罗宾斯14版第十二章领导课件

组织行为学主讲人：林丰焱第12章领导的基本观点12.1什么是领导12.2特质理论12.3行为理论12.4权变理论12.5领导者-成员交换理论12.6魅力型领导和变革型领导12.7诚信领导：道德和信任是领导的基础12.8为未来的领导做准备：导师制12.9对领导概念的挑战12.10发现和创造有效的领导者22023/2/212.1什么是领导领导是一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。这种影响的来源可能是正式的。32023/2/2通常由一个人来担任团体的领导角色追随者认为这种影响是合理而公正的这种影响旨在实现团体目标行动集中在影响追随者的行为上系统的连续的系列行为领导的核心特征1、领导定义的核心特征42023/2/2管理领导传统观点把事情做正确做正确的事情机械行政行为围绕改变和发展使组织更有效使用客观的技术标准利用标准化的组织模式来实现组织目标创造一个社会有机体或“活企业”的过程，是积极的和能变化的，并能对环境作出反应现代观点领导与管理在现代组织管理中是很少分离的一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作2、领导与管理的区别52023/2/2领导者和管理者Leaders’behavior（领导行为）VisionanddirectionAlignemployeeInspireandmotivationManagers’behavior（管理行为）PlanandbudgetOrganizeandstaffcontrol领导与管理者

管理者是明智的决策者和问题的解决者。被寄予希望用他们有分析的头脑去建立和达到组织目标。领导者是有远大理想和领袖魅力的人，能够改变追随者的精神境界，增强他们的希望。领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。62023/2/23、权力、影响、权威和领导（1）基于个人的权力专家权力：追随者因为相信领导者具有把事情做好的特殊知识而服从指示权力：追随者因为敬重或认同领导并希望得到领导的赞扬而服从（2）基于职位的权力合理权力：追随者因为认为领导者有权提出要求而追随者有义务服从要求而服从（3）既基于职位又基于个人的权力奖励权力：追随者为了从领导者那里得到奖赏而服从强制权力：追随者为了避免领导者的惩罚而服从关系/资源权力：由于领导者为追随者提供了他们需要的资源或因为他和另一个可以影响追随者状况的强力任务密切相关，使得追随者服从。72023/2/2领导者个人特征：行为特征技能权力来源情境特征：任务团队组织追随者特征：能力与技能态度和价值观需求和动机领导有效性=f{领导者、追随者、情境}4、影响领导者有效性的因素82023/2/212.2特质理论一、特质理论二、领导者的大五维个性模型图三、情绪智力四、领导特质理论的最新发现92023/2/2一、特质理论对于领导者与非领导者的区分重在强调个人的特质和特点。领导研究的早期，人们就在寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。分离领导特质的研究努力大多以失败告终。102023/2/2生理或个人背景特征个性或能力特征任务或社会特性活跃性或精力决断能力成功欲教育程度优势责任心社会地位自立或独创性主动自信毅力管理能力任务导向流畅的表达力合作性社会认知能力善于交际适应性领导研究的早期成果112023/2/2应变力（Urgency）责任感（Conscientiousness）

情绪愉快（Agreeableness）

情绪稳定性（EmotionalStability智力（Intelligence）领导者的大五维个性模型图（BigFiveDimensions）（斯多蒂尔，1974年）

二、领导者的大五维个性模型图122023/2/2三、情绪智力情绪智力对有效领导之所以重要，情绪智力的核心部分是移情，善于移情的领导者可以感受到他人的需求，倾听下属所说的话（及弦外之音），并能够读懂别人的反应。132023/2/2四、领导特质理论的最新发现近期研究结论：特质可以预测领导；特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是实际去区分有效和无效的领导者。142023/2/212.3行为理论一、俄亥俄州立大学的研究二、密歇根大学的研究三、管理方格理论152023/2/2一、俄亥俄州立大学的研究20世纪40年代末在俄亥俄州立大学的研究，凑最初手机的1000多个维度中，最终归纳出两大类独立维度，称为结构维度和关怀维度。162023/2/21、结构维度1、结构维度：是指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。包括规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。高结构维度领导者的特点包括：向小组成员分派具体工作期望员工达到明确的绩效标准强调工作的最后期限172023/2/22、关怀维度2、关怀维度：是指领导者尊重隔阂关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。高关怀维度领导者的特点：对下属的生活幸福、地位、满意度等问题十分关心；帮助下属解决个人问题；友善而平易近人；公平地对待每个下属。182023/2/2管理意义结构维度和关怀维度都与有效领导相关。高关怀维度的领导的下属有更高的工作满意度和积极性，也更尊重他们的领导；高结构维度与组织更高水平的生产率和更积极的绩效评估强相关。192023/2/2二、密歇根大学的研究与俄亥俄州立大学的研究同期，也讲领导行为划分为两个维度：员工导向与生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，会考虑到下属的个人兴趣，承认人与人之间存在差异；生产导向的领导者强调工作的技术或任务事项，关心群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。202023/2/2研究结论员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起；生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。212023/2/2低组织-高关心人高组织-高关心人低组织-低关心人高组织-低关心人高关心人低

