薪酬管理第3章+职位薪酬体系及职位评价

第二章重点回顾1、什么是战略性薪酬决策，其内容包括哪些方面2、战略性薪酬体系设计的基本步骤3、薪酬战略与公司战略的匹配4、全面薪酬战略的主要特征第三章

职位薪资体系与职位评价案例 A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性。 但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境……第一节职位薪资体系和职位分析与描述一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程1、职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种薪酬界定制度。特点：对岗不对人——员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。

优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3、实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。4、职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级二、职位、职位分析与职位说明书一、职位的含义及其相关概念1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。4、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。5、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。6、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。7、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。二、职位、职位分析与职位说明书1、职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”

职位分析做什么谁来做怎么做如何评价组织目标基本职责任务分解职业技能工作权限任职资格协作流程工具方法策略计划奖罚规定考核指标业绩分解职位分析职位说明书招聘录用职位评估人员定编目标管理绩效考核人员培训人员开发职业生涯规划晋升考核是招聘录用的前提基础是进行职位评估的基础是人员定编的基础：设定组织结构，设多少人，为什么设这多人。人浮于事，就是缺乏职位分析。是员工培训与员工开发的依据是目标管理和绩效考核的一句是职业生涯规划的内容。2、为何要进行职位分析1.职位的基本信息2.设立职位的目的3.工作职责与内容4.职位组织结构图3、职位分析包括哪些内容？总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管

组织结构示意图职位描述：对经过职位分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面记录。它所阐明的是一种工作或某个职位的职责范围及其内容。工作描述并不列举每一种工作的细节。相反，它只提供关于一种工作的基本职能及其主要职责的总体脉络。

职位规范：又称为任职资格，对适合从事被分析工作或职位的人的特征所进行的描述，主要阐明适合从事某一工作或职位工作的人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等等的条件。

4、职位分析的后果职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。p74职位说明书范例第二节

职位评价技术一、职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。二、职位评价要基于以下假设设计要素和标准一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；

从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。三、职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较（一）排序法的定义及其类型1、定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。2、类型（1）直接排序法（从最高到最低排列）（2）交替排序法（最高－最低－最低……）（3）配对比较法（矩阵对比－循环赛）直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师获得职位信息：通过工作分析了解职位的具体职责和承担者所具备的能力、技术水平、经验等任职资格。选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序综合排序结果3、排序法的步骤4、排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

（二）分类法1、定义：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类2、操作步骤

管理类岗位技术类岗位操作类岗位第一级５０００４０００２５００第二级３５００３０００１５００第三级２５００２２００８００分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型3、分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。（三）要素计点法1、定义：它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序的一种职位评价技术。

（1）选取合适的报酬要素报酬要素：在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。选取报酬要素的标准：■报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致性地得到类似的结果。■报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性■报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容■报酬要素必须与被评价职位相关■报酬要素之间不能出现交叉和重叠■报酬要素的数量应当便于管理2、要素计点方案的设计步骤常见的报酬要素举例

技能要求

——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。

承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件

——完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（2.1）

1、知识：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。

报酬子要素定义（2.2）

5、对他人的责任：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

7、工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。把报酬要素分成若干级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，同时对不同等级的因素进行描述。（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重确定权重的一种常见方法

1）对权重最高的因素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如，决策：100%；解决问题：85%；知识：60%。2）将各赋值加总：100%+85%+60%=245%。然后照下列方法将其转化为100%值：决策：100/245X100%=40.8%解决问题：85/245X100%=34.7%知识：60/245X100%=24.5%总值：100%（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。例如，假设计划的总点值为500，而决策的权重为40.8%，因此它的点值为40.8%X500=204接下来是把204点在决策要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差的形式确定最高要素等级和最低等级的点值。例如，用等级数5除204，公差是40.8，于是最低等级点值为41，第二等级是82，第三123，第四164，最后一等即最高等级的点值是204。对每个要素都可以作这种类似处理。

第一等级点值第二第三第四第五决策4182123164204举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。在进行实际的职位评价时，评价者需要考虑将被评价职位在每一个既定的报酬要素上实际处于哪一个等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该报酬要素上的点数，当被评价职位在所有报酬要素上的点数都得到之后，将此职位在所有报酬要素上的得分进行加总即可得到该职位的最终评价点数。

（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730

待所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式来将职位进行等级划分，制作成职位等级表，至此，职位评价的工作宣告完成。

（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240要素计点法的优缺点优点评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。缺点

