绩效管理实务课件

绩效管理实务（一）什么是绩效？绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：公司部门（事业部、部门或团队）个人什么是绩效管理？为什么绩效管理如此重要小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么绩效管理如此重要为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表。判断速度的依据——超速罚单。很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。为什么绩效管理如此重要启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降——就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”黑熊12345棕熊12345绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩企业里常见的嘴脸Thesales销售人员Marketing市场人员Finance财务人员

HR人力资源人员TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中层经理

Theunhappyworker不开心的员工茫盲忙绩效管理要解决的问题如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然-战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright问题如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？

一次，渔夫出海，偶尔发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叨着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救出青蛙。但他又可怜这条饥饿的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里叨着两只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一则：渔夫、蛇与青蛙这则寓言告诉我们一个道理，即：你奖励什么行为，将得到更多的这种行为。你并不一定得到你所希望、请求和需要的东西，你所得到的将是你所奖励的东西。

奖励得当，种瓜得瓜

奖励不当，种瓜得豆

经营者实施激励的最大阻碍莫过于他期望的行为与他奖励的行为之间存在很大差距，甚至是背道而驰。

克尔式蠢举

有数不清的例证表明，奖励不当就会出现致命的混乱。其突出表现是：受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的，而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励。这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文·克尔称为“克尔式蠢举”。

人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=继续做（正强化，被鼓励）只好不做（逃避不想要的结果）不做了（坐享其成）只好做（负强化，被威胁）可做可不做（消解）可做可不做（消解）一个中心：绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点员工！！！茫盲忙不茫然—战略先行不盲目—找出绩效不高的障碍逐个击破不瞎忙—一个中心两个基本点回顾一下：人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者绩效考核是谁的责任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的?职责分清资源共享团队合作达到共赢绩效考核中的职责分工

HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈请确定以下关键点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行关键点3：公司的老大，中层，人力资源部门三方合作，各司其职，才能达到共赢绩效管理的主要步骤公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划绩效管理绩效评估绩效反馈与结果运用绩效计划管理绩效绩效评估结果应用管理员工的绩效是一个持续循环的过程目标、指标、目标值、任务

（一）绩效计划什么是目标？什么是指标？目标：想要达到的目的和境界想要得到的结果指标：对结果，也就是对目标的描述

目标值：是用来具体表示各项指标应达到的时间、水平或程度的。示例指标目标值有房多少面积，什么时间拥有有车多少价值什么时候买车有钱多少存款/现金目标——发财目标=指标族+目标值编号目标（成功因素）指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45％人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60％社区达标率30％特区外自然村达标率20％特区外社区要达标20％3实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间2006年7月底前4实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市2006年实现目标与任务任务：通常指交派的工作，担负的责任。是：“保证完成任务”还是：“保证完成目标”目标与任务的区别比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到【医患纠纷】目标的制订SMART原则：S-specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的;M-measurable：目标要可衡量，要量化;A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T-timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

“轰”！练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元KPI指标体系的建立与管理KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性目标值计分方法数据来源责任人说明KPI词典项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。KPI词典KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的数据来源（信息提供者）KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。KPI词典KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

按照以上格式定义指标大唐取经公司：悟空杀妖数量；遇到的困难数量

该指标存在什么问题？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低的额度；采购部财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计财务经理；某公司的KPI词典数据的检查中的注意点统计口径要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人进行培训数据的唯一性避免：多个部门来的数据各不相同；KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明KPI的来源主要包括如下方面部门BSC分解岗位说明书中取得常规性指标工作最需要改进的方面（薄弱环节）防范性扣分指标其中最主要的是1和2；越基层的岗位，除了部门BSC的分解之外，更多的指标来自于岗位职责绩效目标一般自上而下设定每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；职位说明书找指标的工具职能职责指标质量成本时间数量公司信息化规划和推广实施工作信息化推广计划达成率公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率已实施信息系统的二次开发

