企业合理化培训讲解

企业合理化培训讲解企业合理化讲授要解决的问题第一个问题：明确讲授的思路知道讲授什么第二个问题：希望达到的目的知道努力方向第三个问题：回答疑惑和难题知道怎样去做第二页，共138页。企业合理化培训讲义思路企业合理化

为什么要企业合理化企业合理化的内容怎样实现企业合理化由谁来实现企业合理化何时何地进行合理化什么是企业合理化第三页，共138页。企业合理化讲授希望达到的目的1.明确企业合理化理论体系(知道是什么)结构、功能、原则、内容2.明确如何实现企业合理化(知道怎么做)途径、技巧、方法、重点3.明确企业合理化与QCD关系(知道做什么)4.回答关心的难题和疑惑(知道为什么做)第四页，共138页。关于共同关心的难题和困惑1.企业合理化与QCD的生命力(星星之火，可以燎燃)2.企业合理化与QCD到底从何着手(系统思考，全面改进)3.企业合理化与QCD是否能有成效(严谨认真，持续改善)4.日产方式怎样导入，能否生根发芽(学习继承，扬弃创新)5.合理化与QCD专业人员的地位与作为的关系(有为才有位，有位更有为)6.是局部突破还是全面改善(系统规划，分步实施，循序渐进)7.如何给合理化与QCD定位(生存的基础，发展的动力)8.合理化与QCD是否有基本方法(发现问题，分析问题，解决问题)9.合理化与QCD核心点在那里(思想意识先行，组织优化为主)10.合现化与QCD的目标如何确定(消除浪费，创造价值，提升竞争力)11.是否要建立合理化与QCD的管理模式(建章建制，刚柔并济，纵横相举)12.标准作业如何持久和标准化(制定标准，规范动作，标准作业，评价标准)13.现场改进改进什么(确立目标，增加计划，注重基础，高效运作)14.是要过错考核还是要绩效激励(以人为本，激发潜能，注重价值)15.专业化还是职能化、兼职化(专业为纲，全员改进，角色互动)第五页，共138页。1.企业合理化的基本原理

1.1企业合理化的基本概念1.2企业合理化的基本原则1.3企业合理化的理论来源1.4企业合理化的价值意义第六页，共138页。

1.1企业合理化的基本概念

标准→企业合理化是指企业在面临着全新的、复杂的经济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全新的、激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的消费环境，选择、确立企业路标与行为时的衡量标准和体系；过程→是企业在系统思考和组织学习的基础上，不断优化企业资源配置，通过持续的、系统的、全面的改进改善活动，追求企业价值最大化的过程；范围→是企业不断提高运营质量，提升企业综合能力的组织行为和文化的全部集合；领袖→是企业家或企业经营者管理和经营企业的行为与艺术的结晶；功能→是企业价值和企业核心能力的重要源泉。第七页，共138页。1.1企业合理化的基本概念

企业合理化的主要功能是：优化资源配置，寻求企业价值最大化；实现企业再造，延续企业生命周期；再造业务流程，充分挖掘资源潜能；全面改进管理，提升企业综合实力。企业合理化的理念是：企业追求无止境，改进改善无止境；让一切不合理的变得更合理，让一切不科学的变得更科学。企业合理化的特征包括系统性、科学性、合理性、经济性、成长性、独特性、学习性、精益性。第八页，共138页。1.1企业合理化的基本概念系统性是指企业合理化应是全方位的展开，必须建立在系统思考的基础之上。科学性是指企业合理化必领遵循科学决策，科学运作的原则，只有科学的原理，科学的方法，才能有科学的结晶。合理性是指企业合理化的具体方案的选择应是在综合各种竞争力影响因素后相对科学的方案。成长性是指企业合理化必须持续向上发展，应视今天为落后。独特性是指企业合理化的原理相同，但每个企业的具体运作不应千篇一律，也就是要把普遍原理与具体实际相结合，形成每个企业的独特风格。学习性是指企业合理化必须以组织学习与全员学习为着力点，通过团队的协同而实现目标。精益性是指企业合理化必须精益求精，企业要精打细算，精细管理，员工要精心工作。经济性是指企业合理化必须以价值创造为基本原则，任何不创造价值的方案和活动都应从企业的活动摒弃，任何一项改善活动和项目不仅要创造价值，而且应是以最少的投入获取最高的回报。第九页，共138页。1.2企业合理化的基本原则经理负责，全员参与；系统思考，全面改进；追求卓越，创造价值；全面学习，精益求精；第十页，共138页。1.2企业合理化的基本原则

经理负责：首先，经理层要有正确的思想认识，认识到企业合理化在企业经营管理的重要性；其次不仅要高度重视，而且要亲自领导和督促改进改善，专业人员要做到理清、术精、敬业、善管。全员参与：全员的改进改善才能在企业全部活动中每个环节进行企业化工作；团队合作是跨职能、跨界别活动的主要形式；不仅要重视重大课题的解决，更要注重日常生产、经营、管理的改进改善，只有主次兼顾、大小兼收，才能彻底诮除一切浪费，从根本上实现企业合理化。第十一页，共138页。1.2企业合理化的基本原则