方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。

被认为只适用于管理类职位。容易僵化。诺富特酒店职位评价设计方案目录1.公司简介2.职位评价目的及依据3.评价小组介绍4.职位评价的动态管理5.职位评价方案6.职位评价的方法7.实施评估公司介绍“诺富特”是世界知名的商务型酒店品牌，是雅高集团旗下三大知名酒店品牌之一。法国雅高集团是一家国际性的酒店集团，旗下的酒店以持有或管理形式遍布140个国家，目前在业内世界排名第三。诺富特品牌分布于主要城市以及旅游胜地，为商务散客和商务团体以及度假客人提供达国际标准的住宿及服务，让客人充分体验物有所值。​职位评价的目的1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3.为企业岗位归级列等奠定基础。4.帮助员工适应组织变化。职位评价的依据1.组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的最终标准时职位对公司战略实现的贡献程度。2.职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息是职位评价的基本和直接的依据。3.员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的评价结果。4.员工数量及类别：用于判断任职员工在监督管理要素上的评价结果职位评价的动态管理1.总经理授权考核薪酬委员会建立职位评价定期调整或适时调整的制度和程序。2.战略与组织：当公司战略和组织结构发生变化时，应对职位进行重新评价和适当调整。3.职位：职位的新设、撤销、合并、分立、职责调整、任职资格调整，要求职位重新评价。4.市场：当市场薪酬调查表明市场人才价格发生结构性变化时，应考虑职位评价调整。职位评价方案由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相应的评价方案。由于企业规模较大，岗位众多，我们选择部分标杆职位进行评价。公司标杆职位的选择：董事长、总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理、法律顾问、餐饮部主管、客房部主管、休闲娱乐主管、后勤保障部主管、前台服务主管、销售部主管、总经理办公室主任、总经理秘书、保卫处处长、行政文员、餐厅服务员、部门领班、客房部服务员、大堂服务生、保洁员。报酬要素的选取及其权重的确定

报酬要素报酬要素的定义权重知识可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息10%沟通主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的15%责任主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、只能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度20%决策对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或办法20%努力职位所需要的付出，包括完成这个职位所承担的任务多样性、复杂性、创造性、艰巨性10%技能完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等15%自主性所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的10%报酬要素的等级评定

知识的等级评定

3级具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题2级具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题1级具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题沟通的等级界定

4级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通具有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈3级经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈2级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面沟通能抓住重点，让别人易于理解，反馈工作进行的较少

1级基本上不需要与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈

责任的等级界定5级对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任

4级对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任

3级负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算

2级负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象

1级完成相关工作

决策的等级界定5级在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响

4级遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责

3级遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决定，但一般需要通报上级

2级在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策

1级在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导

努力的等级界定3级工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需的知识更新频率很高

2级工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替频率高

1级工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准

技能的等级界定4级具有出众的领导管理才能和良好的行业管理观念，具有丰富的管理知识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接受过相关的高级培训或有高级职称

3级熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的综合素质，有较强的管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的初级以上的学历，接受过相关行业中高级培训或拥有中级及以上职称

2级具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力强，拥有专科及以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称

1级学习能力强，能够运用相关知识，经验解决问题，拥有高中以上的学历，接受过初级及以上的业务培训

自主性的等级界定

3级为公司确定战略地位，并为下属制定范围广泛的目标，并对智能单位与总体结果负责

2级在公司战略向导范围内制定部门政策，就下属提出的例外问题解决建议进行决策，工作每年接受检查

1级根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况做出适应性调整，工作需阶段性接受检查

报酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为30%）报酬要素报酬要素等级几何法知识1235977100沟通12346889115150责任123457091118154200决策123457091118154200努力1235977100技能12346889115150自主性1235977100运用报酬要素分析和职位评价示例总经理的评价过程及结果：报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识103100沟通153115责任205200决策205200努力103100技能154150自主性103100合计100——965建立职位等级结构职级薪点范围生产类管理类营销类财务类技术类231000—975董事长22974-949总经理21948-92320922-89719896-87118870-84517844-819副总经理16818-79315792-767A级B级14766-74113740-715人力资源部经理财务部经理12714-689法律顾问11688-663C级10662-637餐饮部主管、客房部主管9636-611休闲娱乐部主管、前台服务主管后勤保障部主管保卫处处长8610-5857584-559总经理办公室主任销售部主管6558-533总经理秘书D级5532-507行政文员4506-481餐厅服务员部门领班客房部服务员3480-455大堂服务员、司机2454-429保洁员1428-403典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系

职位共同要素

职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。知识要素评价模板技术知识管理范围O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧O任务O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝关键的105612161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的解决问题的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小O

RCSPRRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要职位A在知识处于D级，管理岗位处于I级，人际技巧处于3级，则在知识要素上的得分为175。职位A在思考环境上处于C级，思考挑战上处于3级，则在解决问题要素上是25%，175X25%=44假定在行动的自由度处于C，影响范围上处于I，影响性质上处于S，则责任要素上为66。职位A的总分为175+44+66=285.Hay职位评价系统的优缺点优点

提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点

计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。（四）要素比较法

要素比较法是一种更为复杂的排序法。在要素比较法中要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序。最后把每个职位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。

