跨国公司基本内容

第七章跨国公司第一节跨国公司的产生与发展第二节跨国公司的内部贸易与转移价格第三节跨国公司经营战略与组织结构演变第四节跨国公司投资与世界经济思考：这几个公司分别来自哪个国家？必胜客德芙巧克力宝洁联合利华宝马汇丰麦德龙、沃尔玛诺基亚、摩托罗拉阿迪达斯立邦法拉利飞利浦美国美国美国英荷合资德国英国德国、美国芬兰、美国德国日本意大利荷兰第一节跨国公司的产生与发展跨国公司的内涵跨国公司的产生与发展一、跨国公司的内涵跨国公司的概念界定跨国公司是指跨国经营的企业。

多国公司MultinationalEnterprisesMNEs多国籍公司MultinationalCorporationMNC跨国公司TransnationalCorporationsTNCs世界公司WorldEnterprise全球公司GlobalEnterprise无国籍公司StatelessEnterprise无国界公司BorderlessEnterprise跨国公司概念界定标准地理范围上的界定所有权标准上的界定经营管理特征上的界定诸因素综合分析界定什么是跨国公司跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。思考：子公司与分公司是否有区别？组织形式：通常由母公司、子公司、分公司三种基本单位构成。3、分公司（branch）受母公司委托代表母公司在东道国进行业务活动的非独立经济组织无独立名称，非法人，不可独立从事融资活动资产全部属于母公司，债务全部由母公司承担2、子公司（subsidiary）受母公司直接控制，在法律上具有独立法人地位的公司。独立的法人组织独立核算，自负盈亏经营管理自主权较大，能独立召开股东大会和董事会1、母公司（parentcompany）通过直接投资而取得一家或数家公司的公司，一般起主导地位。跨国公司国际化经营的度量

跨国经营指数

网络分布指数

外向程度比率

研究与开发支出的国内外比率

R＆DR=

外销比例

若干跨国公司“跨国度”指标（TransnationlityIndex,2004）公司名称母国所在行业国外资产比例国外销售比例国外雇员人数比例跨国度ThomsonCorporation加拿大媒体97.996.897.397.3CRHPic爱尔兰木材，建材销售94.093.795.894.5雀巢瑞士食品饮料85.098.397.393.5沃达丰英国通讯95.885.386.187.1AlcanInc加拿大金属与金属产品76.394.086.685.6KoninklijkeAhold美国/荷兰零售87.480.089.285.6菲利普荷兰电子72.596.083.484.0北电网络加拿大通讯81.694.273.783.2联合利华英国/荷兰83.288.576.782.8英国石油英国石油80.081.583.181.5二、跨国公司的产生与发展第一次世界大战以前跨国公司的雏形两次世界大战之间跨国公司的发展冷战时期跨国公司的推进20世纪60年代至90年代跨国公司的发展20世纪90年代以来跨国公司的最新进展一战前跨国公司的雏形形式：

国际间接投资为主，制造业少发展原因：

技术垄断优势的保护避开保护性贸易限制各国对外国制造企业到本国设厂的刺激或鼓励早期跨国公司的代表（19世纪中期）：拜耳化学公司（法国），在美开设苯胺工厂诺贝尔公司（瑞典），在德国开设炸药厂胜家缝纫机公司（美国），在苏格兰开设装配厂，其它欧洲国家销售两次世界大战之间跨国公司的发展特点：美国跨国公司发展较快制造业跨国公司发展最为迅速跨国公司之间已展开了激烈的竞争冷战时期跨国公司的推进以美国为主，欧洲各国和日本开始崛起投资领域不断扩大：电子、计算机、汽车、化学、机械石油化工、飞机制造等20世纪60-90年代跨国公司的大发展美国占据主要地位，欧洲和日本跨国公司异军突起特点：跨国公司数量、规模大发展跨国公司三足鼎立之势形成投资由制造业向服务业拓展投资行为日益多样化20世纪90年代以来跨国公司的最新进展发展中国家跨国公司发展迅速经济全球化趋势加快特点：

跨国公司数量急剧增长集中化趋势更加明显国际化经营程度更高跨国并购成为主要手段发展中国家的跨国公司取得长足进步知识型投资日益成为跨国公司的制胜之道超巨型跨国公司相对集中的产业领域尖端技术领域——

制药，计算机，科学仪器，电子；中等技术的大规模消费品产业汽车，轮胎，电视机，冰箱等；品牌影响力强的批量消费型产业烟草，清凉饮料，化妆品，早餐食品一、跨国公司的内部贸易二、跨国公司的转移价格第二节跨国公司的内部贸易与转移价格一、跨国公司的内部贸易