系统思考：世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，而且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境的各要素之间，还是其内环境与外环境之间，都有物质、能量、信息的交换和流通。否则，系统就会处于一种热寂状态。系统思考就是耍纵揽全局、兼顾各方，就是寻求矛盾的平衡点。系统思考的能力是决定管理成功与否的一个十分重要的条件，系统思考的能力决定着其他能力的培养和成长。企业管理中出现的问题，往往源于同一个症结，即仅仅片面地、分断地考虑事物，而没有进行系统思考。系统思考也是柔性管理的最高境界。理念出财富，是这种思考的最好诠释。本尼尔雪夫斯基曾说过，人的本质有三条，就是丰富的知识，思考的习惯和方向的情操。而思考的习惯是关键，只有有了思考的习惯，才能创造知识，发现规律，使知识活学活用，而在丰富知识的基础上产生联想，形成智商和情商，才能更好地解决问题。人区别于其它功能的优势是脑的优势，思考的优势，IBM公司在世界市场的占有率高达50%，但其厂训只有两个字“多思”。系统思考的本质就是要修炼整合全局的智能。全面改进：界定了改进的范围和方法，不是局部改进，而是全面改善，是整体的改进改善，而不是个别的改进改善；现实中存在的产量与质量、安全与生产、整体与局部、前方与后方、管理者与作业员、装备与工艺、作业标准与员工行为的诸多矛盾要求必须全面改进；企业是一个有机的整体，牵一发而必动全身，因而，全面改进是唯一选择。第十二页，共138页。1.2企业合理化的基本原则

追求卓越：水往低处流，人向高处走，企业要向上；企业的动力就是要不断追求卓越，市场竞争就是优胜劣汰，就是强者生存之道。追求卓越的企业，才能立于不败之地；只有追求卓越才能有存在价值，以及创造价值的舞台。创造价值：企业存在必须以存在价值作为前提，如果企业不能创造价值，就不可能保持竞争优势；改善改善必须以价值创造为唯一目的，不创造价值的活动是没有必要做；企业合活化就是要创造价值，凡是不产生效益，不能提高效率，不创造创值的活动与流程均应予以消灭。第十三页，共138页。1.2企业合理化的基本原则

全面学习：指明了实现企业合理化的途径。学习力是企业最核心的竞争能力，没有全面的学习就不可能产生学习力；适者生存，人类不是天生就具有生存能力和创造历史的能力，企业员工也是如此，只有在新知识大爆炸的时代努力学习才能适应环境的变化；全面学习不仅是员工个人的学习，更应是组织的学习；创建学习型组织是全面学习的主要目标，更高层次的目标是创建超越学习型组织。精益求精：指明了企业合理化的发展方向。企业合理化应该是持续的改进改善，应该逐步由低向高发展，由浅到深，由粗到精；要做到精心、精业、精细、精益；严谨的作风，精细的管理，精心的作业，精益的思想，精业敬业。第十四页，共138页。

1.3企业合理化的理论来源

价值论：价值创造、价值管理系统论：系统、要素、结构、功能方法论：正确做事、做正确事控制论：组织控制、反控制过程论：过程与结果全面企业管理：理念与管理革命组织行为科学：人、体制、机制、组织成本竞争能力理论：能力体系、竞争法则第十五页，共138页。

1.3企业合理化的理论来源

价值论：价值创造、价值管理

企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中，企业必须生存下去才可能获利，而只有不断发展才能求得生存。价值理论及其企业价值的管理将成为未来企业管理的核心。价值管理才是真正意义的企业持续竞争力的源泉。1.为什么需要价值理论？2.为什么要有企业价值理论？

3.企业价值体系4.企业价值管理第十六页，共138页。①为什么需要价值理论？传统的价值理论总是在主观价值与客观价值上发生混淆和歧义。古典的经济学没有成功地克服明显的价值悖论所提出的困难，它不得不根据交换价值并从商人的行为发生来构建其价值和价格形成理论。因为它不能把自己体系的基础建立在边际消费者评价的基础之上。主观价值论把市场交换率追溯到消费者对经济物品的主观评价。马克思的价值论，强调商品首先是满足人类各种需求的事物，满足各种需求，这就是它们的实际用途，有用性，这种有用性称之为使用价值。但这种使用价值与商品的经济价值并无关系。物品有两种价值，一是使用价值，一是商业价值。这两种价值总是互相离异的，两者背离的原因就是资本主义的生产关系所造成的。马克思由此出发，揭示了剩余价值的起源。但是马克思的价值论也没有揭示价值的本质，更没有彻底解决好科学技术创造性中隐含的源泉无限的新价值创造能力。传统的经济学只关注的是个人消费者发生的总额。因而不可避免地掩盖了价值的真正意义。严格上讲，是把价值与价格划上了严格的等式­——恒等式，从而不可避免地陷入了悖论的泥潭。第十七页，共138页。②为什么要有企业价值理论？辅助活动客户渠道经销网供应商企业价值系统企业基础设施人力资源管理技术开发采购内生外市服部产部场务后经后营勤营勤销买方链供应商企业经销商顾客顾客的顾客顾客的全部价值价值实现后的价值延伸后的价值链系统顾客与顾客的顾客经销商供应商企业◆创造的价值单位产品CBP消费者剩余B－P生产者利润P－C

