞311期间7/7-7/18色别台台数1000●尘垢X流漆▲粒点△其他□光泽差■磨痕〇薄漆6/56/66/86/9位置1之检查冷却水量和漏水ˇˇˇˇ风扇皮带的损伤及松落ˇˇˇˇ机油的量及污染ˇˇˇˇ电线的连接ˇˇˇˇ刹车及离合器的油量ˇˇˇˇ电瓶液量及电椿连接ˇˇˇˇ位置2检查轮胎气压及磨损ˇˇˇx弹簧的损伤ˇˇˇˇ车体下部的漏水漏油ˇˇˇˇ位置3之检查千斤顶等工具之有无备品ˇˇˇˇ备胎的气压ˇˇˇˇ2、检查用查检表例1车轮检查查检表科长组长班长检验员最终检查查检表6/56/66/86/9位置4之检查引擎启动能力ˇˇˇˇ各仪表的运作ˇˇˇˇ方向盘的操作ˇˇˇˇ刹车效果ˇˇˇˇ手刹车的作用△△△△离合器的功能ˇˇˇˇ方向指示器的作用ˇˇˇˇ喇叭、雨刷ˇˇˇˇ照后镜的性质情形ˇˇˇˇ门锁是否正常ˇˇˇˇ故障信号用具之有无ˇˇˇˇ行车许可证，车辆检查证ˇˇˇˇ位置5之检查各灯之污染与点灯情况ˇˇˇˇ号码牌及检查标示之污损ˇˇˇˇ反光镜之污染ˇˇˇˇ排气的颜色ˇˇˇˇ试车中仪表的功能ˇˇˇˇ方向盘抖动与转向效果ˇˇˇˇ刹车的效用ˇˇˇˇ速率表的功能ˇˇˇˇ项目核对⑴不合理否？.人力足够否？.技术水准如何？.工作方法正确否？.工具足够否？.夹、工具正确使用否？.材料补给适时否？适量否？.生产排程合理否？.库存量足够否？.思考程序合适辑否？（Irrationalites）例2现场3

I查检表项目核对⑵不规则否？.工作前的人力配置是否草率？.工作者的技巧是否笨拙?.作业方法是否不合规则?.工作量的分配是否均匀?.设备安排是否有条理?.夹、工具是否可靠堪用?.材料补给的品质是否合格规格?.产量是否保持一定数量?.工作场所是否容许变更?.行动是否前后矛盾?（Irregularites）例2现场3I查检表项目核对⑶闲置与否?.有无闲置人力?.有无未利用之价值资讯?.工作方法有无浪费?.时间运用是否经济?.有无闲置设备?.夹、工具的供应是否过量?.材料是否浪费?.有无生产过剩?.空间利用有无浪费?.目标合理否?.目标合理否?或将形成浪费?(Idleness)例2现场3I查检表项目对策⑴人力.是否遵照标准?.作业效率是否良好?.有无问题意识?.是否具强烈的责任感?.技术水平是否足以完成工作?.工作经验足够否?.服务分配是否适当?.是否具有热切的工作意愿?.有无良好的人际关系?.健康状况可好?项目对策⑵机器.计划生产的机器量足够否?.机器与工程能力是否能配合?.机器是否能充分润滑?.机器是否定期检查与维护?.是否有机器发生故障?.机器的精密度正常否?.机器是否有异常的声音?.机器的配置适当否?.机器的数量足够或短少,过量否?.机器是否保持良好的作业状况?例3现场4M查检表(Man)(Machine)项目对策(3)材料(MATERIAL).材料或零件是否按需求量供应补给?.材料或零件的等级正确否?.场牌正确否?.有无伪劣品混入?.库存量适当否？.材料或零件有无浪费之情形?.材料或零件取用适当否?.在制材料有无呆置之情形?.材料或零件是否放置定位?.材料或零件的品质水准优良否?项目对策(4)方法(MERHOD).作业标准的内容适切否?.作业标准是否依需要随时更新?.作业方法安全否?.作业方法的设计是否保证部品质的稳定?.生产程序适当否?.准备工作是否完善?.温度与湿度是否合宜?.照明与通风是否能配合?.生产流程中是否存在有障碍或影响?例3现场4M查检表例4团结圈自我评价查检表(例)团结圈活动中自我评价用查检表评价项目评价要点评分1.主题的选定(20分)选定的主题是否能激起全体圈员的热烈讨论?是否均能正确了解主题的背景与问题点效果是否显著?2.动员的程度(20分)全体圈员是否参予?必要时,能否与关部门取得协调与合作?有关部门是否给予必要的协助?3.进行方式之适当(40分)评价项目评价要点①目标的达成(10分)是否100%完成目标目标的设定是否适当?