立马企业大学规划

立马企业大学规划上接战略下接绩效李强2013年11月5日机密手机／微信划说明：本规划是基于我在立马工作一年，对企业整体运营有限了解的基础上，对标电动车行业领先企业的成功经验所做的初步设想，远不是我的最终结论。最终的规划方案需要结合企业的发展战略和年度关键任务来制定，但这些初步规划，是立马企业大学建设的起点，我会在项目开展中不断检验修正。1培

训

培训管理

讲

师支持体系

讲师体系

培训管理员体系

课程体系

培训项目

培训体系

学习路径图

课程设计与开发

知识管理

培训经理

课程设计师

培训项目经理

培训协调员

兼职讲师

内外部专职讲师

教

练

E-Learning平台

硬件设施

制度与流程

领导力项目

常规培训项目

TPS项目

培训与讲师的区别2目录 1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培训三年规划3面临机遇与挑战，为永保立马豪华款销量冠军，并实现电动车领导品牌的战略目标，立马各方面能力的全面提升成了当务之急河南、河北基地的投产运营全国大量的空白市场前景广阔的乡镇农村市场生产产能不足，一次下线合格率低，浪费严重成本高营销增长缓慢利润低，经销商和业务赚钱,公司亏损部分管理者不知道怎么管团队，员工效率低下行为散漫跨部门之间缺少沟通，缺乏协作企业文化还没有植入到员工心中，员工没有归属流失多巩固豪华款领先地位用2-3年的时间成为行业领导品牌倡导结果导向、成本领先、敢于创新、团队协作的企业文化快速抢占市场，业务团队开拓市场的能力满足消费者的产品研发能力提高顾客满意度，企业的服务能力应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力承接企业战略，中层干部的管理和执行能力提升产品质量，在企业推动全面质量管理的能力4为了支持公司发展战略，立马的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题第二阶段工作重心:成立立马商学院开发终端培训课程，推动全国经销商培训，提升销售能力培训得到经销商和营销高层的认可第三阶段展望与规划：建立专业化培训管理体系建立以组织能力提升为导向、基于任务能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系引入学习管理系统第一阶段工作描述:人力资源部下的培训岗位，主要做新员工培训，外联培训机构初步发展、成效初现构建体系、实现飞跃积蓄能量、显著提升培训关键词培训对组织的影响应急经销商能力有效提升组织能力提升第一阶段2003-2012第二阶段2013-2014第三阶段2015-5内部战略需求外部市场环境传统培训短板加固豪华款领先、成为行业领导品牌:全员能力提升持续快速发展：战略性眼光的领导者，职业化的管理者植入企业文化：全新管理制度对人员能力的需求市场竞争加剧:通过打造一流员工队伍应对市场竞争竞争对手发展:爱玛、雅迪、新日、绿源对人才培养的投入传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求，比如人才梯队、产品研发、成本降低、市场营销等立马应当建设自己的企业大学基于行业标杆爱玛、雅迪、新日早已建立了自己的培训学院，绿源、台铃、比德文、金鹏正在建设企业大学。结合立马培训实际，应整合集团人力资源培训模块、立马商学院、以及三地培训资源，建设立马的企业大学6目录 1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培训体三年规划7立马大学分“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位战略目标功能地位阶段一（培训中心）阶段二（企业大学)

通过统一规划，全面整合，优化集团培训资源，搭建培训团队通过系统化培训，有效提升员工能力

通过专业化管理，规范培训规划、开发、实施、评估，并形成制度

通过组织架构变革，全面扩充培训职能将课程体系与职业生涯挂钩，有效提升员工学习效率和任务胜任能力

通过开展与战略性学习项目，将个人能力的提升整合为整个组织能力的提升课程体系：讲师体系：评估体系：

以员工任务胜任力提升为目标，实现分类分层体系化培训

外部讲师为主，内部讲师为辅，实现内外部讲师资源有效利用

以课程为中心，实现柯式二级评估课程体系：

以战略推动，行动学习解决问题为目标，设计与企业战略契合的培训和学习活动讲师体系：

内部讲师为主，外部讲师为辅，实现企业知识的挖掘、传播和沉淀评估体系：

以学员为中心，实现柯式四级评估8基于对立马发展战略的分析与思考，未来立马培训中心的愿景、使命以及战略角色如下愿景使命成为电动车行业第一的企业大学为立马培养行业一流的员工传播企业文化支撑企业战略目标培养立马人的摇篮是解决问题的平台经理人学习、研讨、决策的中心战略角色9目录 1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培训三年规划103.立马培训体系建设3-1建设目标3-2组织结构3-3课程体系3-4讲师体系3-5评估体系3-6管理制度3-7硬件设施11基于立马培训现状，将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划建设基于任务模型，分层分类的课程体系重点开发营销、生产、支持线条的课程形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为集团讲师与分公司讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任建设E-learning学习管理系统完善评估体系，使得立马培训能够支持到业务的发展，让培训有效、有用学习管理系统评估体系讲师体系课程体系模块建设目标培训体系模块战略规划管理制度加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障3-1建设目标12培训中心组织结构培训中心总监教学管理科项目管理科企业大学校长信息科3-2组织结构13课程开发科课程开发管理课程体系搭建培训项目实施制度流程建设内部讲师管理在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工培训中心课程体系管理课程开发经理讲师管理讲师管理经理培训项目实施培训项目经理制度流程建设培训支持经理绘制员工学习地图设计和开发培训课程知识管理常规培训项目管理培训生6S管理领导力内部讲师的选拔培养讲师激励管理外部讲师资源管理硬件设施LMS建设制度流程建设基本职能3-2组织结构14

