商业银行制度流程建设研究

2013年4月商业银行制度流程建设研究——全面提升服务效率和服务质量第1

页目录一、商业银行制度流程建设项目背景二、商业银行制度流程体系建设三、商业银行柜面业务流程再造商业银行制度评估的必要性第2

页制度评估的必要性制度评估内容制度评估制度评估目的目的是及时发现并纠正规范性文件存在的问题，为制度文件的修改和完善提供依据，不断提高制度文件的质量制度评估是指在制度文件实施一段时间后，对制度文件预期效果的实现程度、功能作用以及存在的问题，进行综合评估制度评估主要针对现行制度的内容而进行，包括管理体系、内容体系和执行情况三个方面流程银行建设背景：我国商业银行管理变革和风险管理提升的战略驱动因素第3

页银行业的竞争日趋严峻，已经不是只局限于争夺客户和市场资源，而是更深层次的各银行管理模式和经营机制的竞争。客户需求日益多元化，业务和产品越来越复杂。银行部分产品已从卖方市场转入买方市场，走向服务导向和消费导向。银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。入世和金融开放增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。监管当局强化以风险为核心的监管思路，监管力度不断加大。监管部门推动巴塞尔新资本协议的（分类、分层、分步）实施：三类风险—先开发信用风险、市场风险的计量模型。信用风险—以信贷业务（包括公司风险暴露、零售风险暴露）为重点推进内部评级体系建设。要求“商业银行应结合内部机构重组，建立符合新资本协议要求的业务流程和组织体系”。监管当局推动商业银行从传统”部门银行“向先进”流程银行“的转型。银行成为现代卓越金融企业的战略愿景对管理运营能力提高的迫切需要，包括组织结构和运营模式、风险管理、人力资源、企业文化等。3C变革Change顾客Customer竞争Competition顾客多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场转为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此怎样使顾客满意，就成为企业的目标和工作的重心。

市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩减，促使企业加快变革步伐。

竞争日趋激烈：行业之间的竞争越来越激烈，企业间为了争夺客源，企业为了能快速健康发展，需要面对强有力的市场竞争。

部门银行存在的问题及原因第4

页部门银行部门AXXXXXXXXX部门AXXXXXX部门AXXXXXXXXX部门AXXXXXX缓慢昂贵返工错误部门墙只关注各自孤立的活动存在问题的原因坚固的部门强只关注上司的感觉只关注局部的效率各自孤立的目标，存在职责的空白地带部门银行存在的问题手续繁杂、“客户导向”不突出部门间大量的非增值工作会计内控脱节，管理思想错位规范化标准化不够不利于监管多龙治水，运营和管理非均衡发展流程管理及流程银行管理第5

页部门流程管理是对现有工作过程的规范描述…流程管理是促进管理提升工具方法流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造流程管理的认识流程管理就是描述一下工作过程部门部门部门部门流程A流程B流程C产品服务客户需求部门/职能目标把流程从职能组织的背后移到前端上来客户客户职能型特点标过程型特点标流程银行管理的认识企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配

管理模式内容比较部门银行流程银行管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系赋予员工创新的自由谁有权谁制定规则流程化管理模式更强调市场、协作和效率，流程化管理模式的特点较为符合商业银行发展战略的要求第6

页流程银行的建立需要坚实的基础、合理的架构、充足的保障与科学的资源配置矩阵式经营管理模式人力资源配置信息技术支持

以顾客为导向，构造增值型业务流程流程银行

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页目录一、商业银行制度流程建设项目背景二、商业银行制度流程体系建设三、商业银行柜面业务流程再造商业银行制度评估内容第9

页内容体系执行情况管理体系制度评估就是从若干维度，设计若干指标，对制度的合理性、规范性和可操作性以及执行的环境等进行评估。用来从管理体系、内容体系和执行情况三个方面对制度进行评估。制度评估维度内容体系评价制度集合的系统性、完整性制度单体的规范性、可操作性管理体系评价管理程序的规范性制度的PDCA循环执行情况评价制度执行环境制度具体执行情况商业银行制度评估指标和评价标准第10

页评价维度评价指标评价标准内容体系制度集合全面性制度覆盖公司职能管理的各个环节，无盲点、无死区、分类清晰系统性层级和结构性上既有纵向的深度，也有横向的广度，制度文件形成较强的关联和支撑关系独立性各层级制度之间，不交叉、不重叠、不矛盾制度单体规范性符合国家有关规定，名称规范、结构严谨、内容完整、层次清晰、文字准确、格式标准可操作性工作流程符合内控体系和标准化体系要求，责权利有清晰的界定和划分匹配性各级制度与实际业务相匹配，并能支持未来发展战略和业务开展管理体系管理程序明确性制度管理责任主体明确，管理权限清晰合理性制度管理流程合理，计划、起草、审核、审议与下发、实施、修订或废止环节完善性制度管理的组织保障体系完善，不同部门和层级都有相应制度管理人员或部门管理循环闭合性制度的生成、监督控制、评估反馈、更新修订环节完备，形成闭环，权限清晰修订及时性对制度进行定期评估和更新执行情况执行环境执行刚性执行制度的刚性，严谨的制度执行措施以及细化的配套措施执行意识管理者和员工执行制度的意识和忠诚度执行情况监督考核对制度执行情况的监督、考核、追究机制完备、合理、及时反馈总结定期收集制度执行部门的意见和建议制度评估模型指标和评价标准商业银行流程体系设计第11