（一）内部贸易

内部贸易，是指跨国公司的母公司、子公司、分公司等相互之间的原材料、产品、技术和服务等的交易活动。

跨国公司的内部贸易绝大部分表现为跨国公司内部的国际贸易，这种内部贸易己约占国际贸易总额的1/3以上。内部化率=公司内部进出口额/一国进出口总额

可衡量公司内部贸易的重要程度可有出口内部化率和进口内部化率一、跨国公司的内部贸易

（二）内部贸易的结构特征

1.部门结构特征以中等技术的行业和部门的内部贸易最高。

2.产品结构特征主要是待售的最终产品，其次是中间产品。

3.地区结构特征一国经济水平越高，其内部化率越高。一、跨国公司的内部贸易

(三)战后跨国公司内部贸易发展的原因

1.技术进步和国际分工发展是根本原因；

2.降低外部市场造成经营的不确定性；

3.降低交易成本；

4.适应高技术产品生产的需要；

5.增强公司在国际市场中的垄断地位和竞争力；

6.实现公司全球利益的最大化。二、跨国公司的转移价格

（一）转移价格

转移价格，指同一跨国公司内部，母公司与子公司、子公司与子公司之间在进行商品和劳务交换时，为取得公司整体的最大效益所制定和实行的价格。转移价格在一定程度上不受市场供求关系的影响。转移价格一般又可分为转移高价和转移低价。二、跨国公司的转移价格

（二）转移价格的目的

1.减轻税赋；

2.增强子公司在国际市场中的竞争能力；

3.减少或避免汇率、外汇管制的风险和东道国的价格管制；

4.优化公司内部资金配置和公司内部利润的调节。二、跨国公司的转移价格（三）实行转移价格的一般方法

1、有形商品的转移定价（1）以内部成本为基础的定价体系；（2）以外部市场价格为基础的定价体系。

2、无形商品的转移定价主要依据掌握的市场信息情况、对方的需求和双方讨价还价的能力和技巧等相关因素酌定。跨国公司的转移价格问题

▊跨国公司的转移价格策略

跨国公司高价转让的情况跨国公司低价转让的情况1、存在当地合资或合作方2、东道国存在政治风险3、存在外汇和利润汇出限制4、存在以产品成本为基础的最终产品价格限制5、工会可能要求提高工资待遇6、子公司的高盈利可能诱使竞争者进入1、较低的所得税2、较高的从价关税3、当地市场竞争激烈4、需要改善子公司财务形象，以争取获得当地贷款或其它优惠5、较低的通货膨胀率6、政府对进口商品实施配额管理7、存在出口补贴或退税等优惠政策二、跨国公司的转移价格

(四)各国对转移价格的管制

1.母国对转移价格的管制以独立、公平交易的价格为标准，要求以“独立竞争交易原则”办理。

2.东道国对转移价格的管制以市场“正常价格”为基础，实行“比较定价法”来审核公司价格;或在一定时期内，以固定统一的税率来处理。第三节跨国公司经营战略与组织结构演变“价值链”与跨国经营战略跨国公司经营战略的演变跨国公司组织结构的演变

一、“价值链”与跨国经营战略

“价值链”的内涵

“价值链”和国际分工

“价值链”和跨国经营战略“价值链”的内涵哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中首先提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链与收益●输入物流（inboundlogistic）——从供应商处采购原材料等；●作业（operation）——进行生产活动，将原料变成产品●输出物流（outbound）——向客户运送商品●分销与销售（marketingandsale）——接受客户订单●售后服务（service）——售后维护产品和服务通过以上的活动，价值链产生了边际收益。

价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理来料储运生产加工成品储运售后服务下游价值活动上游价值活动利润“价值链”与国际分工由于世界各国的生产要素构成比例不同，国与国之间的比较成本有时就体现在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象生产的高度全球化、飞速的技术进步、贸易和投资的自由化推动了全球价值链和生产网络的形成与转移。案例：纺织产品、电子、汽车的全球价值链转移纺织产业

●20世纪上半期北美和西欧

●20世纪50年代转移到日本

●20世纪70、80年代，香港、台湾和韩国成为成衣生产中心

●80年代后期和90年代前期，全球纺织品和成衣的大半转移到中国大陆和若干东南亚国家如印尼、泰国、马来西亚和菲律宾

●20世纪90年代后期，一些南亚国家加入，如印尼、泰国、马来西亚、印度和巴基斯坦、菲律宾、越南、孟加拉、斯里兰卡等案例：纺织产品、电子、汽车的全球价值链转移电子产业

