岗位说明书培训

11三定工作培训教材From:三定工作指导小组Date：Apr.-28-10为了不影响他人听课，

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谢谢配合！了解三定工作的意义了解如何绘制流程图了解如何编制《部门职能说明书》和《岗位说明书》培训目的第一部分、三定工作说明…

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5/54第二部分、部门职能说明书的编制…

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9/54第三部分、流程图的绘制…

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17/54第四部分、岗位说明书的编制…

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29/54目录41.1三定的定义：部门定职责、工作定流程、岗位定编制一、三定工作说明1.2三定工作的意义：1、明确与部门职责分工和工作流程，确保公司改革后各项工作有序开展。2、为企业建立规范化管理系统奠定基础，促进部门改进工作方式，提高工作效率。规范化管理体系1.企业发展战略解决企业发展方向问题；2.组织结构设计、各部门职能分解、岗位设置和岗位描述（岗位说明书）解决公司内部各个部门,各个员工的权责分工问题;3.管理流程设计解决各个部门内的管理和部门间的协作问题；4.目标管理、薪酬体系设计、绩效考核解决组织运行过程中的管理，解决“责、权、利对等”的问题；5.人力资源开发解决企业人才团队建设的问题。5三定6规范化管理体系流程图7制定《部门职能说明书》制定岗位说明书各部门修改工作小组完善、定稿三定工作进度计划工作小组初审第一阶段：初稿进度责任部门各部门各部门工作小组5月4日5月24日第二阶段：修改第三阶段：定稿6月1日4月29日三定工作培训工作小组各部门第四阶段：定编7月1日工作小组第五阶段：实施实施新的绩效管理考核确定编制、规范绩效管理人力资源部公司1.1部门职能说明书的含义部门职能说明书主要是明确各部门在公司的战略目标中所承担的基本职责。二、部门职能说明书的编制为部门内部建立清晰的工作范围和执行流程，消除部门职能之间的真空地带和交叉地带为部门价值、岗位价值、岗位薪酬及绩效考核体系提供参考依据1.2明确部门职能的目的8◆对部门职能的模块化（归类）表述；可以引导部门人员明确定位；◆重点界定重叠或模糊的部门职能；◆明确部门及跨部门主要业务流程的衔接事宜(流程图)◆部门应该做而没做的职能，需要增加；事实上在做，但不应该是你做的职能，需要调整至其它部门（提出建议）◆职能描述准确，与部门实际应具备的职能相一致；◆用词准确，简单明了，通俗易懂，逻辑性强，不易产生歧义；准确性原则清晰性原则1.3部门职能设计的原则科学性原则描述界定工作91.3.1准确性原则动词说明主持

协调、指导两个及以上有不同职能部门参予而共同完成的某项工作。例如主持合同评审。组织

协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作。例如组织完成年度经营计划编制工作指导

通过安排单个下级而完成的某项工作。审核检查下属工作成果及建议，报上级批准。例如审核季度财务报表。审批

终审下属工作成果及建议，并作出决定。例如审批厂内人员调动。制定

根据公司惯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准。例如制定季度部门工作计划。拟订

根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准。例如拟定经营分析报告。完成

按照既定程序，独立取得某项工作的成果。例如完成当月成本核算工作。参与

与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位。例如参与供应商评审。协助

配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位。例如协助总经理完成年度工作计划。职能说明中常见行为动词使用标准：

