Chapter07战略性计划与计划实施(完整版)

第二篇决策与计划★第五章决策与决策方法★第六章计划与计划工作★第七章战略性计划与计划实施2/2/20231第七章战略性计划与计划实施第七章战略性计划与计划实施第七章战略性计划与计划实施2/2/20232第七章战略性计划与计划实施第七章战略性计划与计划实施

第一节战略远景和使命陈述

第二节

战略环境分析

第三节

战略性计划选择

第四节计划的组织实施2/2/20233第七章战略性计划与计划实施教学要求☆了解：战略性计划的概念，核心价值观，核心目标，企业所面临的一般环境、行业环境、竞争对手、自身条件和顾客研究的内容，可供企业选择的战略姿态、成长战略和防御性战略的类型及其内涵。☆掌握：从战略性计划到战术性计划的基本逻辑，企业远景和使命陈述的内容结构及其内在关系，企业环境研究的目的及其基本逻辑，各种战略选择的基本原则。☆应用：能运用所学的内容模拟某一企业的环境分析及其战略编写。2/2/20234第七章战略性计划与计划实施什么是战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划2/2/20235第七章战略性计划与计划实施战略性计划的内容远景陈述和使命陈述战略定位（通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中的合适地位）战略选择（选择企业合适的发展途径）通过制定一系列战术计划将战略性计划付诸实施2/2/20236第七章战略性计划与计划实施远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划2/2/20237第七章战略性计划与计划实施范例1-1/3

“克里斯蒂赫夫纳与花花公子事业.”克里斯蒂.赫夫纳ChrisiteHefner是《花花公子（Playboy）》杂志和企业的创始人胡恩.蒂赫夫纳HughHefner的女儿，胡恩.蒂赫夫纳HughHefner在50n创办了《花花公子》杂志，以宣传男性生活方式为内容，始点杂志的发行量不断增长。2/2/20238第七章战略性计划与计划实施范例1-2/3

“克里斯蒂赫夫纳与花花公子事业.”1982s，克里斯蒂.赫夫纳ChrisiteHefner毕业于布兰代斯大学，成为花花公子事业公司的总裁，1988n担任首席执行官CEO，开始重塑公司形象。她认为应更趋于保守的生活态度，以及对男人和女人角色看法的变化，她的目标是建立成年人的迪斯尼乐园。制定的公司战略集中于三个领域：杂志、产品特许和海外市场，认为杂志应触及男人们广泛关注的怎么处理工作场所问题和怎么与女人打交道的问题；改变过去兔头商标的可以任意特许，更强调质量；2/2/20239第七章战略性计划与计划实施范例1-3/3

“克里斯蒂赫夫纳与花花公子事业.”在捷克、匈牙利和波兰等国引入《花花公子》国外特许版，在中国特许商已经开办了20家专卖店，全部是国有的。迄今为止，克里斯蒂.赫夫纳ChrisiteHefner赢得了丰厚的回报，1988-1992n间净收入增长了一倍。2/2/202310第七章战略性计划与计划实施案例思考本案例调整后的战略目标是什么？为此采取了那些措施？战略计划和一般的计划有什么不同？2/2/202311第七章战略性计划与计划实施第一节战略远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？2/2/202312第七章战略性计划与计划实施一、远景和使命陈述远景＝未来的憧憬；使命陈述是远景的表达方式远景和使命陈述主要部分核心意识形态核心价值观核心目标远景展望10-30年宏伟大胆有难度的目标生动逼真的描述2/2/202313第七章战略性计划与计划实施一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。2/2/202314第七章战略性计划与计划实施一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。2/2/202315第七章战略性计划与计划实施核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription二、远景陈述2/2/202316第七章战略性计划与计划实施(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.2/2/202317第七章战略性计划与计划实施核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.2/2/202318第七章战略性计划与计划实施核心价值观是企业本质的主义CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.2/2/202319第七章战略性计划与计划实施PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.2/2/202320第七章战略性计划与计划实施索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.2/2/202321第七章战略性计划与计划实施迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.2/2/202322第七章战略性计划与计划实施核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.2/2/202323第七章战略性计划与计划实施核心目的是组织存在的理由默克公司