完成时间电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数公司内外部网站、网页设计、维护与更新公司内外部网站、网页设计、维护与更新被延迟的天数PDCA法分解指标法示例PDCA分解法举例PLANDOCHECKACTION财务管理财务预算预算执行预算控制预算分析营销渠道建设目标渠道规划渠道建设规划执行规划执行情况监督渠道建设情况分析示意鱼刺图：如何找到“鱼刺”

工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好哪几个方面的事，我们就成功了。鱼刺图（任务罗列）型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制网络招聘同行业薪酬信息收集指标选择的纬度:1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。4、周期：绩效结果显现的时间效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较好高

短薪酬设计的合理性低低低长员工提出的创新数目低低低短KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明定量指标与定性指标1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重依据分类成果可度量的维度1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重工作的完整构成要素1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数对工作要求的点位1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数满意度类调查统计结果评分依据细分指标举例说明销售收入按计划及时交货率计划体系的建立与完善公司新架构运作效果现场管理部门配合程度项目相关报告质量部门考核推进效果直接按数量多少衡量对不同产品、不同批次分别计算计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核按新架构各板块运作给预分别评分再以权重等形式结合对现场管理中易出错的点位分配分数五个部门间比较排出优良中如对报告财务预算等方面提出要求按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度

设备管理规章的完善： 1、完善制度的各项工作 5分 2、制度执行、检查督促 5分序号内容给分备注1完善制度的各项工作（5）4

制度建设计划安排4

制度建设准备和工作建议4

制度、条例、××工作方法制订

113

2制度执行、检查督促4

对不遵守制度的处理建议4

对不遵守制度的投诉4

对制度未订到，或制度不健全之处的处理意见

122

给分案例1：

结果与过程分开，按工作要求的点位给分

考核点位影响给分内容扣分生产计划下达后3天内，作好采购计划（5）计划拖期计划不仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-1做好接受货物的准备（5）未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放-3-2计划执行跟踪（5）按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2供货反馈（5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存-2

-3按原料采购周期到货（10）周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，但不上报-5-3-1-3原辅料供应情况（设权重为30）给分案例2：

结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分返回序号内容给分1对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测7条中当月实行5条即给全分，少一条扣4分，多一条加2分，有创新，每条加3分2从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低价格3与客户谈判价格，有目标、措施准备4对部分物品了解和新建了采购渠道5与用料单位协商采取另一种产品/原料，降低采购成本6推动相关部门试验新样品7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告采购成本控制情况：

给分案例3：

结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大返回采用等级评价法可以从以下维度来界定描述内容维度描述公司宣传对外联络维护提交财务分析报告及时性时效性的工作，判断标准以时间为准▲▲▲准确性以工作的准确度、精度为准▲

▲效果

以效果为准，如会议组织等

完整性

以工作任务的范围判断为准

▲系统性以工作任务的系统、长远、全面为准

▲▲其他其他如合法性、关系融洽等

▲

示意评价要素

评分

108641、内容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，节约我的时间较全面，满足正常需求还可以，能顺其章节，理解其含义一般，我还要再次查询才行；一般，需要多次翻阅计算才清楚意义不大，只是按惯例报信息；表述不行，前后混乱2、问题反映、、解决办法及建议积极，揭示了我没预见的问题；进行深入分析，提出了正确解决问题的方法，涉及多方资源合作的有效建议，无需我作指导提出了生产过程中存在的问题；只有常规解决方法，对问题未深入分析，工作建议较浅显未或只是简单分析对问题进行分析未努力寻求解决方案或一味寻求上级帮助报喜不报忧，隐瞒或忽视问题；未提出解决方法和工作建议3、信息提供方式积极改进创新，向国外先进企业学习征求使用意见《生产计划实施情况总结》满意度调查表信息、分析报告满意度