低抓组织高领导行为四分图理论（美）斯多蒂尔1954年研究发现，影响领导行为的因素可以分为两个维度：抓组织——“以工作为中心”，指领导者为实现组织的目标，既规定自己的任务，也规定下级的任务。包括组织设计、计划与程序的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。关心人——“以人际关系为中心”，包括相互尊重、上下级情感交流等。222023/2/21964年Blake&Mouton把两维分等，形成坐标图：1-99-95-51-19-1关心人关心生产五种基本类型：

1-1虚弱型

9-1任务型

1-9俱乐部型

5-5平庸型

9-9团队型三、管理方格理论232023/2/2管理方格理论内容管理方格理论也称为领导方格理论。方格理论主要不是为了表明产生的这些结果，而是为了表明，为达到这些结果，领导者应考虑的主导因素。其中9.9风格的领导者工作效果最佳。242023/2/2领导行为理论的小结行为理论增加了对领导有效性的理解；行为理论对影响成功与失败的情境因素欠考虑。252023/2/212.4权变理论一、费德勒模型二、赫塞-布兰查德的情境领导理论三、路径-目标理论四、领导者-参与模型262023/2/2一、费德勒模型1951年Fiedler提出：任何领导类型都可能有效，也可能无效，关键在于它是否与环境相互适应。1、费德勒认为，影响领导成功的一个关键因素是个体的基本领导风格，因此首先要了解这种基本风格。为此，他设计了最难共事者问卷（LPC），用以测量个体是任务取向还是关系取向。如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高），称为关系取向；如果以相对消极的词汇描述最难共事者（LPC得分低），称为任务取向。272023/2/2情景12345679上下关系好差任务结构有无有无职权强弱强弱强弱强弱工作导向人员导向+—LPC曲线结论：LPC分高者——人员导向；LPC分低者——工作导向最不愿与之共事者问卷试验：

（LPC——LeastPreferredCo-work）282023/2/22、费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的，那么，如果情境要求任务取向的领导者，而此时岗位上的领导者却是关系取向的，那么只有两种办法可以达到最佳效果：要么改变情境，要么替换领导者。因此，界定领导情境很关键。292023/2/2影响领导环境的三个维度领导者与成员的关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；任务的结构：工作任务的程序化程度职权：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪等。302023/2/2领导情境划分领导环境的有利性标准：三个因素都具备——最有利；具备一个因素以上——一般；三因素都没有——最不利；实验结果表明：领导环境最有利和最不利时，要选择任务型领导领导环境一般时，要选择人际关系型领导312023/2/2情景类型上下级关系任务结构职权领导环境有利性试验中选择的有效领导类型1良好有强最有利任务导向型2良好有弱任务导向型3良好无强任务导向型4良好无弱一般人际关系型5不良有强人际关系型6不良有弱7不良无强8不良无弱最不利任务导向型3、领导风格与领导环境之间的关系322023/2/2图：费德勒模型工作绩效好任务取向关系取向

I II III IV V VI VII VIII

好好好好 差 差差差高 高 低低高高低低强弱强弱强 弱 强 弱 差有利中等不利类型领导中-成员关系任务结构职位权力332023/2/24、菲德勒模型评价正面的：相当多的证据支持该模型的结论；不足的：但仍然有很多问题：LPC量表背后的逻辑性尚未被很好地认识和了解；LPC分数并不稳定；这些权变变量对于实践者进行评估过于复杂和困难。342023/2/25、认知资源理论费德勒及其助手葛西亚对过去的理论进行了修订，他们关注在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响他面对压力时所作出的反应，这被称为认知资源理论。352023/2/2认知资源理论的假设与结论新理论的核心是：压力时理性的敌人。在压力状态下，领导者很难进行理性的、分析性的思考。在低压力和高压力情境下，领导者的智商和经验的重要性对领导效果是不同的。在低压力下，领导则的智力与绩效正相关，但在高压力下则呈负相关；在低压力下，领导者的经验与绩效之间负相关，但在高压力下则呈正相关。362023/2/2二、赫塞-布兰查德的情境领导理论