成本C供应链企业内部链渠道链客观链社会链科学环境链第十八页，共138页。③企业价值体系股东的价值。通过持续创造更多的利润，让股东得到丰厚的价值回报。用户的价值。通过不断快速开发和制造精良的产品服务用户，让每个用户得到价值的满足。员工的价值。通过公司可持续的发展，创造更多的机会，不断员工的经济和社会地位，实现人生的价值。社会的价值。以科教兴国和可持续发展战略来定位公司的发燕尾服方向，帮助建立绿色社区，服务地方经济，确保社会价值的永恒。伙伴的价值。以战略合作为主导，以共有的价值理念和使命感，促进企业群和合作伙伴发展，使每一个与公司真诚合作的伙伴都获得更大的发展空间。企业内含的价值。主要是企业包含技术、服务等核心流程运营中的增加值。企业价值=股东价值HP用户价值CP员工价值PP社会价值YP伙伴价值SP内含价值EP或者说ΣEP=CPHPPPYPSPEP第十九页，共138页。④企业价值管理从上述分析不难看出企业价值的管理的问题和范围。企业价值管理就是寻求各方价值力量的平衡的过程，只有各方价值达到平衡点，企业价值才能最大化。企业价值的管理就是要从供应商价值管理，员工价值管理、用户价值管理、内含价值管理、社会价值管理、伙伴价值管理等六个方面入手。依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。即依据组织的远景，公司必须设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。

采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。第二十页，共138页。

1.3企业合理化的理论来源

系统论：系统、要素、结构、功能世界上的万事万物总是处于相互联系之中，不仅事物内部有机联系，而且事物外部也相互影响，相互关联。实际存在的系统，无论是其内环境的各要素之间，还是其内环境与外环境之间，都有物质、能量、信息的交换和流通。否则，系统就会处于一种热寂状态。当今企业面临着全新的、复杂的经济环境，面临着全新的、突变的人文环境，面临着全新的、激烈的竞争环境，面临着全球性的、个性化的消费环境。环境的剧烈变化必然要求现代企业审时度势、系统应对，科学的博弈。系统论认为，世界上的万事万物都处在相互联系的系统之中。大系统又由不同子系统组成，每个系统又由不同要素构成，要素通过不同的结构组成系统，结构的功能复合成系统的功能。方法论：正确做事、做正确事为什么生产，生产什么，如何生产，何时生产，何地生产，谁来生产第二十一页，共138页。

1.3企业合理化的理论来源

控制论：组织控制、反控制

任何一个科学理论的应用，任何一个好的体系的远作，任何一个战略的实施都离不开控制，失控意味着失败。控制的唯一目的就在于保证航向的正确，最大限度地释放结构本体的能量，追求目标的最终实现。过程论：过程与结果不少的组织和个人常常忽视过程研究，总是追求最后的结果，把结果看得至高无上，事实上一个严密有序的过程，一个完美无缺的，无懈可击的过程是用不着去观察最后的结果，只要有了这样的过程，最终的结果必然在意料之中。一味追求结果而忽视过程往往带来无序无效，甚至可能造成官位主义、主观主义的滋生和漫长，直接导致团队的离心离德，力量涣散，正确的方法无疑是追求结果但更注重过程的艺术和完美。全面企业管理：理念与管理革命组织行为科学：人、体制、机制、组织成本竞争能力理论：能力体系、竞争法则第二十二页，共138页。1.4企业合理化的价值意义确立全新的企业管理文化、体系和理念持续保持企业竞争优势和核心能力持续创造企业价值并追求企业价值最大化实现企业经营活动的有序和良性互动提高企业运行质量提升企业适应环境的能力并保持企业活力实现企业资源与环境及能力的最优化配置第二十三页，共138页。2.为什么需要企业合理化新经济时代的客观要求管理学发展的规律与庞大的内容体系企业可持续健康发展的要求现代消费环境与政策的要求现代市场竞争的要求国际化运营需要企业价值与核心能力零部件企业的现状与行业竞争的压力第二十四页，共138页。2.1新经济时代的客观要求新经济是以知识经济为主导，以网络经济为媒介，以工业经济为基石，以经济全球化为载体，以高新科技为后盾，以创新为源动力，以人的潜能和价值为中心，以资源的可持续利用和经济的持续发展为主要目的，相对传统经济的一种全新的经济形态。新经济时代就是以新经济为主体的社会化，它必将引发一系列的政治的、经济的、文化的、生活的，以及人文的、心理的、价值观等的社会变革，是新的文明时代替代和淘汰旧的文明时代的革命过程。新经济时代主体特征表现为：经济知识化、经济全球化、企业国际化、经济网络化、经济纳米化、经济可持续化、经济创新化第二十五页，共138页。2.2管理学发展的规律与庞大的内容体系管理理念的变革人本致胜­——由工具人到企业人，由企业人到人企业的飞跃，企业核心意识的升腾战略致胜­——由策略到战略，由小战略到大战略的飞跃，企业管理系统思想的升腾文化致胜——由科学管理到企业文化，由差异文化到大同文化的飞跃，企业灵魂和核心能力的升腾。核心能力致胜——由能力到核心能力、由核心能力到特异能力的飞跃，企业持久竞争优势的升腾学习致胜---由被动学习到终身学习，由个体学习到组织学习的飞跃，企业学习意识的升腾。创新致胜---由技术创新到管理创新，由局部创新到系统创新的飞跃，企业创新力的升腾。速度致胜---由大吃小，由快吃慢的飞跃，企业生存意识的升腾。品牌致胜---由卖产品到卖品牌、由品牌到名牌的飞跃，企业营销理念的升腾。柔性致胜---由硬件到软件、由刚性到柔性的飞跃，企业管理方式的升腾。道德致胜--由“混沌”到法律、由法制到道德的升腾，企业本质的回归。第二十六页，共138页。2.2管理学发展的规律与庞大的内容体系管理方式的变革知识管理数字化管理全球化管理联盟管理愿景管理愿景管理价值管理客户联盟服务管理