10原表述修改后的表述实施积压库存的处理处理积压库存同销售公司财务部指定人员一起定期盘点库存，确保“帐物卡一致性”。并出具《盘点表》配合财务人员盘点库存，并出具《盘点表》每半年主持一次生产系统管理制度的修订、将新修订的管理制度下发定期组织生产系统管理制度的修订、并下发制作生产计划表，并将生产计划表交计划部制作生产计划表，并交计划部接收分公司的《物资申请表》接收、审核分公司的《物资申请表》同分公司相关人员沟通，了解分公司的确切需求表述准确的几个例子11举例模块化表述：将关联度较大的职能（往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆的）合并至一个职能模块内，成为在工作流程和性质上相对独立的一个整体。举人力资源部为例1.3.2清晰性原则原表述12举例1．根据公司年度经营发展目标制定年度薪酬规划2．根据企业经济情况制定调整基薪、激酬、特殊薪酬的比例3．根据年度薪酬规划按时发放薪酬并按要求做好统计报表4．按国家要求做好各项社会保险、住房公积金管理5．做好企业实行的补充养老保险（企业年金）管理6．根据工作需求建立职工教育培训制度并制定年度职工培训规划。7．按规划组织实施，做好组织实施后培训、评价、建档工作8．根据企业经营管理需要制定各单位、部门的绩效考核方案9．根据绩效考核方案对执行情况进行定期跟踪、修正、反馈、汇总10．指导培训各单位、部门做好绩效考核的管理工作11．根据工作需求设置不同类型（年度、职工）的绩效考核方案12．制定岗位人员考评、聘用、考核计划，并按时执行13．建立健全专业技术人员档案资料及继续再教育培训档案管理14．加强劳动人事制度管理规章制度建立（包括规范考勤制度、抽查制度等）15．做好职工法定假期的管理，执行公司请、休假制度16．根据企业技术发展需求，实时做出人才招聘计划并组织实施17．做好职工劳动合同管理，建立职工劳动合同档案，并按时跟踪做好职工合同的续签、终止、解除的档案管理18．做好离休、五一.二干部、军转退人员的管理，并按国家规定的政策按时落实此类人员待遇19．做好职工的人事档案管理，20．做好公司领导临时性工作人力资源规划根据公司发展战略，评估人力资源现状及发展趋势，制订人力资源规划；根据公司发展战略，组织实施企业组织架构设计、部门职能设计、岗位设置和人员编制方案；文化建设编制企业年度文化建设工作规划，并组织协调相关部门实施；招聘与配置建立和完善员工招聘与配置制度；根据人力需求，制订招聘工作计划，组织实施内外招聘、内部员工调配、任职（晋升和任免）管理、工作；组织实施人才梯队建设、人才储备工作；培训与开发建立和完善培训与开发管理制度；制订组织实施公司年度员工培训计划及职业发展计划绩效考核建立和完善公司绩效管理制度；组织实施公司日常绩效考评管理工作；监督和指导绩效管理制度的执行；分析研究绩效改进的具体因素和措施；薪酬福利建立和完善公司薪酬福利制度体系；组织开展岗位价值评估、人力成本分析、社会薪资调查等工作，为集团薪酬和福利政策的制订和调整提供依据；各部门员工职位职称管理、保险管理、薪酬等级拟定、薪酬核算、薪酬变动、保险管理和福利计划的执行落实等日常管理工作；劳务派遣工管理及离休、五一二干部、军转退人员管理；劳资关系员工沟通、劳资纠纷处理、离职及后续关系处理；建立和完善专业技术人员档案资料、职工劳动合同、集体户口等人事档案，完整和规范记录岗位说明书、员工基本情况、职位异动、培训和绩效记录等信息台帐；修改后的表述13举例与其它部门对照找出重叠和模糊处职能调整归纳模块形成建议再次讨论罗列所有职能细则1.3.3科学性原则职能优化原则：

*明确职责，避免职责真空或重叠；*理顺关系，加强部门间的协调和配合；*控制风险，防止权责过于集中或难以落实；*提高效率，减少不必要的中间环节；职能优化步骤：

进行调整14部门关键业绩指标（KPI）指的是实现企业的战略目标，本部门应承担的指标。大致可以分为几类进行阐述：1.4关键业绩指标（KPI）的制定具有相关性的指标不能只分配给主要职责部门，相关联的部门一定要分配，只是权重不同。如产销差。核心工作：与关键性绩效指标紧密相关的工作15类型举例财务类指标如费用预算达成率、销售收入达成率、投资收益率、产销差；客户类指标如客户满意度、客户投诉处理解决的满意度、公共关系效果评价、媒体正面爆光次数等；流程类指标如故障率、差错率、工作计划达成率、安全性等；学习成长类指标如培训计划达成率、员工建议数量与质量等三、流程图的绘制3.1定义：流程图（FlowChart）用特定的形状和连接符描述我们进行某一项活动所遵循顺序的一种图示方法。3.2意义：工作流程图的优点：（一）所有工作流程一目了然（直观、明确、流向清楚），相关负责人便于掌握全局。（二）更换人手时或新人上岗时，按图索骥，容易上手。（三）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。同时也便于后续的分析、改善。Aruletoliveby:Iwon'tuseanythingIcan'texplaininfiveminutes.如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。