（领导生命周期理论）（美）Karman首先提出生命周期理论，后由PaulHersey&Ken.Blancharel予以发展。该理论把领导行为四分图与“不成熟-成熟”理论结合起来，形成三度空间领导效率模型。Karman在分析四分图时加入第三个因素——被领导者的成熟度。他认为领导方式与下属的成熟度有密切关系372023/2/2（美）Chris.Argyris认为人是一个不成熟-成熟的连续体，领导者要帮助员工从不成熟发展到成熟，以便更好地为组织服务。不成熟消极依赖有限的作为工作兴趣肤浅目光短浅低的、从属职位无自知之明成熟积极独立多样作为工作热情目光长远高的、显要职位自我意识强不成熟-成熟的连续体382023/2/2下属成熟度发展的四个阶段R4独立处事的成功者R3能干但谨慎的工作者R2觉醒的学习者R1热诚的初学者392023/2/2

下属的成熟度（低）（高）（高）

指令式行为R4高能力高投入R3足够能力不定投入R2一些能力低投入R1低能力高投入成熟不成熟S1S4S3S2高支持高指令低指令高支持低支持低指令高指令低支持关系行为（支持行为）指令式说服式参与式授权式领导生命周期模型（工作-关系-成熟度三要素关系图）402023/2/2领导生命周期理论的局限（1）如果每个个体的准备水平不同，领导者如何处理团队中的这些不同的准备水平？是否要假定一个平均水平而相应的领导风格？（2）把情境因素集中在追随者的准备水平上，过于单一。（3）该模式假定领导者能够轻易地改变领导风格去适应环境，事实上很难做到。（4）科学研究不能对此给予完全的支持。尤其对于专业的领导者和管理者来说，意义不大。412023/2/2三、路径-目标理论罗伯特·豪斯从俄亥俄州立大学的领导研究和期望理论中吸取了重要元素，开发了这一模型。（一）理论核心：领导者的工作是为下属提供信息、支持或其他必要的资源，并能够帮助他们达到自己的目标。422023/2/2（二）四种领导行为指示型领导者：给下属明确的期望，明确完成工作的时间安排，具体指示如何完成任务；支持性领导者：友善，关怀下属的个人需求；参与型领导者：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属的建议；成就取向领导者：设置具有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平。432023/2/2（三）权变变量和预测1、路径-目标理论提出了两类情境或权变变量，他们对领导行为与结果之间的关系起着调节作用：一类是下属无力控制的环境；另一类是下属个体特点的一部分。当环境结构与领导者行为相比重复时，或者领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。442023/2/22、基于路径-目标理论的假设（预测）与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型的领导者会带来更高的满意度；对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导者可能被视为多余；当下属完成结构化任务时，支持性领导者会带来更高的员工绩效和满意度；内控型下属对参与型领导者更为满意；当任务结构不清时，成就取向领导者将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力会带来成功的工作绩效。452023/2/2路径-目标理论模型环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验感知到的能力领导者行为指示型参与型支持型成就取向型效果绩效满意度462023/2/2四、领导者-参与模型维克·多弗洛姆（VictorVroom）和菲利普·耶顿（PhillipYetton）提出该模型，将来到行为与参与决策联系在一起。弗洛姆和亚瑟·加哥（AtthurJago）对该模型进行了修订。472023/2/2领导者-参与模型（修订版）中的权变变量决策的重要性；获得下属对决策承诺的重要性；领导者是否拥有充分的信息作出良好的决策；问题的结构化程度有多高；专制决策是否可以获得下属的承诺；下属是否可以领会组织的目标；在下属找出的所有解决方案中，相互间是否可能存在冲突；下属是否拥有必要的信息作出决策；时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与；把地理位置分散的员工聚在一起共同作出判断的成本是否过高；领导者在最短的时间里作出决策的重要性；使用参与风格作为根据来发展下属的决策技能的重要性。482023/2/212.5领导者-成员交换理论理论基础：领导郑常常会以不同的方式对待不同的下属，领导者对自己的圈内人更好。领导成员交换理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人（in-group）,他们受信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也比较少，他们的领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。492023/2/2领导者-成员交换理论认为，在领导者与某一下属发生相互作用初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系会相对稳固，不随时间推移而改变。领导者和下属都必须对这一关系进行投资。领导者倾向于把具有下列特点的人划入圈内：态度或个性与领导者相似相比圈外人有更高的能力502023/2/2领导者-成员交换理论模型下属A下属C下属B下属D下属F下属E领导者个人的相容性下属的能力外向的人格特点正式关系信任互动多512023/2/2圈内人的收益与风险作为圈内人，个人财富会因领导者而增加或减少。收益：得到等级更高的绩效评估离职率更低对主管更满意总体的满意度也更高风险：领导者被罢免时，圈内人会遭受同样命运522023/2/212.6魅力型领导和变革型领导

