全面预算管理业务知识介绍

全面预算管理业务知识介绍预算管理应用

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。－－管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》第二页，共48页。预算管理应用对我国大中型企业的调查结果资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》第三页，共48页。计划和控制概念计划控制第四页，共48页。预算概念预算概念：第五页，共48页。预算管理概念预算管理概念

通过预算手段来优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。第六页，共48页。预算管理活动预算是企业的一种管理手段；预算管理是企业经营的一项管理活动。第七页，共48页。预算管理编制方式上下结合混合型管理主辅多行业经营型企业自上而下集权管理业务经营集中型企业自下而上分权管理投资控股型企业第八页，共48页。预算管理各阶段管控重点初创期以资本投资预算管理为核心，企业关注项目投资可行性预算，项目投资过程预算管理成熟期企业市场已经成熟，产品销售已经趋于饱和，企业为了利润更多的将关注成本控制管理，这个阶段的预算以成本预算为核心成长期企业产品被市场接受，但需要进行大力的开发市场，提高企业占有率，在这个阶段企业的一切资源配置以销售为核心，各部门都配合销售。转型期企业已有市场进入衰退期，需要进入新的市场领域，在这个阶段，以前投资的企业将大力支持新进入企业的发展，因为对资金的需要，将以资金预算为核算第九页，共48页。预算管理循环全面预算管理运行体系编制审计分析改进执行激励考核计量预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。第十页，共48页。预算管理要素预算制度预算方法预算程序报表体系考核体系预算要素预算组织预算组织预算管理对象

组织保障考核体系预算能被重视且认真有效执

行的保障预算方法预算数据科学

合理的保障预算程序预算能及时完

成编制的保障预算制度预算管理能有

效执行的制

度保障报表体系预算业务完整

性的体现第十一页，共48页。预算编制方法第十二页，共48页。固定预算与弹性预算固定预算法与弹性预算法的适用范围:产品成本、费用、利润预算的编制，两者区别在于静态和动态之别。（一）固定预算法含义：又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的方法。适用范围:直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。第十三页，共48页。固定预算与弹性预算（二）弹性预算法含义：又称动态预算法，它是以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期内可能的一系列业务量（生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。编制依据：业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量或直接人工工资等。具体方法：公式法：运用成本性态模型来测算预算期的成本费用数额。成本与业务量之间的关系用公式表示为y=a+bx。列表法：首先确定业务量范围，然后在该范围内将业务量划分为若干个水平，分别计算各项预算值，最后汇总列入一个预算表格。第十四页，共48页。固定预算与弹性预算已知：ABC公司按公式法编制的制造费用预算如下表所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。预算期制造费用弹性预算直接人工工时变动范围：70000～120000小时金额单位：元

项目ab管理人员工资15000-保险费5000-设备租金8000-维修费60000.25水电费5000.15辅助材料40000.30辅助工工资-0.45检验员工资-0.35合计385001.50第十五页，共48页。固定预算与弹性预算根据上表，可利用y＝38500＋1.5x，计算出人工小时在70000～120000的范围内，任一业务量基础上的制造费用预算总额。也可计算出在该人工小时变动范围内，任一业务量的制造费用中某一费用项目的预算额，如，维修费y＝6000＋0.25x，检验员工y＝0.35x等。若ABC公司某月直接人工工时为100000小时，则该公司该月制造费用为多少？需要耗用的辅助材料为多少？

第十六页，共48页。增量预算与零基预算增量预算法与零基预算法的适用范围:销售费用预算和管理费用预算的编制，两者区别在于编制预算的基础不同。（一）增量预算法含义：又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。假设前提：现有的业务活动是企业必需的原有的各项开支都是合理的未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果第十七页，共48页。增量预算与零基预算（二）零基预算法含义：

不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，一切以零为出发点编制预算的方法。编制程序：

（1）动员与讨论（2）划分不可避免项目和可避免项目（3）划分不可延缓项目和可延缓项目优点：（1）不受已有费用项目的限制（2）能调动降低费用的积极性（3）有助于企业的发展缺点：工作量大，重点不突出，编制时间较长。第十八页，共48页。定期预算与滚动预算（一）定期预算法含义是指在编制预算时以固定不变的会计期间（如日历年度）作为预算期间编制预算的方法。优点能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。缺点不利于前后各个期间的预算衔接（间断性）不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理（连续性差）第十九页，共48页。定期预算与滚动预算（二）滚动预算法含义：又称连续预算法或永续预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。方式及其特征（1）逐月滚动：比较精确，但工作量太大（2）逐季滚动：工作量比逐月滚动小，但预算精度较差（3）混合滚动：同时使用月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法优点：具有透明度高、及时性强、连续性好，以及完整性和稳定性突出。缺点：预算工作量较大。第二十页，共48页。滚动预算战略目标经营规划年度预算计划全面预算按年滚动经营规划反馈按季滚动预算反馈反馈预算调整工具－滚动预算第二十一页，共48页。滚动预算举例滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现总数总数总数3月2月1月四季度三季度二季度