保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy2/2/202324第七章战略性计划与计划实施3M

创新地解决不可解决的问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanity（玛琳凯妆品公司）MaryKayCosmetics:

给妇女无限机会togiveunlimitedopportunitytowomen2/2/202325第七章战略性计划与计划实施麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃玛特Wal-Mart

给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople2/2/202326第七章战略性计划与计划实施(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.2/2/202327第七章战略性计划与计划实施远景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG(宏伟的、大胆的、冒险的目标):10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.(宏伟的、大胆的、冒险的目标)企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.2/2/202328第七章战略性计划与计划实施例如默克公司Merck“进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司”索尼公司Sony“成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950n）”迪斯尼公司WaltDisney“根据我们的想像，而不是根据工业标准（1960n）”2/2/202329第七章战略性计划与计划实施四种制定BHAG(宏伟的、大胆的、冒险的目标):的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司---沃尔玛在1990年的目标becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽车民主化----福特汽车早期目标democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。---索尼在1950年的目标becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)2/2/202330第七章战略性计划与计划实施(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。---飞利浦1950年目标KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。---耐克1960年目标CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。---宏达1970年目标Yamahawo

taubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)2/2/202331第七章战略性计划与计划实施(4)角色定位法成为运动产业的耐克。---吉荣运动设计，1986becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像惠普HP今天这样受人尊敬。---沃金斯.江森，1996becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。---斯坦福大学，1940BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)2/2/202332第七章战略性计划与计划实施生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把远景从文字转化为图画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.2/2/202333第七章战略性计划与计划实施总结一下如何做好愿景陈述？关键点由哪几方面构成？可以举例说明吗？2/2/202334第七章战略性计划与计划实施核心意识预见未来愿景——情景描述大胆目标核心价值核心目的阴阳2/2/202335第七章战略性计划与计划实施三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。2/2/202336第七章战略性计划与计划实施(1)使命陈述的九要素:1-1/2(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？2/2/202337第七章战略性计划与计划实施(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？(1)使命陈述的九要素:1-2/22/2/202338第七章战略性计划与计划实施练习与思考举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容？请为新疆大学经济与管理学院设计一个战略远景和使命陈述。2/2/202339第七章战略性计划与计划实施Thankyou！2/2/202340第七章战略性计划与计划实施天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客2/2/202341第七章战略性计划与计划实施什么是战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的认识企业所面临的机遇与危险了解企业的实力与不足企业能为何种顾客进行服务2/2/202342第七章战略性计划与计划实施一、宏观环境研究(PEST模型)

------外部一般环境------天PEST模型PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素2/2/202343第七章战略性计划与计划实施二、行业结构研究

------行业环境------地制定战略的本质是应对竞争。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把竞争看得过窄和过于悲观。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.2/2/202344第七章战略性计划与计划实施一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的产业具有相同的利润潜力。Notallindustrieshavethesamepotential.2/2/202345第七章战略性计划与计划实施产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability评价产业吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability识别改变产业结构的机会。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure2/2/202346第七章战略性计划与计划实施产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断2/2/202347第七章战略性计划与计划实施替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants迈克.波特的

五力模型

(FiveForcesModel)2/2/202348第七章战略性计划与计划实施入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。2/2/202349第七章战略性计划与计划实施影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。2/2/202350第七章战略性计划与计划实施替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。2/2/202351第七章战略性计划与计划实施买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？2/2/202352第七章战略性计划与计划实施供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？2/2/202353第七章战略性计划与计划实施现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。2/2/202354第七章战略性计划与计划实施退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。2/2/202355第七章战略性计划与计划实施三、竞争对手研究------彼2/2/202356第七章战略性计划与计划实施四、企业自身分析------己2/2/202357第七章战略性计划与计划实施按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。2/2/202358第七章战略性计划与计划实施2/2/202359第七章战略性计划与计划实施2/2/202360第七章战略性计划与计划实施辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。2/2/202361第七章战略性计划与计划实施2/2/202362第七章战略性计划与计划实施2/2/202363第七章战略性计划与计划实施五、顾客研究------顾客1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益(2)买方价值链(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。2/2/202364第七章战略性计划与计划实施顾客（目标市场）研究