②分析(10分)是否彻底掌握过去的资料?是否有深入研究?分析时有无活用品管技巧?③团结圈活动(5分)是有否完整的团队合作?每一圈员是否极积地促进团结圈活动的进行?④确认(5分)成果是否加以确认?确认的同时,有无明确地把握问题点?⑤标准化(10分)管理活动完成,有否采取各种可能的衡量?4.管制技巧的应用(10分)每一步骤是否均采取正确的分析技巧?有无熟练地活用品管和工业工程方面的技术?有无使用特别技巧的手法?5.上司满意的程度(10分)管理者(上级)是否承队其效果?上级管理者是否认为团结圈活动实际而有效?上级管理者是否对圈长的执行成果感到满意?四、柏拉图1、何谓柏拉图将一定期间所收集的不良数、缺点或故障之发生数等数据，依项目别、层因别（检查表上之项目，特性要因分析图上之圈选项目）加以分类，而按其出现大小顺序排列之图形，此种图称为柏拉图（PARETODIAGRAM）。20406080100120（件）20406080100配线不良端子接合不良G嵌板调整不良节温继电器作用不良其他00累积不良百分比件数80年4月-9月N=110件作者：张仁51%75%84%（%）图1装配不良内容柏拉图1401、1897年意大利经济学家柏拉图（V.Pareto），整理欧洲各国的所得分配，发现所得之累积次数有一定的法则。1905年以同样的问题，美国经济学者M.DLORENZ把国民所得的大水与对应之人数关系，个别以累积百分率表示。美国品管家J.M.Juran把品质上的问题点区分为少数重要项目(VitalFew)、多数轻微项目（TrivialMany)方法而称之为[柏拉图原则]。柏拉图亦称为ABC分析图。2、柏拉图分析的特微以数据为依据，对问题点之判断更明确、更科学化。很容易把握全体的品质状况。能把握何种类的不良最多。能把握除去那些不良，就能减少全体不良的百分之同，是进行重点管理，重点改善很好的利器。柏拉图的由来（二）柏拉图之用途柏拉图为统计品管中最基本之分析技巧。经由柏拉图可以了解待解决问题之范围，以做为进一步分析之基础。1、将待解决问题之各项因素依其影响之大小顺序排列，一目了然，具有说服力。2、在一个图形中，可以了解各项在全体中所占之比率，提供进一步分析之方向。因此，利用上述特性，可得到如下效用：（1）决定改善目标，找出问题点知道[问题发生在哪里]虽然影响问题的原因项目很多，但一般来讲，真正影响问题点70-80%的项目只不过2、3项而已，如果想改善，就必须针对那些影响较大的项目，来先着手解决，下对策才行。（2）调查不良或缺点的原因（3）报告或记录用作报告或记录时，只以数据来看，一般是比较不容易一目了然的，特别是用来比较改善前后的效果时。（4）改善效果的确认为改善而采取对策后，要确认其改善效果，须再绘一次柏拉图，如采取的对策好，不良数会降低，且不良项目的顺序会变动，按其各期间出现之大小顺序排列。改善前改善后图2油漆缺点改善前后之柏拉图注解：改善前后的缺点数及项目别，缺点数与其构成比率可以比较。（三）柏拉图的作法1、决定欲调查之主题，收集数据。决定收集之方法及期间，收集期间可依问题之特性设定为一个月、一星期等。利用查检表收集数据及分析原因。特别注记左侧●尘垢X流漆▲粒点〇薄漆□泽差■磨痕△其他图3712HB漆面不良查检表2、将数据依照其发生之原因或现象分类整理，计算出各项目之累计次数，数据之分类方式必需能便于设定校正措施。依原因别分类：如材料、机械、作业者、作业方法等。依现象别分类：如不良现象、位置、程度、时间区间等。表1712HB漆面缺点数统计表车型：712HB漆面缺点数统计表时间：11月1日-30日检验者：陈大山检查台数：100台位置项目前板前柱车门车顶后柱后板合计流漆36粒点15尘垢51光泽差10薄漆10磨痕5其他7合计2013462913131343、将问题项目依其发生次数之大小顺序排列，同时计算出累积缺点数。将各项目依发生次数之大小顺排列，“其他”一项置于最后。