一、魅力型领导二、变革型领导532023/2/2一、魅力型领导1、什么是魅力型领导2、魅力型领导的来源3、魅力型领导如何影响下属4、魅力型领导的有效性与情境的关系5、魅力型领导的缺点6、第五级领导者542023/2/21、什么是魅力型领导罗伯特·豪斯（RobertHouse）的魅力型领导理论认为，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。552023/2/2领袖魅力的关键特点愿景规划及清晰表述；个人冒险；环境敏感性；反传统的行为。562023/2/22、魅力型领导的来源（1）魅力型领导是天生的，具有领袖魅力的领导是外倾的、自信的、成就导向的。（2）魅力型领导可以通过培训习得。572023/2/2有研究认为个体可以通过三个阶段的学习成为魅力型领导者：个体需要保持乐观态度；使用激情作为激发他人热情的催化剂；运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通；个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己；个体通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能。582023/2/23、魅力型领导如何影响下属魅力型领导实施影响的4个步骤：（1）领导者建立并陈述一个有吸引力的愿景。愿景是关于如何达到一个或多个目标的长期战略。（2）传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心；（3）领导者通过言语和活动向下属传递一套新的价值观系统，并且通过自己的行为为下属树立榜样；（4）领导者通过情绪诱导和经常性的反传统行为，来表明他们的勇气和对未来情境的坚定信念。592023/2/2愿景的关键特性是对他人的感染力。具有感染力的愿景有如下特点：以价值观为核心现实可行有丰富的想象力表达清楚明确602023/2/24、魅力型领导的有效性与情境的关系研究表明，魅力型领导与下属的高绩效和满意度高度相关：当下属的任务中包含很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式最成功；组织层次限制魅力型领导作用的发挥，魅力型领导与高层管理者而不是低层管理者的成功和失败直接相关；魅力型领导对下属的影响多于对他人的影响；在工作场所之外也会有影响。有些人格容易受魅力型领导的影响，如个体缺乏自尊且质疑自己的价值时，更容易接受领导者的指导。612023/2/25、魅力型领导的缺点（1）名实不符。魅力型领导获得了更高的薪水，但是他们的绩效可能并不高。（2）自我中心。魅力型领导未必会按组织的最高利益行事，可能将自我利益和个人目标凌驾于组织目标之上。（3）无法忍受批评。总是有惟命是从的人，通过取悦魅力型领导获得奖赏，在组织中制造了不良的氛围。（4）滥用魅力。因为具有俘获别人的力量，所以会变得很危险。622023/2/26、第五级领导者第五级领导者（level-5leaders）：指向公司而非个人的强进取心、强驱动力；有非凡成就，但不唱高调、不会不着边际；把成功归于他人，为自己的错误和不好的结果负责；在公司内部培养强有力的接班人，为此而自豪。这项研究证实了，领导者不必非要有领袖魅力才能高效，尤其是当领袖魅力陷入过度的自我当中时，尤其如此。632023/2/2第五级领导者的基本领导素质：个人能力团队技能管理胜任力激励他人产生高绩效的能力个人谦逊和职业意志的矛盾结合642023/2/2维度交易型领导魅力型领导权力的主要来源回报、合法、专家参谋与回报激励追随者的基础外部的/经济的内部的/情感上的追随者的绩效目标狭隘的、定量的特定职位的宽广的、定性的、特定的领导者与愿景的情感上对目标的依附程度低高预期的追随者的行为遵守规章制度通过社会准则与团体压力形成追随者对领导者的愿景的承诺低到中等高管理策略印象低运用高运用交易型领导与魅力型领导模式的对比652023/2/2二、变革型领导1、变革型领导者（transformationalleaders）:鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。关注每一个下属的兴趣何在，以及发展需要；帮助下属用新视角看待老问题，从而改变下属对问题的看法；能够激励、调动和服务下属为实现群体目标付出更大的努力。