企业战略管理重点知识总结

9/9第一章4,企业经营战略的实质是(C)C,谋求外部环境,内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡公司层战略,进入何种业务领域？进入多少业务领域？如何进入？实行何种战略行动？解决跨业务的战略协同效应,资源如何合理配置？关留意点：资源配置,经营范围业务层战略,关留意点：竞争优势,资源配置职能战略,关留意点：协同效应侧重点在发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现6,甲公司是一家饮料企业，划分为碳酸饮料部和软饮料部，碳酸饮料部通过“农村包围城市”的方式，先进军农村市场，然后逐步抢占城市市场；而软饮料部则通过先行开拓城市中等收入的年轻人群的市场，然后逐步扩展到各年龄段消费者。公司制定的这些战略的层次属于(B)。B．业务单位战略愿景只描述对将来的期望，而不包括实现这些愿望的详细途径和方法激情使命，公司存在的理由；公司的核心价值与行为标准=企业宗旨+企业哲学（包括企业提倡的共同价值观；企业对利益相关者的看法）狭义使命=存在的理由=核心目的=企业业务宗旨=企业任务=企业业务范围组织宗旨包括3个要素：顾客的需求,顾客,技术和活动7,现在某

集团公司的领导，对下属的几个子公司提出如下的详细战略目标，尽管有的很可能无法

作为可行的战略目标。其中不可行的战略目标有(ABD

)。A．甲公司要在3年内扩大企业的市场占有率B．乙公司应当逐步将销售收入提高18%c．丙公司在3年内将净利润水平提高25%D．丁公司在3年内使企业的销售业绩达到24%第二章宏观环境分析外部环境分析过程扫描，监测，预料，评估PEST模型，政治（法律）因素，经济环境分析，社会文化环境分析，技术环境分析，地理环境分析（历史渊源——如上海的南京路,东北重工业等区域经济——长三角,珠三角,环渤海,大东北,西部产业集群）8,A公司在拓展海外业务时，考虑到当地人比较留意企业内部关系融洽，所以特派企业内部沟通实力和亲和力很强的高管管理海外子公司，这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是（C）。A.生活方式变化B.文化传统C.价值观D.人口因素

行业环境分析推断行业处于生命周期的哪个阶段的标记，市场增长率,市场潜力,产品宽度,行业壁垒,竞争者数目,技术变革,市场占有率等。经过多年的发展，我国家电市场稳定增长，竞争日趋激烈，主要表现在品牌,价格,终端市场和流通渠道上。依据以上信息可以推断该行业处于生命周期的()。A.起步期B.成长期C.成熟期D.衰退期3,遗传工程行业正处于产业生命周期的哪个阶段？这一行业投资风险与收益状况处于什么样的状态？4,下列各行业属于生命周期的哪个阶段：A.个人计算机行业B.医疗服务行业C.快餐服务业竞争对手分析框架50，将来目标，假设，现行战略，实力11,在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价实力？（B）A,当他们选购 一个行业的大部分产品时B,当存在很高的转换成本时C,当供应商出售的是日用品时D,当他们有实力进行后向整合时22.企业获利竞争优势的方法少，潜在优势大，企业可实行（）战略。A.众多相同的可获利的战略B.众多不相同的可获利的战略C.少量相同的可获利的战略D.少量不相同的可获利的战阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣扬,了解开拓销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道爱护现有市场,渗入别人市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率,制定产品标准提高质量增加品种加强与顾客联系降低成本缩减生产实力,保持价格优势财务金融杠杆积聚资源支持生产限制成本提高管控系统效率人事使员工适应发展生产技术实力提高生产效率面对新的增长领域研发驾驭技术秘诀提高产品质量与功能降低成本开发新品种面对新的增长领域胜利关键因素销售,消费者的信任市场份额对市场需求的敏感,推销,产品质量提高生产效率,增加产品功能,开发新产品回收投资缩减生产外部环境分析方法其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业将来发展的关键因素（10-20）竞争态势矩阵CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。23.以下哪一项不是行业中常见的驱动因素：（）A.行业增长率的长期变动B.大型公司的进入或退出C.市场竞争日益竞争D.社会因素及人们生活方式的变化24.以下哪一个指标不能用来划分战略群体（）A.拥有资金的数量B.组织的规模C.装备水平D.品牌的数量26.竞争者的战略假设主要因素是（）A.主要竞争者的目标B.企业的资源和实力C.企业的历史和文化D.企业现行战略26.以下哪一因素不能扶植企业预料竞争对手的下一轮行动。（）A.对现行地位和业绩的满足B.可能实行的行动C.行动的强度和肃穆性D.产品革新实力27.处于成熟期的产品的胜利关键因素是什么？（）A.利用金融杠杆B.集聚资源以支持生产C.限制成本D.提高管理限制系统的效率28.处于成长期的产品的胜利关键因素是什么？（）A.提高生产效率，制定产品标准B.提高产品质量，增加花色品种C.加强和顾客的联系，降低成本D.缩减生产实力，保持价格优势29.处于投入期的产品的胜利关键因素是什么？（）A.销售,消费者的信任,市场份额B.对市场需求的敏感，推销,产品质量C.提高生产效率,增加产品功能，开发新产品D.回收投资，缩减生产实力第三资源评估--资源运用与限制分析（价值链分析;效率/有效性分析;财务分析）-分析比较-资源均衡状况评估-确认关键问题-了解战略实力资源包括组织实力，是对资产,人员与组织投入产出过程的困难组合有形资源64财务资源——企业的借款实力,企业产生内部资金的实力；组织资源——企业正是的报告结构，以及他正式的安排,限制和协调系统；技术资源——技术的含量，如专利,商标,版权和商业隐私（教材观点）无形资源65人力资源——知识,信任,管理实力,组织惯例创新资源——创意,科技实力,创新实力声誉资源——客户声誉,品牌,对产品质量,耐久性和牢靠性的理解,供应商声誉,有效率的,有效果的,支持性的和双赢的关系以及交往方式3,价值创建的主要业务包括：（C）C,选择合适的分销渠道6,关于价值链分析，下面哪一个描述不正确？（C）C,价值链分析可以扶植识别一种重要手段，使战略的执行更加简单核心竞争力是为企业战胜其竞争者供应竞争优势来源的资产和实力（P14,66-70），具有价值的,稀有的,难以仿照的,不可替代的特点企业内部条件优势S劣势W1,1985-1987年产品质量提高30%2,劳动力成本比福特和通用低3,在航天工业中处于领先地位4,盈亏平衡点从240万辆降为150万辆5,拥有50%的小型面包车市场1,购买美国汽车公司的负债资本比例上升为60%2,固定资产占40%3,缺少合资企业4,经营区域仅局限于美国,加拿大和墨西哥企业外部环境机会O威胁T1,美元贬值2,航天工业每年增长20%3,消费者税后收入每年增加5%4,利息率下降5,通用公司的一种新车安排遇到问题1,外国汽车增加了对美国市场的占有2,中东局势不稳定使油价上涨3,福特公司有一种节油型的新车推出WO战略1,建立一个航天工业的合资企业2,在欧洲建立一个生产小轿车的工厂SO战略1,收购一个航天行业内的公司2,增加50%的小型面包车的出口量WT战略ST战略增加广告费50%4,对于公司的实力，最基本的是（D）D,公司员工的技能和知识。考察企业的核心竞争力首先要做的是（C.资源审计）A.功能分析）方法可能只能识别具有特定功能的核心竞争力。企业可以通过创建（）来实现市场差异化B.转换成本下列选项中属于企业面临的外部威胁的是（【答案】CD）C.新竞争对手的出现D.针对自己产品的潜在税务负担产品属性模型表明产品有（【答案】CD）属性。A.生产B.消费C.核心产品D.二次产品1.南京冠生园是中国的老字号品牌，历经很多大风大浪，依旧矗立不倒。然而这个老字号品牌，却在几年内连续遭遇两次重创，令人深思。