如右例所示由大至小计算累积缺点数。表2累积缺点数之计算项次不良项目缺点数累积缺点数累积百分比1234567尘垢流漆粒点薄漆光泽差磨痕其他5136151010575187102112122127134合计134————[注]：累积缺点数求法如下1…512…51+36=873…87+15=102…………4、依下列公式计算累积百分比累积百分比=累积缺点数总缺点数X100%表3累积百分比之计算项次不良项目缺点数累积缺点数累积百分比1234567尘垢流漆粒点薄漆光泽差磨痕其他513615101057518710211212212713438.164.976.183.691.094.8100.0合计134————————[注]：累积百分比求法如下

1…51

134X100=38.1134X100=64.92…87…5、绘出纵轴及横轴。①将分类项目之名称依发生数之多寡，由左至右列于横轴之下，“其他项”列于最右之位置，各项目在横轴上所占之宽度相同。②于纵轴左边蒜出度量单位各称，设定纵轴之长度，使之为横轴长度之1至2倍间（绘好之图将近似于正方形），将总缺点数设定于纵轴最高点附近，然后在纵轴上标出刻度。20406080100120（个）尘垢流漆粒点薄漆光泽差0百件缺点数磨痕其他图4各项目直方柱1406、于特性项之对应横轴位置绘出直方柱，依纵轴之刻度设定柱之高度，各柱之宽度相同，彼此间不留间隙。20406080100120（个）尘垢流漆粒点薄漆光泽差0百件缺点数磨痕其他图5累积缺点曲线80年11月C=134N=100台1407、绘出累积缺点数曲线将表3中所算出之各项目累积缺点数据，设定于各直方柱之右界之延长线上，将各点连接成一折线，此折线称累积缺点数曲线。8、于图形之右界加上纵轴，且标出累积百分比刻度。（1）将折线之起点定为0，终点定为100%（2）由折线这终点至横轴绘一垂直线，将该垂直线分为5（或10）等份，分别由下往上定为0、20、40、60、80、100之累积百分比刻度。20406080100120（个）尘垢流漆粒点薄漆光泽差0百件缺点数磨痕其他图6712HB漆面不良柏拉图80年11月1日-30日C=134N=100台作者：陈大山14020040601008038%51361510105765%76%（%）累积百分比9、记入重要事项。（1）将各项目之发生数据填于各柱上方。将前三项累计百分比填于对应折点附近。（2）标示出此图表之主题、资料收集期间、样品之大小（n）、工程名称及绘图者等。（四）制作柏拉图应注意事项1、柏拉图应依大小顺序由高而低排列，如此可一眼看出影响问题特性之原因，最前面的即是最主要原因。2、柱形宽度要相同，横轴按项目别排列，纵轴之最高点等于总缺点数，且所表示之隔距应一致。3、其他项表示原因不明或项目多却微小的原因，要摆在最右端，其他项不应大于柏拉图最前面几项，否则即有错误，要再分析。4、一般而言，针对累积百分比达70-80%之前几项项目做改善，便可获得改善效果，符合经济效益原则。柏拉图虽然十分容易制作，但是一个优良的柏拉图应能指示出解决该问题之方向。下列查检表，可供各位在制作柏图时之参考。此柏拉图可以提供哪些情报？（哪些地方出问题？哪些地方应采取处置？处置后之效果可能如何？……等)一些现象别之因素,是否可改成原因别之因素?(因原因别之因素,直接关系到改善方法)纵轴是否能以金额来表示?(因金额易于估计改善效果及确认各因素之顺序关系)是否已记入累积曲线及累积百分比?是否能比较改善效果?(改善前\后之柏拉图纵轴刻度必需一致)是否已记入该次分析之资料来历?(以便作成果报告或作以后分析用)(五)柏拉图分析的要领1、从柏拉图分析的累积曲线，能把握原因别的重要度，若除去二个或三个原因，就能使全体70%以上的问题有办法解决时，可先重点式的从这些原因下对策。2、分析时，累积值达70%以上的前一~三项项目称为重点项目，累积值未满25%的项目称为轻点项目，先从重点项目下对策。