第二十七页，共138页。2.3企业可持续健康发展的要求企业成长与老化的本质企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的。促使企业成长与老化的既不是规模，也不是时间。高低可控性灵活性盛年期成长阶段老化阶段图：成长与老化的实质第二十八页，共138页。2.3企业可持续健康发展的要求企业生命周期盛年期：生命曲线中最为理想的点。特点：在这一点上，企业的自控力和灵活性达到了平衡。企业的制度和组织结构能够充分发挥作用。视野的开拓与创造力已制度化。注重成果，企业能够满足顾客的需求。能够制定并贯彻落实计划。企业表现超群是预料的事。无论从销售还是从赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力。企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的企业。孕育期创业空想婴儿期企业婴儿夭折学步期创业者或家庭陷阱壮志未酬企业家未老先衰青春期盛年期分手第二十九页，共138页。2.3企业可持续健康发展的要求环境保护与可持续发展国家经济安全产业支柱的作用第三十页，共138页。2.4现代消费环境与政策的要求消费结发生变化汽车消费的瓶颈将从软件变为硬件汽车消费信贷、租凭和保险业务发展多样化个性化质量化第三十一页，共138页。企业（内）结构、文化组织任务环境政府股东消费者债权人社会竞争者工会供应商特殊利益集团2.5社会环境变化对企业的影响社会文化力量经济力量政治、法律力量技术力量第三十二页，共138页。2.5现代市场竞争的要求利益集团垄断竞争性

地区利益集团垄断性国际化企业集团垄断性文化科技人才垄断性

竞争的全球化竞争的主体复杂而又突出竞争内容和形式的多样化

竞争决不仅仅是经济的竞争，而是多层次、多方位的。从时空来看，竞争不仅仅局限地球，而会发展浩瀚无限的宇宙，从陆地到海洋，从地下到天上，竞争将无处不在。从内容上看，竞争将涉及到人类生活的方方面面。从形态上看，竞争不仅仅是平面的，而是立体的。从竞争性质来看，不再是你死我活式的，而是共存共赢式的，但这种共存共赢决非苟延残喘存在。从竞争的结果来看，将是一极的世界，这种一极决非一国之极而是人类共有一极，国家形态是联合国式的，而不是一国式的，从政治形态来看决非两大阵营的共存，而是人类社会的最高境界。从文化上来讲，文化的大同将是不争的现实。人类以共同的理想，共有的价值观和平生存在宇宙的现实是新经济时代的必然结果。第三十三页，共138页。

2.6国际化运营需要

以世界为活动的舞台以全球战略化意识作为指针以全球化的网络为组织形式以智能资本输出和企业创新为核心以规模经济船队和定制经济航母为存在的主要形式以全球管理一体化为主要管理形式以超越国界和主权的束缚为目标，争做全球新霸主中日合资必然进行管理、文化、技术的融合第三十四页，共138页。2.7企业价值与核心能力第三十五页，共138页。2.8零部件企业的现状与行业竞争的压力世界汽车零部件工业发展呈现四大趋势：

零部件企业发展方向将随着整车的全球采购、系统研发、模块化供货日趋成熟而进行联合重组；零部件企业规模将通过战略性联合重组形成汽车零部件大集团；零部件供货渠道将根据企业规模和实力分层次供货形成“宝塔式”结构；零部件企业发展重点变为加强研发平台建设和模块化、系统化供货能力的建设。

零部件工业存在的主要问题

产业布局“散、乱、弱”，市场集中度低，经济规模小，整体效益差投资严重不足又极度分散，产品结构不合理，研发能力弱企业机制不活、管理落后和业内无序竞争，导致生产率低下和产品成本高