●20世纪60年代以前集中在美国、西欧和日本

●20世纪60年代以后，日本企业向中国台湾、香港和韩国发放许可证，生产半导体收音机和手持计算器

●60年代后期美国和西欧的企业将劳动力密集的半导体组装工序转移到新加坡、香港、马来西亚和泰国

●例如：20世纪80年代初期以前，硬盘驱动器的生产一直在美国进行。现在，东南亚主导了这一产品的生产，其产品占全球总量的70％。希捷作为全球硬盘生产的领先企业，其全球的22个生产企业中，在2000年有64％的工厂位于亚洲。亚洲生产在该公司的生产总量中的比重，在1990年是35％，而到1995年就上升为61％。亚洲员工在希捷的员工总量中同期从70％上升到85％。

案例：纺织产品、电子、汽车的全球价值链转移汽车工业从90年代起，贸易自由化开始改变并形成汽车产业的国际化生产组织。现在汽车工业被看作是所有工业中最全球化的一种，其制造过程和产品广泛分布在全球进行。亚洲国家参与分工趋势是上升。东盟国家在全球的汽车单车销售量中的份额，从1990年的1.7％，攀升到2001年的4％。东亚国家，特别是印尼、马来西亚、泰国、菲律宾和中国，虽然单独计算份额都不大，但是市场扩张都很快，是推动全球汽车产业在90年代扩张的主要因素。全球价值链中的中国地位（了解）２０世纪９０年代以来，伴随着经济全球化进程的加快，世界制造业生产体系在全球出现了前所未有的垂直分离和再构，即全球价值链分工，表现为劳动密集型工序或劳动密集型零部件生产，与资本、技术、知识密集型工序或零部件的生产之间的分工，甚至是设计与制造的分工，并且有越来越多的国家参与到这种分工活动中。反思：中国地位？？价值链与“微笑曲线”（了解）由acer电脑施振荣提出,是指“微笑曲线”向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。“微笑曲”线示意图

附加价值

20世纪60-70年代

高研发维修售后服务试制新产品

现在

部件生产

销售

低组装、制造上游下游微笑曲线内涵所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。中国产电脑的价值链构成

厂商

产地

百分比（%）CPU主板显示器硬盘内存光驱VCD声卡LAN卡流通收益其他IntelGIGA

冠捷

GUANTUMKINGMAX

三星

CREATIVECREATIVE3COM------

美国台湾地区台湾地区美国台湾地区韩国新加坡新加坡美国

------108106555411036“价值链”和跨国经营战略一个企业众多“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定的价值活动，即企业“价值链”的“战略环节”。企业要保持自身的垄断优势，关键就要保持“价值链”战略环节上的垄断优势。企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值链的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业，跨国经营的业绩。案例分析：联想“两头在外，中间在内”——合理的价值链地理布局公司简介

联想公司是由中国科学院创办的科技开发企业，成立于1984年11月，主要从事计算机生产、维修、技术服务以及计算机软件开发。从11名员工、20万元人民币贷款起家，1988年联想公司实现了跨国经营，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矶、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。联想集团在2004年末以总价12.5亿美元收购IBM旗下持续亏损的全球个人电脑业务。联想“两头在外，中间在内”——合理的价值链地理布局联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港。“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。两头在外香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。中间在内大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除了自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。案例：日本资生堂价值链重构1980─迈向国际化资生堂的产品，遍布全球六十五个国家和地区。按地区营业额计算，欧洲占资生堂海外市场的41.9%，其次的亚洲大洋洲市场占29.9%，而美国则占近28.2%资生堂再造价值链资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。资生堂继续坚持城市中高端市场的占有与维护，保障高档百货商店专柜的竞争力；坚持向二、三级市场下沉，以签约专卖店的形式覆盖大众市场；进驻一线市场中以屈臣氏、千色店、万宁、丝芙兰为代表的个人护理与化妆用品连锁店；进驻药妆店，开辟新的化妆品销售市场。这些方向，最为资生堂倚重的，就是向二、三级市场下沉，大力发展签约专卖店。案例：米老鼠延长价值链米老鼠产业链当时已经每年为公司带来7.5亿美元的收入形象（生于1926年）知识产权1709年14年，28+28=56年1976年75年，作者死后50年1996年70大寿最终：95年（延长20年）