3、着手改善第一顺位的不良项目，若情报显示并非部门本身能解决的，或未符合经济效益的项目，就可由第二顺位着手分析改善。4、柏拉图中之统计数据应确實，以把握事实真相，若图中各项目之分配比例无显著差异，需重新收集资料由其他观点作项目别再比较分析。20406080100120（个）尘垢流漆粒点薄漆光泽差0百件缺点数磨痕其他图7乘用车漆面缺点数柏拉图80年11月份C=134N=100台作者：陈大山14020040601008038%51361510105765%76%（%）累积百分比（六）柏拉图案例1、基本作图例数字之单位置于外侧累积曲线或柏拉图曲线依项目别将斜线（符号）记入则较易了解记入0刻度线（内侧）期间、数据记入亦可不记入数据的数字与累积占有率但如不嫌麻烦，为使易于了解记入较佳其他空白记入0车种名：XXX工程名：XXX作图者：XXX标题一般置于下侧记入必要事项2、优良案例（1）：20406080100120（个）尘垢流漆粒点薄漆光泽差0百件缺点数磨痕其他图8乘用车漆面缺点改善前后、柏拉图80年8月C=132N=100台作图者：王二14020040601008038%51361510105765%76%（%）累积百分比改善前20406080100（个）尘垢流漆粒点薄漆光泽差0百件缺点数磨痕其他81年3月C=95N=100台作图者：王二034%32201510105755%71%（%）累积百分比改善后20406080100注解：改善前后的缺点数及项目别，缺点数与其构成比率可以比较效果（减少37个28%）24681012（万元）尺寸材料粗度薄漆0损失金额其他80年8月n=1000个/批次作图者：王大162040100（%）累积百分比对策前例（2）：14182060608024681012（万元）尺寸材料粗度薄漆0损失金额其他80年8月n=1000个/批次作图者：王大162040（%）累积百分比对策失降低额(5.2万元)每一批次的损失金额图9对策前后损失金额柏拉图(注):柏拉图的目的是要选出对产品的成本影响大的项目.因此纵轴不单是表示出不良个数缺点数,最好也表示出损失金额.损失金额的柏拉图中,对策前后之分类项目的顺序会有改变.例(3)图10装配不良内容柏拉图图11装配作业工时的柏拉图五、特性要因图特性要因图是借着多人共讨论，以找出事物之因（要因）果（特性）关系的一种技巧。首先设定待分析之主题（果），找出造成此主题结果之各种可能要因，然后将其中之一要因设定为次主题，缩小讨论之范围，再次讨论分析出其要因，如此一要因一要因及一层次一层次地分析下去，直至该事物之因果关系完全掌握为止，在分析上过程中，因、果关系以箭头表示之，最后所绘出之图形如同一鱼骨状，故又称鱼骨图。细骨小骨中骨大骨主骨要因特性特性结果图1特性要因图之形状特性要因图的作法，看起来简单，实际上要绘出一个良好的特性要因图却并不容易。必需由和该问题有关人员一起参加，确立目标，勇跃发表意见，才可能作成良好的特性要因图。（一）特性要因图的制作（大骨展开法）1、画法：（1）画出品质特性（画主骨）品质特性亦就是这次所决定的问题点（即题目）。先把题目写在纸的右边的中央部，题目外围以方框围住。再自左方画上一粗横线或双细线来代表制程（工作过程）。横线口端画上箭头（→）。品质特性（2）画大要因（大骨）全体人员自由发言，把造成这一问题的原因，分成几个大项来考虑，就生产单位的产品言，一般系依4M（人、MAN；机器、MACHINE；材料、MATERIAL；方法、METHOD），或七个要点（设备、材料、夹工具、人、方法、测定、搬运）来考虑。大要因以方框围住，再自框缘画直线与粗横线成60。~80。的交角，线头并画上箭头，如图2。（3）画中、大要因（中、小骨）在大要因线上，取与粗横线平行的方向，分别画上要因线与大要因线相交。一端记上文字，一端则画上箭头。同样在中要因线上，取与大要因线平行的方向，分别画上小要因，并记上文字及箭头。