市场开发不足，营销服务体系落后，售后服务水平差，难以适应全球化采购部分汽车零部件企业债务和社会负担重，自我发展后劲不足

第三十六页，共138页。2.8零部件企业的现状与行业竞争的压力东风零部件企业存在的问题市场意识薄弱-----少数子公司经营思想依然停留在计划经济时代，不能把握市场经济的本质，一味强调政策保护，缺乏市场开拓精神，有的造成市场份额的大幅度丢失，有的面对新的市场机遇孰视无睹，错失商机。竞争意识不强-----少数子公司缺乏竞争观念和竞争精神，面对激烈的市场竞争无动于衷，不仅不主动提升企业竞争力，而且更有甚者放弃竞争的机会和权力，造成企业竞争力急剧下降。市场应变能力不够-----不少子公司缺乏对市场环境和变化趋势的研究和分析，对市场变化麻木不仁，市场强势时不能抓住机遇寻求量的扩增，市场疲软时又不能寻求质的增长，完全处于随于种望天收的境地，面对变化无穷的市场，缺乏足够的战略思考和应变能力。产品结构单一------受计划经济和国企产品战略的影响，零部件板块产品结构严重单一，商用车零部件产品多，乘用车零部件产品少；载重车零部件产品多，客车零部件产品少；中型载重车零部件产品多，轻、重型零部件产品少；低附加值零部件产品多，高附加值零部件产品少；大路技术产品多，高技术含量产品少；淘汰型产品多，成长型产品少。总之，竞争力强的产品多，竞争力弱的产品少。这种单一的单品结构，严重制约了零部件事业的发展。研发能力薄弱------研发水平严重制约零部件事业的发展。一方面研发投入不够，另一方面研发资源得不到充分利用；一方面研发重视程度不够，够另一方面研发的针对性和及时性太差；一方面是研发体系的支离破碎和研发资源的严重浪费，另一方面是研发的协同性、共享性和跟进与超前研发性差别人意。总之，研发己经成为制约零部件事业发展的瓶颈。第三十七页，共138页。2.8零部件企业的现状与行业竞争的压力东风零部件企业存在的问题竞争能力不强------从根本性讲是企业的综合竞争力不强，不仅表现为产品竞争力差，而且表现为人的竞争精神低，更重要的是没有完善的面对激烈市场竞争的管理体制和机制，实质上我们没有形成竞争性的企业文化和企业价值观。没有强烈的竞争意识和強大的竞争力，我们就会被市场经济的所淘汰，就将成为历史的罪人。成本意识淡薄-----不少子公司对降成本工作缺乏足够的主动意识和控制能力，没有从企业竞争能力的高度认识降成本的重要性，在管理上，既没有科学的成本管理体系，也没有行之有效的降成本措施和方法。安全管理堪忧-----不少子公司对安全生产重视不足，存在麻痹思想，强调安全多但落在实处少，软件措施多但硬件投入少；抓违章处罚多，总结教训尤其是总结防范防护管理责任少。造成重伤事故频发，严重影响正常的生产经营秩序，造成人力和财力的损失。质量管理弱化------不少子公司产品质量有所下降，质量意识、质量控制和管理方法没有提高，难以跟上整车和主机厂日益苛刻的质量要求。质量索赔居高不下，缺陷指标超乎寻常，质量贯标流于形式，质量标准和管理制度得不到持之以恒的贯彻。虽然我们营销和服务的整合优势初步开始发挥，但板块内部的资源效率、内部配套产品以及售前售后服务协调等整体协同效率仍未得到有效发挥；子公司之间、部门之间和与上级部门之间的协调机制仍有待建立和加强。第三十八页，共138页。3.企业合理化的主要内容

3.1战略与发展的合理化3.2企业能力体系的合理化3.3企业组织机制的合理化3.4企业业务流程的合理化3.5企业管理的合理化3.6生产作业的合理化3.7全面改进的合理化3.8人力资源配置的合理化3.9企业营销体系的合理化3.10企业创新的合理化第三十九页，共138页。

3.1战略与发展的合理化

①战略理述概述企业战略是企业基于对环境、行业、市场等因素的分析、判断、把握，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的是通过企业健康、持续、稳定的发展而最大限度地创造企业价值。她是一种行动计划，是奔向未来的方向、指南、行动过程、由此及彼的道路的规划；她是一种战略模式，是企业价值观和行为理念、经营文化的具体体现；她是一种战略定位，是对企业在市场竞争中的地位选择；她是一种行为透视，是企业组织行为的明晰和选择，以及对未来预期的愿景。企业战略管理包括五个层次，即战略思想、战略分析、战略制定、战略实施、战略评估。企业战略有三个层面的战略，即公司战略、竞争战略、职能战略。而职能战略中又包括营销战略、研发战略、产品战略、文化与CI战略、人力资源战略、质量战略、采购与物流战略等内容。企业战略要解决的主要问题是：使命、愿景、价值观的确立与行动的一致性；战略与计划以及预算的衔接和连动；战略与组织结构的匹配和和谐；战略与资源的合理配置与共生；战略与能力及环境的共生共融。第四十页，共138页。②战略管理解决：1、Asawhole：全局观念；

2、如何进行战略分析。高层管理人员的基本素质要求全面现实世界发展的基本状况动态战略管理战略管理的一般分析企业的内、外分析外部环境（O、T）内部条件（S、W）市场定位(Niche)竞争战略五种力量行业分析竞争战略形成竞争优势价值链分差异合内部协调外部关联优势Asawhole差异第四十一页，共138页。③战略研究的一般程序