——管理大师：菲利浦·克罗斯比（PhilipB.Crosby）16OK3.3类型：流程图常用的有上下流程图和矩阵流程图，其中上下流程图，可以直观地表示上一步与下一步的顺序关系，应用最为广泛。如下图是办公用品的申领过程。17NG举例矩阵流程图优点是职责分工非常明确，对岗位编制设计有非常大的帮助。缺点是当过程多，而且互相组合时，连接符交叉比较多，不容易清楚地表达判断过程和顺序关系。18举例3.4方法：怎样绘制流程图？主要流程流程名称工作流程见证文档/表单办公用品申请流程提出（部门）-审核（综合管理部仓管员）-审批（综合管理部经理）-领用（综合管理部仓管员）-更新档案（综合管理部仓管员）《办公用品申请管理规定》公文发布审批流程提出（部门）-审核（分管领导）-审批（总经理）-发布（局办公室）-归档（局办公室）公文一级组织架构设置流程提出（人力资源部）-会签（分管局领导）-审批（总经理）-备案（人力资源部）组织架构图员工辞职流程提出（个人）-审核（部门负责人）-会签（人力资源部负责人）-审批（分管局领导）-职务交接（所在部门）-解除劳动合同（人力资源部）-备案（人力资源部）《辞职报告》《离职交接单》第一步：初步确定流程流程图的命名要使用主谓结构，如“设备购买流程”。即名词+动词19流程图标准要求：3.4.2第二步：按照流程图标准绘制流程（使用Word或Visio等专业流程图绘制软件，比较简单的做法是复制修改word流程图范本）流程图不要太复杂，一般只用三种图形：跑道形（起讫）、方形（过程）和菱形（决策）。20绘图原则原则错误正确1、流程图形状符合《流程图标准要求》。2、矩形和菱形都要求有进口和出口。如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，说明流程图有问题。3、每个流程都从开始符开始，以结束符结束。且只能有一个开始，但可以有多个结束。4、操作描述用动宾结构，语言简洁清晰招聘计划编制编制招聘计划6、主流程中，从形状的左端或上端流入，从右端或下端流出。7、连接线尽量不要交叉。无法避免时，使用局部弯起连接线8、处理程序（方形）须以单一入口与单一出口特性绘制。YESNOYESNO211、二元选择结构（是非条件）菱形的两种用法2、多重选择结构（多重条件）22用word2003画流程图1、设定页面设置-方向-横向，并将之前做的工作流程复制及“流程责任部门管制”复制到新建word页：2、选中工具栏视图-网格,和“在屏幕上显示网格线”233、自选图形-流程图先在右边画出三个主要将用到图形(如果左下角没有绘图工具栏，在工具栏空白处点右键，选中“绘图”3、双击图形，设置图形尺寸高1.5厘米宽3厘米高1厘米宽2厘米244、根据上面的文字流程，复制已设定好尺寸的图形，绘制基本框架。复制使用Ctrl+鼠标移动图形或Ctrl+D5、使用对齐命令精确对齐：水平居中。按住Shift，同时选中一列（即纵向）的所有图形，单击窗口底部“绘图”工具栏上的“绘图”按钮，依次选择“对齐或分布→水平居中”命令，将所有选中的图形“水平居中”对齐。如有需要垂直居中。同样的，同时选择一排（即横向）的所有图形，执行“对齐或分布→垂直居中”命令，让它们“垂直居中”对齐。256、添加文字在图形上点击右键，选中添加文字，输入文字，同时格式要求：宋体五号居中（可用格式刷）7、添加连接符绘图-自选图形-连接符同样可以使用Ctrl+移动连接符的方法来复制最后把之前的三个引用图形删掉26第三步：补充“责任部门”和“管制”管制：简要说明流程该项步骤的管制重点及与之有关的部门内部规定、表单、作业指导书、公司规定等管制材料。理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细则都必须有见证文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。如果对该项“任务”进行频繁的记录会大大影响效率，那么也可以用该“任务”所导致的间接结果来形成见证文档或表单。第四步：检查是否符合流程图标准和原则，以“MSoffice对象图形”格式复制到《部门职能说明表中》27四、岗位说明书的编制岗位分析是采用科学的手段与技术，对各岗位的认识和分类的过程。岗位说明书（或职位说明书）是整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的定义说明。岗位说明书，是人力资源管理中最为重要的文件之一。岗位分析