此项记入末端的文字即是今后采取措施的中、小要因。如下图：细骨小骨中骨大骨主骨要因特性特性结果图2特性要因图（4）原则上，各中要因之箭头指向各大要因，且与主骨线平行绘制，各小要因之箭头指向各中要因，一般均采以顺水流方向绘制。（5）间接部门，因其工作性质之不同且不明确，故亦可由圈员以中、小要因之类别予以归纳，再确定大要因。（6）绘制完成时，记入必要的事项：图名。做图日期。绘制者。这些必要的事项记入，有助于查检用。2、注意事项：不全像鱼骨一问题点的原因错综复杂，因此画成的图形，也必是枝柯交错。如下图类似鱼骨的方式，乃是解析不足，没有深入研究的结果。这里鱼骨图只是鱼骨形状而已，是不能使用。（2）采纳众意——所有圈员全体根据下列几个方法，共同提出意见，使要因分析得更为彻底无误。①脑力激荡术：在品管的领域里，此法常在作要因分析及采取对策时使用。此法是美国的奥斯朋博士，于1938年出版的一本[应用想像力]书里所提出的一种会议方法，与传统式的会议确有不同。A、会议的四大原则摒弃批评主义——反对的意见或批判的工作，留到以后再说。目前的要点在多产生观念。欢迎自由发挥的奇特意见——不要顾虑传统，毫无拘束，纯粹自由奔放。观念愈多愈好——观念愈多，成功的胜算愈大。观念的组合与连想——利用一个灵感激发另一个灵感，把别人的观念修正或组合成更好的意见。B、与会人员以6-12人为最宜，程度尽量接近，主席与记录须有良好的创造力、分析力及摘要的能力。C、议题题目要专门而具体，范围宜小。如太大时，可先把它分成几个小问题。不能将两个问题混在一起。题目要在会前发给大家参考。时间以15至60分钟为宜，太长了将成疲劳轰炸。最好是在上午，或在大家头脑清醒时。（3）把要因层别：以下列方向做层别考虑①4M法——对于制造工厂的现场问题均适用。、MAN（作业员）——就人员的素质、技术、经验、管理、士气、出勤率等方面去检讨。、MACHINE（机器）——机顺设备的精密度、稼动率、维护方法、安全事项等方面去检讨。、MATERIAL（材料）——就材料的品质、数量、储存、运送等方面检讨。METHOD（作业方法）——就作业的方法，作业场所的配置，作业安全的确保，作业的环境等去检讨。②、5M、J、P法——亦适用制造厂现场、MAN（作业员）——如上述。、MACHINE（机器）——如上述。、MATERIAL（材料）——如上述。、METHOD（作业方法）——如上述。、MEASURE（测定）——测定器的精度，定期校验，测定方式，测定的标准程序等。、JIG（夹具）——夹具的保养，定期检查，保护，交换等，应作检讨。、PRODUCT（制造品）——制品规格的正确，整修件及不良品重新加工品的处理。（4）以5W、2H法考量问题？WHY为什么必要？为何？WHAT目的是什么？何事？WHERE在何处作最好？何地？WHEN要何时作最好？何时？WHO谁去作最好？何人？HOW如何作最好？如何？HOWMUCH多少钱？作到什么程度？（5）底稿及定稿：记录人员以写字较快，能摘要简述，判定分类迅速者为最佳人选。底稿只求详尽，不漏记，合于前述绘图方式，潦草一点无妨。全员所提意见，即使分类错误，亦无多大关系，所以不要过分研讨。定稿后，为求美观及方便作进一步思考，应依前述画法将底稿整理，正式画出。定稿悬于现场，一边看实际情形，一边讨论，有时更有新构想。此时可再作增删。（6）按特性别画多张图：如以画[不良品]为例，应将尺寸不良、疵点不良及加工不良等，各别绘出多张特性要因图。（7）因果切忌倒置问题点的原因错综复杂，在研讨过程中应注意其因果关系，若倒因为果则改善对策将因此误导而徒劳无功。（8）选出重点：绘制时，重点放在[为何会发生这种情况]上；将来提出对策时，则重点应放在[如何才能觖决这种情况]上。把影响大的要因的图上用红笔圈起来，必要时，可把影响更大的要因，打上双红圈，甚至三红圈。但不要圈太多，以4至6项为限，多了反而不好。3、特性要因图的使用：