PEST分析：宏观环境和行业环境分析产业结构分析：波特的五种竞争力量模型制定战略远景、目标与路线具体战略方案拟定与选择企业战略的实施与评价企业战略综合分析

SWOT、价值链分析：企业的资源、能力与市场地位分析其它因素分析：文化与其他利益相关者的期望分析第四十二页，共138页。④企业战略管理及战略层次

企业战略公司层战略→成长战略竞争战略→一般战略成本领先战略差异化战略重点市场战略一体化成长水平一体化前向一体化后向一体化企业集团密集性成长市场渗透市场开发产品开发退出与巩固多样化成长水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化内部开发战略联盟收购合并实现战略可选择的方式职能战略营销策略财务策略研究开发策略产生策略人力资源开发策略第四十三页，共138页。行业内企业的竞争新的进入者供方替代品买方新进入者的威胁供方的侃价能力买方的侃价能力替代品的威胁⑤产业结构因素图第四十四页，共138页。企业互补企业的实力活力和能力现有竞争对手的实力活力和能力客户企业的实力活力和能力供应企业的实力活力和能力企业经营项目采用其他方式经营的可能性潜在竞争对手的实力活力和能力⑥Grove:影响企业的六个因素第四十五页，共138页。⑦主要战略内容竞争战略（SBU‘sstrategy）波特理论：企业战略理论+产业组织理论；行业分析模式：五种基本力量，应分析：每个力量的特殊作用；行业（方框）的影响；共同的作用。三种基本的战略：总成本领先；标歧立异；目标集聚。应了解：各自的战略目标；战略实施的方法；作用；采用战略的条件；战略实施的风险。第四十六页，共138页。⑧Grove的战略转折点理论

Grove的结论：什么是转折点？在数学上，当曲线的斜率变化的比率开始转变，比如由负转变为正的时候，我们就遇到转折点。企业的战略问题也是一样。在转折点上，旧的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者们迷惑不解地观察到，“形式不同了，有些东西起了变化。”换句话说，战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业好比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回到原来的状态。转折点企业上升到新的高度企业业绩下降战略转折曲线第四十七页，共138页。3.2企业能力体系的合理化

企业实质上是各种能力资源综合体，但企业具备各种各样的能力，并不一定意味着企业能够在日益变化的市场竞争趋势面前，能够攻无不克战无不胜，企业成功取决于企业能力的强弱大小和能力的应用时机及应用的能力。确切地说，企业的能力只有成为相对于内部其他的能力资源更具竞争力时，也就是企业拥有较多的核心能力时，企业才能够更好地应对市场竞争，然而，这些还不能足以保证企业的成功，只有当企业的核心能力改变成特异能力，也就是相对于竞争对手而言拥有更出色更具竞争力的能力时，企业才能够真正地在市场竞争中确定持久的竞争优势。企业核心能力的管理开发大体上有5个关键的过程，即竞争力培育、竞争力扩散、竞争力整合、竞争力发挥和竞争力更新。企业能力体系：学习力、研发力、文化力、制造力、应变力、战略力、人才库、特异力、核心力、管理力、竞争力第四十八页，共138页。3.3企业组织机制的合理化

主要从组织成本、组织绩效、组织流程等方面进行分析。通过导入组织成本的概念，对组织功能进行分析，从而找到对组织改进的方向、途径和措施。第四十九页，共138页。组织：就是建立企业的物质和社会的双重结构。组织职能：为了实施和落实组织的各项工作任务工作任务，必须为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责分明的职务结构体系，制定出相应的规则、程序，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转。组织服从战略！①组织与战略第五十页，共138页。组织是：社会实体；存在确定的目标；有精心设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境相联系。②何为组织？第五十一页，共138页。文化环境目标与战略技术规模结构：1、规模化；2、专业化；3、标准化；4、权力层次5、复杂性；6、集权化；7、职业化；8、人员比例。组织③组织设计相互作用的结构性和关联性维度。第五十二页，共138页。外部环境：机会威胁不确定性资源可得性总裁、高层管理团队内部环境：优势劣势特色能力领导方式过去业绩战略管理决定使命组织目标选择经营目标、竞争性战略组织设计：结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间联系有效性结果：资源效率目标达到利益相关者④高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用第五十三页，共138页。规模小大创业阶段创造性危机：需要领导提供明确的方向危机：需要委派代表控制内部系统增加危机：需要处理太重的官僚主义习气提高团队工作危机：需要恢复活力集体化阶段规范化阶段精细阶段提高效率，小公司思维继续成熟衰退企业发展阶段⑤组织的生命周期第五十四页，共138页。⑥组织控制的主要方法组织高层和中层管理者有三种可供选择的方式实施控制：市场控制：实现的基本要求：价格、竞争和交换关系。官僚制度控制：实现的基本要求：规则、标准、层级制和法定权威。企业文化控制：实现的基本要求：传统、共享的价值观、信念和信任。第五十五页，共138页。控制手段之一：市场控制当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率的时候就会产生市场的控制。管理者用比较价格和利润以评价和判断自己所管辖的公司。比较的方法：相同公司财务报表之间的比较。使用的前提条件：存在竞争，组织的产出应十分清晰，以使价格能够准确地得以判断。第五十六页，共138页。控制手段之二：官僚制度控制官僚制度控制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他官僚主义机制来是行为标准化和评估业绩。官僚规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员的行为。当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以至于不能使用价格机制实施控制时，就采用官僚制度控制机制。几乎每个组织都使用某种程度的官僚制度控制。第五十七页，共138页。管理控制系统的构成管理控制系统是使用信息以维持或改变组织活动形式的规范化的正式规则、报告和程序。预算：用来设定年度的财务目标，通过比较，了解每季度或每月的成本情况；统计报告：评价和监控组织的非财务业绩，可以在每天、每周、每月使用；薪酬体系：根据部门目标和业绩，对管理人员和雇员的例行评估而建立的薪酬体系；经营过程：利用规章和制度，描述正确行为的政策，经常性地采用。第五十八页，共138页。外部环境公司使命和战略目标管理控制技术预算薪酬体系经营过程统计报告资源投入生产过程-任务活动部门产出四种管理控制子系统和控制重点第五十九页，共138页。控制手段之三：企业文化控制企业文化控制是采用社会手段，诸如公司文化、共享的价值观、承诺、传统来控制行为。使用企业文化控制的组织需要共享的价值观念和雇员之间的相互信任；当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，企业文化控制较为重要；实行分权化、横向团队、网络组织结构、雇员参与等新管理方范式的公司通常采用企业文化控制或自我控制；企业文化控制可以应用于一定的部门：如研究与发展部门（R/D）；当企业文化控制发生作用时，官僚制度控制就不再需要了。第六十页，共138页。管理制度控制：在不确定的问题上可以采用小团体控制（高层管理、R/D部门）小团体控制：官僚制度控制的地方不适用，尤其在任务例行性强的部门市场控制：在利润中心内部也可以采用官僚制或小团体式控制适用环境：例行技术；稳定环境；大规模；职能性结构。适用环境：非例行技术；不稳定的环境；小规模；横向结构，适用环境：产出能够定价；存在竞争价格的环境；任何规模；产品结构。⑦组织控制可选择的模式。第六十一页，共138页。3.4企业业务流程的合理化