岗位说明书

过程结果

4.1定义284.2意义在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，是企业管理的基础工具，是员工招聘选拔、培训开发、绩效考核、发放薪酬的重要依据。岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力要求岗位继任交接岗位评估人员规划人力资源战略绩效难以考核部门人员工作量差别大新人进入角色时间长新人不符合要求管理者经常遇到的困扰工作积极性不高294.3.1岗位分析基本原则1、针对“岗位”，而非针对“人”2、着重那些那些「应该」做的工作,而非「目前正在」做的4.3.2准备工作了解企业战略、组织、流程、部门职责，即准备好《部门职能说明书》4.3如何进行岗位分析302、收集资料（通过观测、面谈、看工作量清单、书面调查）31分析类型分析内容岗位名称分析岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？工作职责分析岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）有怎样的决策权？工作关系分析:该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）绩效指标分析:该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？任职资格分析：要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）岗位说明书岗位名称分析工作职责分析工作关系分析绩效指标分析岗位概述1、工作概述4、主要工作职责6、决策事项2、组织图3、工作关系4、主要工作职责(工作指标)5、绩效指标的分解任职资格分析7、从事该岗位人员之要求32分析资料员工招聘工作交接、下达工作、教育培训晋升开发、职位轮换目标管理、绩效考核、薪酬福利员工招聘、教育培训、晋升开发意义岗位名称：限定词+职务，如：研发工程师、财务部经理、办公室文员等。尽量与业界一致，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。每个岗位只需撰写一份岗位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠，则可视为同一种岗位；岗位名称:

所属部门：

直属主管岗位名称: 直属主管签名:

4.4如何填写岗位说明书4.4.1岗位概述33未来还要对岗位进行编号以便管理，比如编号的格式为自来水公司—部门—编号，如FS-FI-001：FS为自来水公司的英文缩写；FI为财务部门的英文缩写；编号中百位数0代表部门经理或其直接下属（不归属下辖小组），1，2，3分别代表不同小组，个十位数按照各组情况从组长开始依次排序。

1、工作概述（岗位使命）

为什么要设置这个岗位，这个岗位设置以后将发挥什么样的作用。

4.4.2工作概述使用一两句简要概括的话介绍该岗位设立的目的和价值，特别是该职位对公司独一无二的贡献。句式：一般采用“三段论”的方式来描述，即“依据/按照……，做……（行动），达成……结果”。）4.4.2.1

描述方式34在(…范围内)政策、原理、准则、制度、日常监督......做什么(…

动作/行为)组织、指导、推荐、计划、操作活动……为了(…

目的)结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务......销售总监：根据企业发展战略，建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作，确保销售部实现年度市场目标和销售任务举例类别动词决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展执行管理

达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护

评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应一般性管理联系协助控制监督协调35动词使用规范表-工作类别4.4.2.2常见错误错误1：目的不明确。如总经理错误写法：按董事会的决议和计划对公司的经营活动进行指导和控制，不断提高各部门经理的管理能力。正确写法：总经理：按董事会的决议和计划对公司的经营活动进行指导和控制，使公司资本价值与利益以及利润不断增长错误2：把可能属于上司的目的写进自己的“工作目的”。如销售员错误写法：根据计划在指定的区域按限定的折扣范围，完成公司生产的PET瓶的销售，确保公司产值达到目标正确写法：销售员：根据计划在指定的区域按限定的折扣范围，完成公司生产的PET瓶的销售任务362、组织图请绘出或附上本职位在组织架构中的位置。组织图包括本职位上一阶及下一阶的职位。包括有关系的同级别及下属等督办件专员（1），投诉协调专员（4），热线班长（1），热线话务员（10）直接主管岗位名称下属职位及现有人数（为直接汇报工作的员工人数）副总经理客服部经理本岗位名称4.4.3组织图37举例监测站、营销分公司、二供分公司政府机关、新闻媒体3、工作关系通过组织关系的描述，明确该职位的上司、同僚状况、直接下属。指“职位”而不是“姓名”。工作协作关系包括组织内和组织外两部分。组织内：主要指与直接上级或平级部门/岗位之间协作关系，一般填写最常联系的3-5个部门或岗位；组织外：机关外的服务、协作关系主要从基层单位、上级单位、政府有关部门，客户及中介组织等方面来描述。组织内关联（包括在组织内但在直接指挥之外的人员）