二、跨国公司经营战略的演变

跨国公司经营战略是指对不同价值增殖活动的国际区位（对东道国具体区域（城市）的选择）选择和对企业所控制的各类实体所进行的一体化程度选择。职能一体化战略演变地域一体化战略演变职能一体化战略演变

职能一体化战略是指跨国公司对其价值链上的各项价值增值活动，即各项职能所作的一体化战略安排。

1、独立子公司战略

2、简单一体化战略

3、复合一体化战略1、独立子公司战略跨国公司在东道国设立独立的子公司，通过所有权对子公司进行控制母公司●母国●分包商子公司●

供货商●

东道国分包商●第三国1、独立子公司战略特点：第一，母公司与子公司联系较少：所有权、技术转移、提供长期资本进行控制第二，子公司独立决策权强：对运作的价值链自负其责第三，独立子公司是母公司的缩影缺点：第一，无法实现规模效应第二，整体协调性差第三，母公司与子公司相互竞争性加大2、简单一体化战略跨国公司通过寻求外源来参与国际化生产。生产线延伸到企业外部（外包）

技术、资本、原材料进口母公司

●母国子公司或分包商●东道国案例：“耐克”的奥秘

耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松跑运动员穿着耐克鞋参赛。结果，其中有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但特别值得我们注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，其中2/3是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。2、简单一体化战略特点：第一、经营成本降低，淡化公司区位第二，管理成本降低（无须负责原材料、半成品的流动资金，最后回收成品和存货）第三，管理人员“当地化”缺点：第一，生产较分散第二，无法实现规模效应第三，母公司易受子公司或分包商经营影响3、复合一体化战略跨国公司超越了简单一体化的范畴，将子公司的活动作为其整体价值链的组成部分来看待，而采用了的一种更高级的经营战略。即把产业价值链放在全球不同区位，以利用专业化分工优势、以全球市场为目标争取行业领先地位，放眼全球资源和市场，把各种功能——融资、研发、零部件生产、总装、营销、培训等安排到能最好地实现公司总体战略的国家和地区。复合一体化与无国界经营战略复合一体化战略也就是日益受到重视的跨国公司无国界经营战略。所谓无国界经营是指“公司摆脱与国家之间的纽带，超越民族国家和独立区位的利益，以全球为目标，为全球市场服务，通过全球性系统决策的方法，把不同的子公司统一起来，通过全球经营网络来实现公司的战略目标”。复合一体化三方面趋势从研发来看，跨国公司一改以往以母国为技术研究和开发中心的传统布局，纷纷在国外设立研发机构，不断地将研究资金投入国外，根据不同东道国在人才、科技实力及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地安排科研机构，以从事新技术、新产品的研究与开发工作，从而促使跨国公司的研究与开发活动朝着国际化、全球化的方向发展。

500强跨国公司——400家在华设立研发机构从生产来看，1991年，由全世界跨国公司的海外分支机构所生产和销售的金额总计达6.02万亿美元，第一次超过了当年全世界商品出口额(4.71万亿美元)。而到了2001年，跨国公司国外子公司销售额达到将近19万亿美元，是2001年世界出口额的2倍以上。从营销来看，跨国公司采取以全球市场为中心的营销战略，实行全球生产、全球采购、全球销售的趋势越来越明显。如美国思科系统公司将大多数制造业务外包给37家国内外生产承包商，并将组装好的思科公司计算机送到客户手中。3、复合一体化战略特点：

全球布点有利于形成全球网络战略公司总部的区位概念淡化公司间易达成的战略联盟原因：信息技术的进步需求的作用激烈化的竞争案例：全球采购——供应链管理胜利油田

胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产

海尔

海尔采取的采购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

99年海尔的采购成本为5个亿，2000年7个亿，2002年4个亿左右

通用：企业经营策略的高度在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。93年提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理

地域一体化战略演变地域一体化战略是指跨国公司对其所控制的各类实体在地域范围和地理联系上所作的一体化战略安排。经历了三个阶段：多国战略区域战略全球战略1、多国战略充分考虑各个国家市场上的差异性，在不同的国家市场上采用不同的战略。在多国战略下，一个子公司服务于一国的东道国市场，而跨国公司母公司则在不同的市场控制几个子公司。不同的国家之间在文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境方面存在着巨大的差异，以及国际市场的多样性，迫使跨国公司采用多国家战略原因：（1）规避贸易壁垒，进入东道国市场；（2）难以获得规模效应；（3）满足不同国家特定的需求偏好案例家乐福