业务流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。

注重基本发展战略流程和技术注重人注重价值创造绩效评估标准决策评领导流程优化蓝图第六十二页，共138页。“流程主导”与“职能主导”的企业组织形式对比以劳动分工、科层结构和职能主导为特征的主流企业组织形式，可用左图来描述。其特点如下：⑴呈现出金字塔形状，基层由研发、生产、销售等子组织和各种职能部门构成，每个子组织内部又有自已的层级机构。（2）所有的下级组织都对上级管理负责，各子组织和职能部门负责人对CEO（ChiefExecutiveOfficer）负责。⑶组织上下共同提供产品与服务。以面向顾客需要和流程主导为特征的企业组织形式，可用右图来描述。其优点在于企业将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要的满足而存在。其特点如下：各基层单位与职能部门以团队形式，直接面向顾客需要的满足这一经营目标，提供高品质的产品与服务。主流企业组织形式图示顾客顾客CEO职能部门研究生产销售流程导向的企业组织形式图示流程流程研究·生产·销售·管理者第六十三页，共138页。3.5企业管理的合理化

卓越的企业之所以卓越，关键就在于它的管理理想与管理行为能够与时代的潮流相吻合，与市场竞争的趋势相契合，通观当今中外众多的优秀企业的经营业绩、管理行为、分析，比较其管理的理念和经营思想，其中的蕴涵若干存在着共同的特征和创新化的趋势。面对新经济的出现，这种创新化趋势将会越发突现出其强盛的生命力和不竭的企业生存的动力源泉。如果说现代科学管理是科学与艺术的结晶，那么未来的管理则是知识与智慧的升华，科学技术是生产力，管理同样是生产力，而且将愈来愈成为释放生产力活力的重要能量粒子。理念致胜将成为管理革命的灵魂和真实的写照。理念就是财富，理念就是资本，理念就是企业的生命力。管理本身需要合理性人本致胜­——由工具人到企业人，由企业人到人企业的飞跃，企业核心意识的升腾战略致胜­——由策略到战略，由小战略到大战略的飞跃，企业管理系统思想的升腾文化致胜——由科学管理到企业文化，由差异文化到大同文化的飞跃，企业灵魂和核心能力的升腾。核心能力致胜——由能力到核心能力、由核心能力到特异能力的飞跃，企业持久竞争优势的升腾学习致胜---由被动学习到终身学习，由个体学习到组织学习的飞跃，企业学习意识的升腾。创新致胜---由技术创新到管理创新，由局部创新到系统创新的飞跃，企业创新力的升腾。速度致胜---由大吃小，由快吃慢的飞跃，企业生存意识的升腾。品牌致胜---由卖产品到卖品牌、由品牌到名牌的飞跃，企业营销理念的升腾。柔性致胜---由硬件到软件、由刚性到柔性的飞跃，企业管理方式的升腾。道德致胜--由“混沌”到法律、由法制到道德的升腾，企业本质的回归。第六十四页，共138页。①全面企业管理（TBM）迅速改进的沟通系统和不断变化的环境，已经在管理层如何看待和计划组织的方式上有一个全新的角度。为了竞争，管理层需要不断的问自己：他们是否正在提供正确的产品和服务；他们是否需要移动制造地点；根据他们的核心能力确定是需要多样化，还是需要合并，以及需要发展什么样的联盟。和主要的顾客以及供应商发展合作关系，已经越来越势在必行了。甚至那些曾经是多年的竞争对手的组织，为了在国际和本土市场上的竞争，正在形成联盟（例如IBM和苹果公司）。这种确定组织未来的新的方法被称作“全面企业管理”（TBM）。第六十五页，共138页。

3.6生产作业的合理化

工厂合理信息流、资金流、物质流、人力流标准作业柔性化准时生产制大规模定制质量控制现场改善第六十六页，共138页。

3.6生产作业的合理化

1.工厂合理化工厂布局的合理化设备的利用率和效率、开动率人、机的协同性关停并转工序间的有序有效衔接工装夹具的合理第六十七页，共138页。

3.6生产作业的合理化

2.信息流、资金流、物质流、人力流四流归宗信息化：信息畅达、数据共享、计划准确、信息其畅资金流：周转高效、零库存、重点控制、财尽其效物质流：减少在制、消除等待、流动通达、物尽其用人力流：合理流动、才尽其用、控制成本，人尽其能第六十八页，共138页。