662023/2/22、变革型领导者与交易型领导者的特点交易型领导者：权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正；例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预；放任型：放弃责任，回避作出决策。变革型领导者：领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，赢得尊重和信任；感染力：传达高期望，强调努力，简单直接地表达重要目标；智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动；个性化关怀：关注个体，区别对待，针对性地提供指导和建议。672023/2/23、全范围领导模型放任型领袖魅力感染力智慧刺激例外管理权变式奖励个性化关怀主动有效抵消被动交易型变革型682023/2/2领导行为的有效性比较放任型是最被动的，因此也是最差的领导行为；例外管理无论是主动还是被动，虽然比放任型好一点，但仍然是抵消的领导行为；权变式奖励是一种有效的领导风格；个性化关怀、智慧刺激、感染力和领袖魅力都会让员工做出额外努力，让他们有更高的生产率、更高的士气和满意度、更高的组织效果、更低的流动率和缺勤率、更强的组织适应性。692023/2/24、变革型领导如何发挥作用（1）鼓励下属不断创新，提高创造性；（2）鼓励下属追求更远大的目标；（3）对目标进行评论进而产生愿景；（4）让下属产生承诺，并逐步增加他们对领导的信任感。702023/2/25、评估变革型领导变革型领导与下属的动机和满意度有关，与更高的绩效水平和更高的领导者有效性（感知到的）有关。总体证据表明，与交易型领导相比，变革型领导与低流动率、高生产率和高员工满意度的关系更强。712023/2/212.7诚信领导：道德和信任是领导的基础一、什么是诚信领导二、道德与领导三、信任与领导四、信任如何建立五、信任是一个过程六、信任的结果722023/2/2一、什么是诚信领导诚信领导者（authenticleaders）知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率地按照自己的信念和价值观行事。诚信领导的主要品质就是信任。诚信领导如何建立信任？信息共享鼓励坦率沟通坚持自己的理想732023/2/2二、道德与领导领导者存在魅力滥用和权力滥用的情况。道德是约束滥用的有效机制。742023/2/2三、信任与领导信任是一个与领导者有密切关系的主要因素；当信任遭遇破坏时，会对群体绩效造成十分严重的不良后果。当下属不信任领导者时，他们愿意接受领导者活动的影响——他们相信自己的权利和利益不会被人滥用。752023/2/2四、信任如何建立正直：诚实与真实；仁慈：被你信任的人会考虑到你的利益能力：包括个体在技术和人际方面的知识和技能；762023/2/2五、信任是一个过程信任倾向指的是某个特定员工信任一个领导者的可能性；时间是建立信任的最后一个因素。信任是一种对另一个人的积极预期，通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。其中两个重要的成分：熟悉性：信任是一种依赖于历史的过程，基于相关的但有限的过去经历；风险性；信任关系中内在地存在风险性和脆弱性，信任使人们愿意承担风险。772023/2/2六、信任的结果信任鼓励承担风险信任有助于信息分享存在信任关系的群体更加有效782023/2/212.8为未来的领导做准备：导师制792023/2/2导师制1、导师指的的是对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。2、导师的两大职能（1）事业职能通过游说为门生获得具有挑战性且可实现的任务指导门生，帮助他们开发技能，达到工作目标保护门生，把他们引荐给组织内部有影响力的人物保护门生远离那些有可能影响他们名誉的问题支持门生，推荐他们得到晋升提拔（2）社会心理职能与门生谈论他们忧虑和不确定的问题，帮助他们建立自信与门生分享个人的经验提供友谊和赞同作出行为榜样802023/2/212.9对领导概念的挑战一、作为一种归因的领导二、领导的替代因素和抵消因素三、在线领导812023/2/2一、作为一种归因的领导领导的归因理论，是指领导主要是人们对其他个体进行的一种归因。1、领导归因理论的心理定格表明，被描述为领导者的人具有这样的一些特质：智慧、友好率直、很强的语言