2001年，央视曝光南京冠生园多年来大量运用退回馅料生产“簇新”月饼，对其造成极大影响。虽然经过停产整顿之后，月饼检测“合格”并重新上柜；但消费者对其仍持怀疑看法，月饼再也无人问津了。同时，其品牌下的元宵,糕点等其他产品受影响，几乎都是“零”销售。第二年，陷入经营逆境的南京冠生园食品不得不宣告破产，成为国内“失信破产第一案”。

2005年，南京冠生园经重组后重新推向市场。由于不忍心一个老字号的倒闭，消费者对重组后的冠生园依旧充溢信念，并表示出欢迎的看法。然而，意想不到的事务再一次发生了。10月28日，江苏省卫生厅公布该年健康相关产品省级抽检结果，刚刚重出江湖的南京冠生园生产的“老南京麻伍仁月饼”，因菌落总数,大肠菌群及霉菌超标，被列为抽检不合格产品。这是江苏省全部抽检月饼中唯一的不合格产品。复出短短数月又出现了如此重大的质量问题，令消费者悲观至极。这一次，南京冠生园吸取了“陈馅事务”的教训，实事求是地改正错误。南京冠生园一方面狠抓质量,另立渠道，坚决地走成本更高的自营连锁形式，让食品质量始终处于公司的限制之下。另一方面，高标准，严要求，确定“健康,绿色”的品牌规划；依托制药企业的研发力气，渐渐抛弃传统食品中不健康的原料和元素，研发找寻替代品，并依据国家食品平安行动安排的要求申请了HACCP等体系认证。几年的惨淡经营之后，南京冠生园有所复苏。2006年和2007年，南京冠生园月饼连续两年被中国食品工业协会授予“中国名饼”的荣誉称号，是南京市唯一连续获此殊荣的月饼品牌；2007年，在国家首批QS认证中被评定为A类烘焙食品企业；2008年，广式莲蓉月饼和苏式麻油椒盐月饼再度荣获南京优质月饼金奖。要求：请运用SWOT分析法对南京冠生园进行分析。S:南京冠生园月饼的老字号招牌，南京冠生园月饼拥有的顾客对其的忠诚度，新的经营理念，主动研发找寻替代品，连续两年被中国食品工业协会授予“中国名饼”的荣誉称号。W:商誉遭遇重创，“陈馅事务”还阴魂未散，不料复出短短数月又出现了如此重大的质量问题，南冠的“二进宫”令消费者悲观至极，消费者的信任度大大降低。