蔬菜——带根销售肯德基

早餐——油条、香汁大虾2、区域战略区域战略是指跨国公司适应区域化国际生产的要求，根据区域划分而形成的生产网络。例如，美国跨国公司多投资于许多拉美和加勒比海地区；日本跨国公司多投资于亚洲；欧盟跨国公司多投资于中东欧和非洲原因：（1）适应政策变化的需求（2）关税壁垒的减轻（3）外国投资政策的自由化（4）产业部门管理的放松（5）国有企业的私营化3、全球战略全球战略是指公司在所有的国家之间的竞争策略几乎是一样的。虽然为了满足东道国的具体环境，战略上会做一些改变，但是公司的基本策略是一样的，而且，全球战略涉及到：（1）在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调；（2）在许多国家和地区进行产品或服务的销售；（3）利用集中于区域或次区域基础上的网络为全球市场服务。

多国战略与全球战略之间的差异

三、跨国公司的组织结构的演变跨国公司的组织结构就是指经营战略的有机安排。经历以下几种形式：

1、出口部

2、国际业务部

3、跨国公司全球性组织结构

4、最新进展1、出口部由于早期跨国公司在国外的活动规模较小，有以商品输出为主，通常采取在总公司下设立一个出口部的组织形式，以全面负责管理国外业务。其中，母公司对子公司控制较少，母公司与子公司之间的联系比较松散2、国际业务部国际业务部是适应跨国公司初步发展阶段的一种组织结构。它是指在母公司国内结构中专门设立一个“国际业务部"(InternationalDivision)，来负责管理国外子公司的生产、销售和财务，并协调各子公司之间的关系。公司总部总部职能机构国际业务部国内业务部N国内业务部A欧洲区各子公司国内业务部B分部职能机构亚洲区各子公司……3、全球性组织结构全球性组织结构是跨国公司全球发展的必然结果。这种组织结构是从公司的整体利益出发，从全球角度将国内业务与国际业务统一起来，从而加强总部的集中决策作用。全球性组织结构又可分为全球性职能结构、全球性地区结构、全球性产品结构、混合及矩阵结构（即职能总部、产品线总部、地区总部、矩阵结构）四种类型。全球性职能组织结构全球研究开发机构全球财务机构全球产品制造厂全球销售机构财务副总经理生产副总经理销售副总经理研究与开发副总经理总经理全球产品结构A国子公司B国子公司C国子公司总经理母公司职能部门地区协调组A类产品副总经理C类产品副总经理B类产品副总经理…全球地区结构子公司A子公司B子公司C总经理母公司职能部门产品经理A地区副总经理C地区副总经理B地区副总经理…混合结构国内A产品甲国A产品乙国A产品总经理欧洲部产品B和C全球产品部A欧洲以外产品B和C子公司1……子公司2…………矩阵结构亚洲经理欧洲经理美洲经理C产品经理B产品经理A产品经理地区副总经理产品副总经理总经理母公司职能部门4、跨国公司组织结构新发展组织关系到跨国公司内部的结构、部门与部门、人与人之间的正式关系。20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，而不是像在传统的公司中，工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新首先，变“扁”是指拆除形形色色的纵向结构，中间管理阶层被迅速削减，如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；

福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在1992

年至1997年间削减总部雇员达30％。变“扁”有利于提高企业内部信息沟通效率，使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中，从而向网络式的管理结构发展。其次，变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。

跨国公司组织结构网络化跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理，以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构，这样可以减少经营的不确定性和风险，从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。网络结构常见形式（1

）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；网络结构常见形式（2）分散的网络结构，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。全球网络结构的特点

一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。案例分析：跨国公司组织结构变迁案例一：西门子的德国事业部体制

1874年成立，在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化：第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”，促进了公司更快发展。案例分析：跨国公司组织结构变迁案例二：联合利华的杰出绩效塑造计划

英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。80年代以前，联合利华高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。1996年开始启动杰出绩效塑造计划。杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理，代之以一个8人的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。案例分析：跨国公司组织结构变迁案例三：英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化

英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。80年代初的几十年内，公司尝试过按地区或者按产品构造，但是促成权力过分集中。1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的部门。