在完成工作时，该岗位会同机关内什么样的主管上级/同部门同事/其他部门发生关系；也可以说是受该岗位影响的单位或个体有哪些；

组织外人员

指由于完成该工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。4.4.4工作关系384、主要工作职责由高到低确定职责，聚焦于工作期望带来的结果。对于每一叙述事项，请说明何项是核心工作、比重及成果或目标为何。这一部分是岗位说明书的核心部分。4.4.5主要工作职责格式内容工作指标占用时间百分比是否为核心工作……391、内容（按工作重要性排序）岗位的职责应为部门职责的分解,部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现岗位职责最多不超过9项，最少不能少于4项，一般为6到8项。在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程，切忌写成流水账。一般采用动词+宾语的格式，有时也加上“依据、按照、根据”等词语表示“输入”，如：根据财务部的报废通知销帐。避免使用形容词。2、工作指标：数量、质量的要求，该要素是进行职责与目标考核的依据。即公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果，如及时率，准确率，客户满意度，产品合格率。3、占用时间百分比：每项职责占工作量的比重，占工作内容5%以下的工作职责可不必填写；4、是否为核心工作，是指对部门KPI影响较大的工作填写规范40动词宾语+序号主要应负责任工作指标1组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划前瞻性、有效性、时效性、可指导性2编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算预算准确率3制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况完善性、可操作性、书面化4指导制定招聘方案及实施计划招聘达成率5组织建立员工绩效评估体系及实施计划考核有效性6指导拟订员工薪酬、福利保障计划薪酬事务及时性与准确性7研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理合同签订、变更及时性8负责人力资源部日常管理工作档案数据的完整性9对部门员工进行日常管理、培训和考核内部满意度举例人力资源部经理：1、组织、协助、配合、参与等动词可以和其他动词搭配使用，尽量避免笼统地使用“负责、管理”等词语，尤其是多个岗位承担同一项任务时，应用规范的语言明晰地确定各岗位在此项任务中要承担的责任，否则会使岗位职责描述过小或者过大。组织协助参与配合参与程度角度

动词的使用42拟订编制审核修订核对审批批准发布颁发下达转发权限角度

2、使用的词语必须非常清晰，以保证使用该岗位说明的人能正确理解所说明的内容。

模糊不清或有各种理解的词语应避免使用。例如“进行”、“开展”、“做好”、“处理”等动词没有具体指出工作的具体内容。如：抓好企业文化建设，增强企业的凝聚力和竞争力；反映青年的要求和呼声，维护青年的合法权益；做好安全保卫工作；这样的概括性描述就很难体现出具体的工作事项。层级管理职责业务职责决策层主持、制定、筹划、指导、督管、协调、委派、考核、交办审核、审批、批准、签署、核转管理层组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出编制、开展，考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行层策划、设计、提出、参与、协助、代理编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达动词使用规范表-职位级别5、绩效指标的分解列出一些以年度为基准的量化数据，这些数据能清楚说明有关该职位可直接或间接的影响或改变的绩效指标，举例：产销差、水费回收率、设备完好率、电耗、药耗、清欠金额等。4.4.6绩效指标的分解44在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：6、决策事项(若适用)描述该职位做决策的事项：是否需与直属主管或更高层级主管商讨，遵循什么程序。常常用“具有批准某某事项的权限”来进行表达。例如，具有批准10万元以下工程项目的权限4.4.7决策事项457.从事该岗位人员之要求

为达到满意的绩效，该职位需具备的个人能力（核心能力）：

此项用于判断该岗位所需的任职基本要求，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准以办公室秘书为例4.4.8从事该岗位人员之要求46教育水平（学历）全日制本科以上学历，汉语言、文秘及管理类相关专业工作经验具有1年以上相关工作经历或无工作经验经培训合格后上岗）基本的能力要求较熟练的运用汉语语言文字能力；良好的沟通、表达能力；工作细致认真、责任心强、能承受工作压力；守密。进阶的能力要求形象气质佳；优秀的组织能力；较强的逻辑思维能力；开拓精神。基本的技术知识要求具备文秘基础知识，具备良好的公文写作能力，能熟练使用办公软件进阶的技术知识要求法律知识岗位需求人数4举例教育水平：本岗位所必需的受教育程度，学历，专业知识水平（职称的高低）。根据工作内容对知识的深度和广度的要求确定（或公司有作规定的），一般填某某学历以上，如大专以上学历，财务或机电专业，拥有会计师、高压电工本等。不能要求过高或过低，也不是条件越多越好岗位教育水平要求部门负责人重点大学毕业制水厂员工大专以上学历附：公司招聘规定：47工作经验：本岗位所需要的相关工作实际经验。如5年以上区域销售管理经验和产品经验，2年以上上市公司工作经验、1年以上销售总监岗位工作经验且经过WTO专业知识培训等年限对应的经验及的岗位6个月以下熟悉标准性的工作和（或）应用简单的工作设备和机器，简单重复性劳动，无须工作技巧6个月~2年必须有处理某专门