总体市场分析1、市场容量2、交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念8、产品定位选择2/2/202365第七章战略性计划与计划实施企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系2/2/202366第七章战略性计划与计划实施(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。(6)降低顾客成本(7)提高买方效益2/2/202367第七章战略性计划与计划实施顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。2/2/202368第七章战略性计划与计划实施第三节战略性计划选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则2/2/202369第七章战略性计划与计划实施收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型2/2/202370第七章战略性计划与计划实施企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类2/2/202371第七章战略性计划与计划实施企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类2/2/202372第七章战略性计划与计划实施企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类2/2/202373第七章战略性计划与计划实施企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类2/2/202374第七章战略性计划与计划实施企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类2/2/202375第七章战略性计划与计划实施企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类2/2/202376第七章战略性计划与计划实施范例“昊泰”的发展演变昊泰超市北京”赛特”西安”世纪金花”2/2/202377第七章战略性计划与计划实施第四节

计划的组织实施一.目标管理的提出1954年得鲁克在《管理实践》中提出,提供了一种将组织的整体目标转换成组织单位和每个成员目标的有效方式。20世纪80年代引进中国；2/2/202378第七章战略性计划与计划实施Managementbyobjectives,MBO首次采用的人是美国密歇根州的一家常用药和美容药品制造商佩里戈公司的总裁威廉.斯瓦尼。发现管理者只有一些模糊的目标如“保持与客户的联系”，“定期检查绩效”，威廉要的是目标设定方案，于是要求雇员自己找出10个关键变化，设立具体的、定量化的目标，如“在合同批准后2周内，提交项目预算”，“交付项目的总支出不得超出预算的3％”等威廉采用的是“目标管理”Managementbyobjectives,MBO是上级与下级共同决定具体的绩效目标，并定期检查完成目标的进展情况，而奖励是依据目标完成情况来确定的。MBO不是用目标来控制，而是用它来激励下级的。2/2/202379第七章战略性计划与计划实施MBO的意义MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。转化过程既是自上而下的，也是自下而上的，最终结果是一个目标的层级结构，某一层的目标和下一层的目标连接在一起，对每一个雇员，MBO提供了个人绩效目标，所以每个人对其所在的单位的贡献都很明确。如果每个人都实现了各自的目标，他们所在的单位目标也就达到，组织的整体目标的实现将成为现实。2/2/202380第七章战略性计划与计划实施传统的目标设定过程最高管理当局的目标

事业部经理的目标部门部门管理者的具体目标雇员个人的目标我们需要改进公司的绩效我们希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干2/2/202381第七章战略性计划与计划实施目标的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标2/2/202382第七章战略性计划与计划实施MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效2/2/202383第七章战略性计划与计划实施MBO计划的典型步骤制定组织的整体计划和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现2/2/202384第七章战略性计划与计划实施MBO有效吗？参与设定目标，还是分派目标？是激励还是控制？关键是了解期望和激励作用2/2/202385第七章战略性计划与计划实施（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序总目标与分目标管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2/2/202386第七章战略性计划与计划实施（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。

2/2/202387第七章战略性计划与计划实施（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。

(一)制定目标(二)明确组织的作用(三)执行目标(四)评价成果(五)实行奖惩(六)制定新目标并开始新的目标管理循环

2/2/202388第七章战略性计划与计划实施二、滚动计划法释义:是一种定期修订未来计划的方法介绍滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价2/2/202389第七章战略性计划与计划实施二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地