1988年，公司进行了私有化，1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。结论

网络时代的到来，电子商务的广泛运用，改变了人类经济活动的方式，因此，跨国公司必须通过组织结构创新，促进全球经济的发展。

第四节跨国公司与世界经济了解内容自己阅读第三节补充内容（了解）跨国公司对世界经济的总体影响跨国公司对东道国的影响跨国公司对母国的影响跨国公司对世界经济的整体影响（1）加速生产与资本国际化（2）推动技术创新与推广（3）促进国际贸易的发展（4）推动国际金融的发展（5）推进世界经济一体化跨国公司对东道国的影响（1）、正面影响第一，有助于缓解东道国资金短缺的问题第二，有助于促进人力资源的开发和就业问题的解决第三，有利于东道国产业结构调整第四，有助于东道国的技术进步第五，可扩大东道国的出口（2）负面影响第一，增加了与东道国之间的矛盾（对外贸易与东道国利益的矛盾、资金转移与东道国利益的矛盾、与东道国产业政策的矛盾）第二，对东道国的国家主权和民族文化构成一定的威胁与冲击第三，危害发展中国家东道国的可持续发展第四，造成东道国对跨国公司在一定程度上的经济依赖跨国公司对母国的影响（1）、正面影响第一，增强了本国产品在国际市场上的竞争力，扩大了对外贸易第二，保证本国所需资源的稳定供应第三，有助于本国经济结构凋整（2）、负面影响引起资本外流，使竞争对手的技术实力增强，改变国际市场的竞争格局案例分析

海尔国际化经营之路海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国最具价值的品牌。自1984年创业，经过20多年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起了国际管理界的高度关注。一、海尔品牌发展的四个阶段：1．1984年到1991年为名牌战略阶段。张瑞敏认为制定出以名牌战略为中心，追求高质量的产品和优质的售后服务服务的经营方针。在1985年发生的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。2．1992年到1998年为多样化战略阶段。从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低成本把把规模做大，把企业做强。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。3．1999年到2005年为国际化战略阶段。在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出国际化的指导原则，其中“三个三分之一”原则：三分之一国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。4．2006年至今为全球品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略是以中国为基础，向全世界辐射；而全球化品牌战略则是在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。在这个阶段，对海尔来说还是非常困难的，至少要跨越三道坎。为了适应全球化品牌战略发展，海尔制定了新的企业精神和工作作风。海尔还要做长期的努力和奋斗，还需要更强的竞争力。二、海尔国际化的背景在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家电市场相当大的市场份额，但是海尔的领导者张瑞敏，并没有因此而放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来，个头还很小，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战略，实现企业的迅速成长。三、国际化的动因分析和环境海尔国际化的动因一：获取市场海尔国际化的动因二：获得规模经济海尔国际化的动因三：绕过壁垒

海尔国际化的市场环境分析----宏观环境

美国政治稳定，法律健全，政府公开透明经济（E）经济健康发展，充分竞争的市场环境社会（S）文化差异，民众对国外产品认同度低技术（T）网络及创新为进入美国市场提供了保证人口规模大，收入高，消费能力强全球化中国加入WTO，全球化是必然选择政治（P）海尔国际化的市场环境分析----内部环境

产品设计贴近美国市场，赢得广大消费者的青睐

企业文化

人力资源

营运能力品牌管理大量聘用当地员工，有利于美国市场深耕细作。

多种手段提升品牌，加深了美国人对海尔品牌的认知度。

强势的企业文化有利于企业的高效运作。美国是全世界最大的家用电器消费市场，将实现5年内1.5倍的快速增长，盈利空间很大行业分析－市场空间行业分析—顾客消费行为消费需求拥有需求质的需求生存需求量的需求消费形态组合型客观型单线型盲从型消费心理体验消费感性消费商品要求轻薄短小个性化越大越好理性消费消费行为的改变为海尔的产品进入市场提供了很多机会四、竞争优势分析----SWOT分析外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）民众对国外产品认同度低同业竞争压力大销售渠道讨价还价能力强用户讨价还价的能力增强潜在进入者的威胁仍然存在美国社会稳定，经济发达人口多，收入高，消费能力强市场空间大且增长迅速用户需要与爱好逐步转变当地政府提供较多支持内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）贴近美国市场反应灵敏产品创新员工本土化已建立初步的品牌形象强势的企业文化技术水平较弱产品还不够丰富员工向心力有待提高离主流品牌还有很长的路企业文化难以融入美国SWOT分析----海尔与竞争对手的对比三星电子惠尔浦海尔历史69年三星电子成立，近40年历史。96年，87年开始全球化战略仅23年，96年开始海外建厂，99年在美国建工业园，00年在美国实施“三位一体”本土化。市场分布、企业规模在近70