2、基准职位的选取操作步骤

基准职位或典型职位的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。在确定了典型职位或基准职位之后，企业还必须确定给这些典型职位支付多少薪酬是合理的，即根据外部市场状况和企业的实际情况首先为这些典型职位定价。1、获取职位信息，确定报酬要素(1)心理要求；(2)身体要求；(3)技术要求；(4)所承担的职责；(5)工作条件操作步骤3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

职位评价者根据上述五个报酬要素分别对典型职位进行排序。排序过程是以职位描述和职位规范为基础的，通常由评价小组的每位成员分别对职位进行排序，然后再开会来讨论或者是以计算平均排序值的方法来决定每个职位的序列值。

输入基准工作信息：职务说明书与职位任职说明书按因素排列关键工作根据因素的基准职位排序操作步骤4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上评价小组的成员需要根据自己的判断来决定，在每一典型职位中，不同的报酬要素对于此职位的贡献大小是多少(用百分比的形式来体现)，然后根据事先确定的典型职位的薪酬水平来确定典型职位内部每一报酬要素的价值为基准职位按报酬因素分配薪酬值：关键步骤，需由经验丰富专家组成的工作小组和定薪委员会分配比较按薪酬额及按因素价值排出的两种排序结果建立薪资比较图表评价非基准工作因素比较法操作步骤5、根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序在所有典型职位的每一报酬要素的价值分别确定下来以后，将所有的职位排列在一起，然后根据每一种报酬要素来分别对职位进行多次排序。

7、建立典型职位报酬要素等级基准表6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。操作步骤

在上述工作完成后，评价小组成员就可以依照待评价职位的各报酬要素与典型职位的报酬要素之间的对比，来确定待评价职位的每一报酬要素与典型职位报酬要素等级基准表中的哪一个或哪几个典型职位的同一要素最为接近，然后，根据与之最相近的那个或那些职位的同一报酬要素的价值作为确定待评价职位在该报酬要素上的货币价值确定依据。

例要素比较法评估因素工资率责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响100/月200职位A职位A职位B职位A300职位A职位A职位X400职位B职位B500职位X职位B职位B600职位X职位X职位C700职位X800职位C职位C900职位C职位C已知：职位A的市场工资水平为1000元，职位B为2000，职位C为300；则职位X的月工资水平=500+600+600+700+300=2700元三种常用职位评价方法的比较客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低差轻容易低简单强排序法分类法差低－中中等差－中轻容易低－中较简单强计点法中等中－高中－高中－高中较容易(取决于计划)中－高较复杂强(定制时)传统职位评价的特点

传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。新薪资战略的职位评价特点

新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。奥康集团有限公司职位薪酬体系Page

100职位评价—要素计点法3

职位描述2公司简介及组织结构1薪酬水平的确定4奥康集团有限公司Page

101公司简介1奥康集团有限公司

奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。Page

102奥康集团有限公司组织结构1总经理行政副总经理业务部经理储运部经理行政专员营业员保安Page

103奥康集团有限公司职位描述2总经理Page

104奥康集团有限公司一二岗位名称总经理岗位编号0001所在部门岗位定员直接上级工资等级一级直接下级业务副总经理、行政人事部经理、财务部经理、事业发展部经理薪酬类型所辖人员日期2010年11月领导制定和实施公司总体战略，完成上级主管部门、公司下达的年度经营目标；推进公司质量管理体系建立,运行与评审，领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；管理直接所属部门的工作；行使对公司经营工作全面指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规章制度的义务行政副总经理Page

105奥康集团有限公司蜂蜜蜂岗位名称行政副总经理岗位编号0002所在部门岗位定员直接上级总经理工资等级二级直接下级行政人事部经理薪酬类型所辖人员1个中层日期2010年11月协助总经理，参与公司经营管理与决策领导制定企业行政、行政人事财务、人力资源等工作的工作计划，实现工作目标负责公司的内部管理系统正常运行领导公司行政事务工作，保障后勤支持领导人力资源管理工作的实施，为企业发展提供充足的人才供给和良好的人才环境业务部经理Page

106奥康集团有限公司7月岗位名称业务部经理岗位编号0003所在部门业务部岗位定员直接上级业务副总经理工资等级三级直接下级业务部副经理、业务员、开票员、薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持领导部门员工完成市场调研、市场开发、市场推广、购进、销售、客户服务等工作参与执行公司新产品推广工作负责业务部内部的组织管理经营工作过程中的质量管理储运部经理107岗位名称储运部经理岗位编号0004所在部门储运部岗位定员直接上级业务副总经理工资等级三级直接下级保管员、收货员、储运员、驾驶员、电梯操作员及保洁责任人、装卸搬运工薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理进行物流规划，为公司经营提供支持领导部门员工完成在库商品管理、库内合理分布、设施设备维护、质量管理、货品进出库管理、货品运输管理等工作质量管理工作,负责业务部内部的组织管理奥康集团有限公司行政专员Page

108奥康集团有限公司岗位名称行政专员岗位编号0005所在部门行政人事部岗位定员直接上级行政人事部经理工资等级四级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行管理公司后勤服务工作处理公