给分案例4：

满意度类统计，按工作要求离散给分KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明指标的分解步骤：

寻找评价成功因素的衡量指标

寻找下一层支持因素的衡量指标

判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件

寻找衡量指标的责任人

指标分解的注意点1、策略策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，分别设置目标值；指标分解的注意点2、责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，尽量由同一个人负责；指标分解的注意点2、责任人问题当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1）有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2）如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3）当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；练习下列部门对库存周转率负什么样的责任？市场部、生产计划部、采购部、生产制造部；下列部门对按时交货负什么样的责任？制造部、采购部、设备部、生产计划部、物流部；将客户满意度分解到各个部门；KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性指标值责任人检查频率统计单位说明为什么不愿意设置更高的目标？领导定目标的为难；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的问题；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；目标值的制订历史资料积累现实情况预测分析标竿学习KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性目标值责任人检查频率统计单位计分方法2、指标的计分方式即：考核计分方式（事前约定）常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数*100%如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20层差法将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分，20——25日之内；C0分，25日以上；非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成10分；没有100%完成，0分；说明法采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级；如果该指标在季度中所占有的分数为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效——20分有效——10分无效——0分插值法根据评估指标的性质，设定合理的标杆值区域【G1，G2]，如果指标值大于G2，得满分；如果指标值小于G1，得0分；介于标杆值区域内，则按插值法计算，计算公式：指标得分=（指标值-G1）／（G2-G1）*指标分值绩效合同书职位说明书部门关键绩效指标体系人力资源部各部门员工－直接上级各部门员工－直接下级分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标

之间的关系判断是否相关？指标是否需要继续分解或重新

设定？该指标待选结合员工的主要职责分解或设定指标初步确定

指标和下级员工讨论该初步确定的指标是否是否人力资源部审查是否

合理确认选择的员工关键

绩效指标确认6个左右的关键绩效指标增加、减少或修改指标公司整体战略和经营目标上报部门

经理审批确定关键绩效指标的工作流程权重就是根据绩效考评要素（考评项目）、要素标志（考评项目内容）及其重要性，制定出考评标准分值。权重赋值的方法多种多样，选择一种合适的方法非常重要，否则会影响到整个考评体系的客观性和公正性。不科学的评分标准会降低考评客体对绩效考评可靠性、合理性的认同。对考评指标设置权重采用加减赋值法首先需要设定一个标准分值，这个标准分值可以是最高分值、最低分值，也可以是及格分值。设定标准分值最高分值“减法”及格分值“加法”“减法”“加法”最低分值对考评指标权重赋值一、加减赋值法考核要素：组织纪律性最高分值：20分要素标志评分标准1服从管理，听从指挥出现一次错误扣5分2保守公司机密出现一次错误扣8分3无迟到早退旷工和电话闲聊迟到或早退一次扣1分；电话闲聊一次扣2分

例如，对管理人员“组织纪律性”这一考核要素而言，可以有以下三个要素标志，评分标准如下：相对赋值法的特点是不以考核的客观标准来赋值，而根据组织中全体考核对象的实际情况来赋值。此法既可以应用于客观衡量的考核量表，也适用于主观衡量的考核量表。对考评指标权重赋值二、相对赋值法产品合格率评分标准97%以上5分95%—97%4分93%—95%3分91%—93%2分89%—91%1分89%以下0分客观衡量的考核量表：