O:南京冠生园实行一系列措施，主动应对，挽救其错误。很多消费者仍旧对这块老字号招牌抱有信念，市场仍旧有开发潜力。

T:在竞争激烈的市场经济中，南京冠生园的一系列努力是否能重新挽回其在消费者心中的地位，重新在市场中站稳脚步。某公司主要生产电脑，其公司形象已深化人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发供应了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐述SWOT分析法，并结合案例对该公司进行分析。（1）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势,外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以比照。（2）SWOT分析的目的在于供应企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于扶植企业清楚地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境供应的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的主动因素或独特实力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。（3）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发供应了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深化人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。价值活动的启示意义1，其一，单个企业价值的体现须要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必需擅长整合上下游资源。2，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必需驾驭和培育自己的核心竞争优势。3，企业既要让消费者满足，也要让价值链上的合作伙伴满足。4，企业要擅长依据四周环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创建的重心，将企业价值的创建集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。第四多元化与公司绩效的关系基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司，即约束型公司常比其他类型的多角化公司表现好。平均而言，单业务公司或连接型多角化公司绩效处于中游，非相关的多角化公司则是最差波士顿矩阵象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值特别多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算低或负值不投资剩余明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必需由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它供应资金，以支援A象限产品的开发与投资。问题：进行较大规模的投资，从事探讨发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗：加速回收，早一点收摊，或转换战场①明星产品A．多投资，促发展，扩大市场份额②瘦狗产品B．维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润③问题产品C．考虑在尽可能短地时间内收回成本④金牛产品D．考虑尽快地售出剩余产品然后转产企业并购的5原则购并企业能为被购并企业作出贡献；两者之间有共同的文化；购并必需是志同道合的；购并方必需为被购并企业改善管理；在购并的第一年，要让双方企业中的大量管理人员受到破格晋升，使他们信任，购并为他们供应了个人发展的机会原则：企业的发展前途,获利实力,资产评估,经营风险4．下面哪一项不是收购的基本原理（D）为了战术竞争上的举措而对公司进行定位10．过分多元化更可能发生在()。A（A）相关产业的公司13．公司的阅历和探讨发觉表明收购(C）不够有效，给收购方带来的回报率接近于零14．下面哪一项不是与收购活动有关的问题。D）发展了大多的市场力气公司变得过于庞大的问题之一是(通常会增加官僚式的限制)D22．(（C）资产战略联盟)形式的战略联盟最便于企业间传递专业技术。C23．横向合作一般集中在；(长期产品和服务技术开发)C25．当企业间建立合作关系是通过合并公司资产创建新价值来利用市场机会(互补型战略联盟D一体化的内容不包括资金一体化6．企业战略要素的协同效应可以表现在哪些方面（）。(6)ABCD（A销售协同效应（B生产协同效应（C投资协同效应（D管理协同效应（E供应协同效应7．战略联盟组建中应留意的问题（）。ABD（A慎重选择合作伙伴（B建立合理的组织关系（C优势互补（D加强沟通（E）风险共担生命周期分析法的战略建议有：（15）ABDE（A发展战略B）有重点的发展战C）渗透战略D）调整战略E）退出战略第五10．能体现出关注资源,实力和核心竞争力的管理决策特性的三个条件是：B（B）不确定性,困难性,组织间的冲突。12（业务层战略）说明白公司如何在一特定产品市场竞争并获得超过其竞争对手的竞争优势。14．当公司考虑顾客时，须要检验的项目是：D谁,什么和怎样13．在评估顾客的时候，下面哪个问题不是公司要问的？D我们的高层管理团队怎样与顾客互动21．综合商店公司通过以下哪项寻求超额利润B成本事先战略22．胜利地执行成本事先战略的企业会期盼：C能避开替代品的挑战24．成本事先战略的风险包括；B（B）未能察觉顾客需求的变27．集中化战略：C）与成本事先战略及差异化战略都相关第七内外要素匹配矩阵战略类型所属象限详细战略措施战略模型进取型第一多元化,一体化,新产品开发,市场渗透增长型保守型第二市场开发,市场渗透,集中多元化稳定型防卫型第三紧缩,剥离,清算,退出部分业务收缩型竞争型第四一体化,市场渗透,产品开发增长,组合型7s体制/系统风格;人员;技术;共同的价值观;战略结构（公司内任务的安排和协调。）优秀战略就是适应战略，详细讲就是战略要与(环境，资源，组织)相适应。4．职能结构使得__D_发展职能领域内的专业专家_更为有效6．职能结构最适合有（C）单一的业务和主要业务战略____的公司。C9．战略限制允许公司层经理：D（D）对每个事业部实施战略有运行层面的理解12．下列哪一项与低成本战略无关D同等化13．实施低成本战略的公司应当运用_（D）高度集中化，职能____结构。D16．一般来说，一个胜利追求差异化战略的公司将有一个：C相对扁平的组织结构20．合作型多