页流程体系框架设计流程一致性整合流程成熟度分析流程路径梳理流程体系建设12345商业银行流程体系设计第12

页流程体系框架设计流程一致性整合流程成熟度分析流程路径梳理流程体系建设12345流程体系总体框架设计是要获得整个银行流程体系的完整架构：从流程银行发展战略、市场定位、客户需求、遵循的法律法规等出发，运用系统思维，将银行流程作为一个完整体系，按照自上而下的结构化设计方法，逐层分解，逐步设计银行的各层次的流程，为下一步详细设计奠定基础；框架设计要确保流程体系的系统性，确保各流程(子体系)的衔接关系明确、清晰，确保流程结构层次分明。设计理念与方法结构化：流程可以按照功能进行划分，各流程可以进行组装和衔接层次化：流程可以自上而下进行分解，是由若干层次构成功能化：任何流程都是为实现一定功能的活动的集合系统化流程之间都有明确的关系和接口结构化分析方法——进行流程框架体系建设1234商业银行流程体系设计第13

页流程体系框架设计流程一致性整合流程成熟度分析流程路径梳理流程体系建设12345经营管理活动成熟度分析是建立流程体系的基础流程成熟度分析未识别级（次概念级）：尚未识别出的管理活动已定义级（标准化级）：管理过程已文档化规范化，形成可供各方交流互动的管理平台，并对风险进行评价/评估，并考虑制订控制措施实现事中控制。改进级（监测级）：形成以文档过程为基础，以改进为机制、目标含风险控制目标）为驱动的管理系统最优级（整合级）：

管理过程采取优化的最佳实践，实现了自动化（IT）和持续改进的机制初始级（理念级）：

仅仅是识别出的管理活动，职能尚未明确/接口不清晰；被动的风险结果的处理。可重复级（职责级）：管理过程在一定的层面上有规则的，并开始主动识别出过程风险商业银行流程体系设计第14

页流程体系框架设计流程一致性整合流程成熟度分析流程路径梳理流程体系建设12345商业银行流程体系设计第15

页流程体系框架设计流程一致性整合流程成熟度分析流程路径梳理流程体系建设12345如右图所示：1、展现：层级式（逐层展开）2、方格：功能或活动3、箭头：方格中的活动与外界联系的四种接口。接口表达活动执行时所需要的环境；箭头的方向表示活动与活动间的资金及信息流向。•左端为输入资料、信息对象等，右端为输出信息、对象或是资料；•上方表示对活动执行的控制条件，下方表示对活动执行的支持机制。第16

页目录一、商业银行制度流程建设项目背景二、商业银行制度流程体系建设三、商业银行柜面业务流程再造网点服务流程转变前后台业务流程分离电子渠道服务流程客户关系管理流程明确网点转型策略5２３４５以“商业银行柜面业务流程”为例进行流程再造思路１参考国内外标杆银行的最佳实践总结国内外银行业柜面业务发展情况,我们认为银行的网点转型,首先要明确网点转型策略可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行；网点转型的核心是营业网点运营流程改造；需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务流程再造；以此引发组织流程和管理流程的再造。第17

页5以“商业银行柜面业务流程”为例进行流程再造思路通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因,以此重新定位网点岗位位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施；实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变,从而实现网点改善服务效率,增强销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争能力,提高内控管理水平和盈利水平的目标；按照各网点客户群和业务布局,选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、客户区等分区,实现分区服务,差异化经营统一服务流程和工序；对客户引导流程进行改造,通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区；根据客户选择办理业务的不同类型,将不同业务需求的客户分配给不同岗位,提高不同岗位的服务效率和专业化水平；分流中高端业务、集中复杂业务、迁移简单业务有效解决网点排队问题；优化客户开户流程,建立综合客户开户流程,避免在办理不同业务时重复录入客户信息,避免柜员重复录入客户信息,从而提高柜员操作效率,提高客户满意度；优化客户签约流程,建立综合签约流程,实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约；把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区,降低操作风险和提高工作效率；建立区域柜员流转机制,如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析,灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公,降低操作风险。网点服务流程转变前后台业务流程分离电子渠道服务流程客户关系管理流程明确网点转型策略２３４５１参考国内外标杆银行的最佳实践第18

页5以“商业银行柜面业务流程”为例进行流程再造思路通过前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能,提高柜面服务的客户满意度。后台则发挥集约化优势,对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理,有效利用有经验的业务人员,加大和加强业务处理能力,降低网点业务压力和运行成本统一各业务处理流程,通过严格分工降低操作风险,实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升业务处理的集中也能提升量化管理能力,从而加强银行对下辖机构的监控；前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造,以实现大幅度简化前台操作,提高业务处理速度和服务质量；后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识,稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中,建立会计批量业务后台集中处理作业流程,扩大业务后台批量处理量,加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。网点服务流程转变前后台业务流程分离电子渠道服务流程客户关系管理流程明确网点转型策略２３４５１参考国内外标杆银行的最佳实践第19

页5以“商业银行柜面业务流程”为例进行流程再造思路与传统网点渠道相比,电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投人少、产出效益大特点,它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道,是实现产品和服务创新的重要平台,也是银行核心竞争力的重要体现；优化客户服务的管理质量和效率令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道；令降低电子服务渠道操作风险在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险；提升电子服务渠道间的销售能力对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售；以客户为中心,实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能；整合渠道,实现多渠道的互动；改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发筋把流程透明化,让客户能看到进度；提升电子服务渠道的交易监控功能,包括风险预警和上报流程。网点服务流程转变前后台业务流程分离电子渠道服务流程客户关系管理流