对于生产工人“产品合格率”的考核分值强制分布比率优秀（5分）不多于5%良好（4分）不多于30%合格（2分）——不合格（0分）不少于5%主观衡量的考核量表：

对于销售人员“服务态度”的考核适用于主观衡量的考核量表。二次赋值法顾名思义就是考核人对考核要素进行两次赋值，但这两次赋值的范围是不同的。比如，考核人为被考核人赋分为“良好”（10～12分之间），然后再在“良好”中选择“上、中、下”，分别代表10分、11分和12分。对考评指标权重赋值三、二次赋值法考核要素要素标志一次赋值二次赋值责任心工作敷衍、责任心差E上中下工作马虎、责任心不强D上中下工作尚努力，责任心一般，满足于完成日常的工作C上中下工作勤奋、责任心较强B上中下工作一丝不苟，勇于承担责任A上中下对管理干部“责任心”的考核统计赋值法适用于主观衡量的考评量表，可以提高对主观衡量的考评要素考核的公正性。此法的最大特点是考核人多于一人（或同一考核人在不同时期内多次进行考核）。不同的考核人的考核结果可以占有不同的权重，最后经过统计得出被考核人的考核成绩。但一般不对员工自评成绩进行统计。对考评指标权重赋值四、统计赋值法考核项目评分标准初评（销售组长）复评（部门经理）总分54321成绩权重成绩权重工作成绩年度目标实现超额完成较好完成基本完成主要部分完成大部分未完成30%70%工作质量高质量比较好一般尚能接受不能接受30%70%工作改善情况显著改善较大改善改进一些稍微改进没有改善30%70%客观贡献对公司贡献很大对公司有较大贡献对部门有很大贡献对部门有较大贡献对部门贡献较小30%70%对销售人员“工作成绩”的考核

在进行绩效考评指标设计时，有些职务的考评要素之间的重要程度是不同的，因此需要对不同的考评指标及其次级指标进行加权处理，对不同指标赋予不同的权重。一般来说，加权设计可以通过四种方法进行：排序加权法、对偶加权法、倍数加权法和AHP加权法。对考评指标权重赋值排序加权法是最简单、最常用的加权方法。1.按考核要素的重要性从大到小排序；EDBFACE-6D-5B-4F-3A-2C-12.对他们赋予不同的权数；3.把它们按照100%进行分配即可。一、排序加权法

排序加权法操作简单，易于使用，但这种方法只能进行等额加权，无法区分两个考核要素之间重要性的具体差异。对偶加权法是将考核要素双双进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法。与对偶加权法一样，排序加权法只能进行等额加权，无法区分两个考核要素之间重要性的具体差异。所不同的是该法更适合于考核要素数目繁多的情况。二、对偶加权法ABCDEFA—10111B0—0110C11—111D000—10E0000—0F01011—合计130452比较标准：

行中要素的重要性大于列中要素的重要性1分

行中要素的重要性小于列中要素的重要性0分倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。此法可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。另外，也可以不选用最次要考核要素，而选用更具代表性的考核要素为基本倍数。三、倍数加权法考核要素与“智力素质”倍数关系A品德素养1.5B工作实践2C智力素质1D推销技巧3E销售量5F信用2

对营销员考评要素的加权，在以下六项要素中，我们假设“智力素质”最为次要。其他考评要素的重要性与“智力素质”相比，重要性倍数关系如表。

六项合计倍数为1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各项考评要素权重分别为1.5/14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考评要素的权重。AHP（AnalyticHierarchyProcess）加权法也称层次分析法。对于各种评价指标权重因子的确定，层次分析法是一种非常有用的工具。这种方法可以更好地降低加权设计中的不确定因素，当然操作也更复杂。采用此法的关键是构建两两比较矩阵，并要求通过一致性检验。利用计算机软件可以很方便地求出各个指标的权重并进行一致性检验。四、AHP加权法比较情况比较结果量化两个指标同等重要同等重要1据经验一个指标比另一个指标稍微重要略微重要3据经验一个指标比另一个指标更为重要更为重要5事实证明一个指标比另一个指标更为重要确实重要7理论、经验与事实均表明其中一个指标比另一个明显重要绝对重要9两个指标比较的情况介于上述相邻情况之间，并需要折中取中间值2\4\6\8“两两比较”的九级标度ABCDEF权重A11/21/31/31/21/50.07B211/41/421/40.08C3411710.25D3411710.25E21/211/711/50.12F5411510.23合计16144.63.722.54.31.0构建两两比较矩阵(1/16+0.5/14+0.33/4.6+0.33/3.7+0.5/22.5+0.2/4.3)/6=0.07(2/16+1/14+0.25/4.6+0.25/3.7+2/22.5+0.25/4.3)/6=0.08(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(2/16+0.5/14+1/4.6+1/3.7+0.14/22.5+0.2/4.3)/6=0.12(5/16+4/14+1/4.6+1/3.7+5/22.5+1/4.3)/6=0.23