一季度2010年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（实际）2010年预算（二）总数一季度2011年预算第二十二页，共48页。概率预算定义

概率预算的编制程序：（1）在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率，它可以根据历史资料或经验进行判断；（2）计算联合概率，即各相关因素的概率之积；（3）根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的联合概率计算出预算对象的期望值，即概率预算下的预算结果。概率预算编制的一般程序如下：

1.对变量可能出现的结果估计一个概率Pi,取值范围是0≤Pi≤1,∑Pi=1。

2.根据各个变量（Xi)及其估计概率（Pi），计算其数学期望值E。E=∑Xi×Pi

3.根据各变量期望值编制预算。

第二十三页，共48页。企业全面预算管理业务内容第二十四页，共48页。全面预算管理框架25战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算

战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段第二十五页，共48页。全面预算管理编制步骤图第二十六页，共48页。全面预算管理编制理解价值驱动分析每股盈余净资产报酬率每股净资产销售净利率净资产周转率×净利润销售收入×净资产销售成本期间费用投资收益所得税………=销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂、部采购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债第二十七页，共48页。销售预算根据企业经营战略考虑能利用什么资源、如何进行组合以使组织生产的产品卖给客户销售收入、费用预算因素销售收入：销售对象、销售人员、销售区域、销售方法销售费用：促销、广告产品开发：新的功能、新的包装、新产品，短期费用客户服务：质量担保、教育、培训、受理投诉等服务送货：作为营销费用的一部份市场经营因素市场份额新客户及顾客保持率竞争地位第二十八页，共48页。生产预算确定销售预测确定必要存货水平确定原材料需求间接材料成本预算直接人工成本预算确定产品成本计算方案第二十九页，共48页。管理费用预算确定管理费用相关的职能部门确定管理费用预算费用性质确定管理费用预算方法历史成本基础收入/费用基础零基预算第三十页，共48页。采购预算业务部门采购需求申请生产部门材料需求计划第三十一页，共48页。人力资源预算人力成本预算人员需求预算第三十二页，共48页。项目预算第三十三页，共48页。财务预算第三十四页，共48页。预算管理组织范围预算委员会预算管理组织负责预算的审批与考核，预算目标的制定；预算协调组织预算编制组织协调负责预算组织各部门完成预算编制向预算委员会提供预算数据及预算分析结果；预算执行组织完预算编制及执行预算执行对像、预算考核对像；第三十五页，共48页。预算管控的组织架构第三十六页，共48页。预算管理方案—总体业务流程第三十七页，共48页。预算管理维度38预算管理多视角化为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。部门时间（季度、年度）产品用户公司价值调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。第三十八页，共48页。预算管理方案—预算编制管理录入预算数由各业务部门预算管理人员负责录入预算数1234预算上报各业务部门完成预算编制后，将预算上报上级审批预算合并、汇总各预算主管部门接到下级上报的预算，进行合并、汇总预算审核下达经预算委员会审核批准的预算，预算管理部门将其下达到各预算执行单位第三十九页，共48页。预算执行控制财务预算控制对于通常的财务预算控制，主要是费用、成本类预算的控制，在控制时从财务方面入手。资金预算控制资金预算主要是由资金管理部门负责，对于集团企业资金控制分为两个层面：1.集团下拨资金控制；2.各单位日常资金支出控制。业务预算控制因业务部门发生的各项业务需要进行控制时按业务单据进行控制，主要有：1.差旅、费用报销控制；2.工程项目进度、接算完工控制；3物资采购控制等第四十页，共48页。预算管理方案—预算调整第四十一页，共48页。预算管理方案—预算分析第四十二页，共48页。预算管理质疑然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？第四十三页，共48页。全面预算管理实践难题缺乏灵活性诱导极小化与战略脱节第四十四页，共48页。预算管理面临困境－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