培训中心分公司培训人员培训对象核心人才、后备干部、新员工、内部讲师、重点项目分公司员工课程体系及培训实施规划及体系搭建，组织标准化课程实施在培训中心规划的基础上制订个性化培训计划，并组织实施课程开发制订课程开发评价体系，规划及组织必修课程开发参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发课程外购培训中心统一组织外购—师资管理中心进行选拔、培养、认证—培训计划管理集团培训计划制定与执行考核分公司培训计划制定与执行预算管理制订全公司培训预算制订分公司培训预算培训中心与分公司的培训管理人员在立马的各级培训中各司其职培训管理主体培训实施范畴153-2组织结构课程体系搭建总体分为，分析工作任务、分析学习任务、设计学习方案、绘制学习地图四个步骤绘制学习地图课程体系学习地图分析学习任务设计学习方案课程库分析工作任务能力库ABCD3-3课程体系16通过描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。通过对任务的重要性、学习难度、执行频率进行分析根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，找出应学、应会、应熟练的学习内容。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类根据学习内容和学习目标设计学习策略，形成学习方案。学习策略主要有：课堂培训、在岗练习、阅读自学、得到教练辅导、培训指导新人根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。终端导购学习地图能力要项关键任务店面管理产品陈列产品知识产品销售陈列呈现体验销售客户服务团队管理33333223212211-

终端导购终端店长CT:课堂培训3天0JT:在岗练习13个月RS:阅读自学9本书GC:得到教练辅导4.5天TC:培训指导他人3天例子3-3课程体系17基于立马运营现状，划分为三大业务单元，每个单元先绘制一条典型学习地图，如：终从导购到店长，从操作工到车间主任，从职员到部长营销业务条线市场策划部渠道管理部产品企划部生产业务条线立马企业大学课程体系三大业务学习地图计划运营部客户服务部综合管理部经销商生产运营部技术工艺部品质管理部仓储管理部车架品质管理部烤漆组装生产部支持业务条线财务中心行政人事中心采购中心技术研发中心审计部信息部支持业务条线3-3课程体系18讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成固化的制度讲师管理制度构建内部讲师选拔、认证流程及制度的制定内部讲师管理与激励办法的制定外部讲师选拔及认证制度的制定讲师课程开发能力提升课程开发流程/标准模板/方法论的建立课程开发（包括讲师讲义、讲师手册、学员手册、案例集等）内部讲师的选拨、培养及认证外部讲师的选拔及认证讲师队伍建设3-4讲师体系19内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管理四个步骤胜任力模型选拔培养与认证自测评估管理针对内部讲师的不同级别（初级/中级/高级），设计胜任力模型专业能力授课能力课程开发能力胜任力三要素讲师胜任力评估初级课程中高级课程结构化面试PPT试讲成立评审委员会资格初审各级别讲师认证明确定位管理归属考核与激励应用管理确定内部讲师需求3-4讲师体系20其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升角色定位具备能力提升办法内部讲师课程授权讲师内部咨询师呈现和授课能力课程开发能力综合咨询能力培训课程资源支撑（为讲师提供资源、工具支撑）行动学习（组织成立内部咨询项目组）讲师认证及授课阶段描述课程升级及开发内部咨询及知识管理第一阶段第二阶段第三阶段3-4讲师体系21并形成《立马内外部讲师管理制度》立马内外部讲师管理制度目录第一章总则第二章内部讲师界定和管理归属第三章内部讲师的选聘、晋级与认证第四章内部讲师的激励与管控第五章外部讲师（供应商）管理第六章附则附录3-4讲师体系22应用国际成熟的柯式四级评估，对立马的培训项目进行评估，以确保培训可以解决问题，提升绩效第四级业务结果培训和相应的后续强化措施，在多大程度上达成了所期望的业务结果第三级行为改变学员在多大程度上，将培训中所学的知识和技能应用到工作中，并带来相应的行为改变第二级学习通过参与培训，学员获得了多少应该掌握的知识和技能，以及态度改变了多少第一级学员反应参训学员对培训的喜好程度3-5评估体系23柯式业务合作伙伴关系kBPM模型找出成功的必要条件承诺一起合作考虑陪审团问题提炼培训期望，确定要达到的业务结果确定关键行为和必须的驱动力确定学员所需要的ASK,以及制定学习目标考虑必要的学习环境设计和开发培训项目及评估工具实施培训项目第一级评估学员反应第二级评估学习启动持续强化和监控措施第三级评估行为改变第四级评估业务结果准备建立证据链来展示ROE呈现第一级评估结果呈现第二级评估结果呈现第四级评估结果呈现第三级评估结果3-5评估体系24分析结果、做出调整、并在必要时重复某些步骤的操作。ROESM确定业务需求并形成《立马培训评估管理手册》立马培训评估管理手册目录

第一条培训评估目的第二条培训评估原则第三条培训评估模型第四条培训评估方法第五条培训评估结果应用第六条附则附录3-5评估体系25以下四大层面管理制度的建设，是立马培训体系有效运作的保障立马培训体系参与培训的主体层面培训内容层面业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度培训业务流程层面课程管理制度课程开发管理制度计划管理与需求调研制度培训预算管理制度培训组织管理制度培训评估管理制度讲师管理制度学员管理制度供应商管理制度3-6管理制度26立马培训中心基建实体的功能设施建议礼堂会议室宿舍教室夯实培训基础3-7硬件设备29目录 1.背景2.立马大学战略规划3.立马培训体系建设4.立马培