所构建的两两比较矩阵，必须通过一致性检验，否则重新构建。求出权重后,将六项考核要素权重相加，权重和应为1。（二）如何管理绩效？1.考核周期的管理问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题——不同的职务层次年考季考月考高层以年考为主中层半年考结合季考基层季考月考考核的周期问题——不同的职能内容业务类型考核周期销售类业务如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核；生产类与辅助类型结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核；研发类时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行评估；管理类型结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进行考核；2.绩效沟通1、书面报告类型存在的不足改进建议信息单向流动“我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外，没有任何反馈。”耗费时间，流于形式“我们管理岗位的工作难以量化，目前采取写工作日志的方法，但非常耗费时间，且很雷同，流于形式。”将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式相结合，将单向信息沟通转变成为双向信息沟通简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容充分利用网络和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性2、会议沟通会议目的不明确，准备不充分“经常突然通知要开会，都不知道会议主题和目的。”会议太多“大大小小的会议太多，加起来平均每天有三分之一时间在开会。”开会耗费时间太长会议没有结果，没有解决问题常用的四种绩效沟通方式

会议前的规划明确会议目标制定清晰的议程安排筛选参会者并明确各自角色和职责高效开会四个角色：主持人、板书人、记录者、时间控制人员会后及时跟进会议纪要3、面谈沟通类型存在的不足改进建议频率和对象太少“只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话。”面谈沟通程度不深，效果不佳“沟通后没有深入分析原因，提出改进建议，解决问题。”面谈沟通贯穿于绩效管理过程中，尤其对于新员工和重大工作，应适时进行面谈沟通选取何时对象，通过面谈沟通，帮助低绩效者改进绩效，激励高绩效者提升绩效明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识，找到解决方案4、非正式沟通工作太忙，没有时间“工作任务重，时间紧，压力大，没有时间和员工进行工作上的沟通”沟通主动性不够“我们在OA上设了员工意见论坛，公布大客户主任邮件，但很少有员工主动和我们沟通。”没有掌握沟通技巧“经常是单向的沟通，不知道如何才能达到双向的沟通”掌握以下几种非正式沟通方式走动式管理：工作期间到员工座位附近，与员工进行交流并解决员工提出的问题开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较轻松的话题，然后引入一些工作中的问题组织团队活动：在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题常用的四种绩效沟通方式案例一：小王的辞职信小王是一家电信公司的项目经理，在公司一直干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上，信中这样写道：去年一年我们的网络建设速度实在太快了，也是同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然任务完成的并非那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！虽然我知道有些困难我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一点知道解决的办法，而不是事后才知道。现在，您每次把任务分配下来，就很难见到您，您总共和我们见过几次面我都记得很清楚。那天我发了一个邮件给您，给您讲了一些目前工作上的事情，以及遇到的困难，但很长时间都没有得到您的回复。我知道您工作也很忙，经常要与公司老总开会，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空过问一下我们的工作进展情况如何？遇到哪些困难和障碍？需要哪些资源支持？。。。。。。“绩效执行中沟通”案例思考：上述案例说明了什么问题？回顾一下您平时是如何做的？大客户主任上级部门下属

直线经理在绩效执行中的双重职责对上的职责对下的职责主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈……有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导……绩效执行中沟通的目的2通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性1所有工作进展如何项目目前处于何种状况有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工管理者需获得的信息员工需获得的信息工作内容是否有所变动进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识绩效执行阶段的沟通的主体内容阶段注意点上级应该做的下级应该做的绩效的执行阶段资源配置关注资源是否充分，有问题及时弥补；资源的配置是否能完成目标，有问题及时向上级提出；环境的变化环境变化尽量不要调整目标，先调整资源配置；环境变化，及时向上级提出，重新设计工计划；计划的状况看目标有无完成的趋势，不断审视下属的工作计划；与上级探讨计划的可操作性与充分性；下属的情绪关注下属的情绪，注意激励；绩效辅导反馈个人的情况绩效记录做好平时的绩效记录绩效执行阶段沟通的内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：工作现状工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？”这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+–++++++––––转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、7–2FEDCBA654178–转去3绩效诊断分析树这绩效差不是因为下级的能力不足造成的吗是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？++++++++–––––––3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题–GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14绩效辅导分析树绩效辅导阶段的问题点与对策情况发生剧烈变化怎么办？绩效执行过程中沟通的注意点关注下属计划是否支撑目标的实现；关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；关注下属心态与情绪的变化；注意激励问题；绩效考核阶段的沟通绩效考核沟通的内在矛盾1、考核者的二种不同角色的矛盾考核者—具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者—支持和鼓励（帮助员工发展潜能）2、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语—得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励绩效考核阶段的沟通阶段注意点上级应该做的下级应该做的考核阶段面谈准备准备面谈资料，对比平时的绩效记录；事先思考好面谈内容；面谈策略考虑如何让下属接受自己的评估；面谈注意点地点、时间、说话方式、心理暗示；考核结果的运用经验技能不好——培训；外部障碍——解决态度有问题——考虑换人’绩效面谈的前置作业主管的准备事项提早告知部属面谈日期/时间/地点让部属有充分时间准备(搜集资料/自评/提问)让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見主管应备妥部属所有的工作表现记录拟定与部属面谈的主题/问题/措辞预先准备如何回应部属可能的较尖锐的问题绩效面谈的前置作业部属的准备事项－仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握－面谈时间的安排－重新审视工作职位说明书－整理相关资料与回顾以往的谈话纲要绩效面谈行为检核表(1)运用技巧具体行为完全忽略简单带过明确执行备注1.开场目的/说明面谈进行方式与所需时间/建立互信气氛2.正面肯定赞美部属特定工作的表现3.提出期望与落差提出绩效标准与落差数字/对事不对人/針对未來/与部属讨论未來解決方案4.互动与倾听给部属表达意見/不打岔/避免冲突绩效面谈行为检核表(2)运用技巧具体行为完全忽略简单带过明确执行备注5.总合意見指出不同之处/澄清不同之处/互相了解各自之观点6.拟定绩效改进及发展计划是否找出绩效落差原因/是否針对原因对症下药(主管与部属各要做哪些工作?)7.结语感谢/肯定/提出对部属未來的工作期待/打气加油第三部分评估Appraisal面谈过程注意事项（一）排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTENLISTEN

LISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一个总结总体目标总结优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见1~2个小时第三部分评估Appraisal面谈过程中注意避免的细节加工资和评估混在一起资料准备不齐全事前标准不明确平时不做记录不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐)喋喋不休谈话被干扰下结论太快与别人进行比较经理强迫部下接受评估结果第三部分评估Appraisal评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象(低区分度)宽松与严格偏见第三部分评估Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾第三部分评估Appraisal1．由人事部门发出通知2．与部属安排考绩日期3．主管准备与部属讨论工作绩效4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子5．下属事前阅读上级对自己的评价结果6．评估面谈开始7．主管整理考绩文件8．部属受邀在评估表上签字10．送至人力资源部计算奖金11．主管收到一份新的薪资表4．上下级分别填写对员工本人的评估结果7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决评估流程7###.C.下属向更上一级领导反映第三部分评估Appraisal评估以后、、、、、、？？？薪酬CompensationPayforPerformance晋升Promotion发展Development解雇Layoff/Downsize（三）绩效评价方法：1.交替排序法2.两两对比法3.强迫分配法4.行为锚定法5.360度评估法6.关键事件法：1.交替排序法

评价所依据的考评要素评价等级最高的员工1.___________________________11.___________________________2.___________________________12.___________________________3.___________________________13.___________________________4.___________________________14.___________________________5.___________________________15.___________________________6.___________________________16.___________________________7.___________________________17.___________________________8.___________________________18.___________________