3.6生产作业的合理化

3.标准作业制定岗位标准确定作业标准确定基准时间确定评价标准规范动作行为改进程序标准第六十九页，共138页。

3.6生产作业的合理化

4.柔性化生产★柔性管理的基本理念：所谓柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。随着科学技术的飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短，随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和；消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型．☆拉式战略与推式战略的同步。拉式战略（Pullstrategy）以满足顾客偏好为经营导向，根据顾客的偏好调整企业内部资源与企业经营行为。推式战略（PushStrategy）则是企业根据自己现有资源、能力以及自己对市场的了解制订产品开发方向。☆稳定与变化的同步。科学管理的时间观是单向的，即过去、现在与未来，它关心的是时间流逝过程中各个方面表现出的差异性，即所谓的历史。而同步的时间观所关心的则是“产品基因”，也就是在时间流逝过程中反复出现在各种新产品中的基本要素。☆根回与融合的同步。所谓根回，就是细心研究与企业生存密切相关的一切方面，并细心地关怀这些方面。而融合则是一种“新一新”结合，是新的理念、新的技术、新的管理方式、新的运作方式等的结合。融合是创新的重要源泉。★柔性管理的实施方式与过程

以满足顾客的需求和偏好为经营导向。以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。以虚拟实践社团作为创新的源泉。以网络式组织取代层级组织。以企业再造为手段。第七十页，共138页。3.6生产作业的合理化4.柔性化生产

★柔性管理要诀１、情感柔性，注重情感投资、树立领导风范，具极强的感召力、亲和力、凝聚力，抓好企业文化的队伍建设，创造民主管理风格，重视人力资源开发与培养。

２、组织柔性，发挥班组管理优势，敢于放权。由集权向分权过渡，由金字塔组织结构向扁平化组织结构过渡。

３、服务柔性，大力推行管理者为员工服务，员工为公司服务，公司为社会服务、为客户服务，情真意切、专心致致，建立起企业内部、社会、客户的“情感链”。

４、质量柔性，质量高于一切，从提高人的质量抓起。因为人的质量是产品质量的重要保证。只有抓好人的质量才能抓好产品质量。

５、战略柔性，在确定战略目标的前提下，增强战略的多变性，实行弹性预算，推行滚动计划。

６、营销柔性，注重营销策划手段，利用各种灵活的营销方式，采取多种有效的组合来吸引消费者。攻市场应先攻心，只有打动消费者的心，才能有效地刺激消费。

７、技术柔性，充分利用高新技术提高管理效率，如办公自动化、物流信息化、设备现代化等。

８、心理柔性，注重视觉标识管理、看板管理、颜色管理等，科学运用心理学的原理和方法，激发工作热情，及时调整员工心态。★企业柔性管理将会历经五个不同的阶段其一，特色产品。其二：柔性生产。其三：柔性组织其四：人性化其五：系统思考第七十一页，共138页。

3.6生产作业的合理化

5.准时生产制第七十二页，共138页。

3.6生产作业的合理化

6.大规模定制产品的制造出现了以大规模的生产向大规模定制的逐步转化。

大规模生产与大规模定制模式对照大规模生产大规模定制焦点．通过稳定性和控制力取得高效率目标

．以几乎人人买得起的的价格开发、生产、销售、交付产品和服务关键特征

．稳定的要求．统一的大市场．低成本、质量稳定、标准化的产品和服务．产品开发周期长．产品生命周期长．通过灵活性的、快速性响应来实现多样化和定制化．开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得到自己所想要的产品．分化的需求．多元化的细分市场．低成本、高质量、定制化的产品和服务．产品开发周期短．产品生命周期短第七十三页，共138页。

3.6生产作业的合理化

7.质量控制观念更新：绝对质量与相对质量；实物质量与精神质量；显性质量与隐性质量；质量改进有限度也没有止境。质量标准：贯标、体系与持续质量改进：QC活动、全员控制、科学技术第七十四页，共138页。

3.6生产作业的合理化

8.现场改善现场管理标准有效形象识别有条不紊、井然有序5S活动小集团改善第七十五页，共138页。

3.7全面改进的合理化

第七十六页，共138页。图中心黑色区域指出了四种全面管理方法（TCM，TPM，TQM以及TTM）的共同活动。这些方法显示于TRM圆圈之上，是因为它们对组织的资源都有直接的影响。应用于全面改进全部五个领域的典型活动有：高层管理者参与、解决问题的团队、流程改进方法、战略规划、培训在图中，标着4的区域是表明对五种方法中的四种都有积极影响的活动。例如：消除设计再检查这个环节，你就可以削减成本，缩短产品发布的周期，增加生产力，但是你在产品进入制造阶段时，就会引起质量问题。在图中，标着3的区域代表了只能改进五种方法中的三个的活动。举个例子来说，可以开发一种新材料来减少成本，但是它对产品质量以及产品的生产霎时间没有直接影响。或者，一个员工可以建议一种可以提高生产力的方法，从而减少成本，但是对技术或者质量没有直接影响。在图的最外层的圆圈叫做TBM。如果组织想要持续的成长、增加利润，并且在当今的竞争环境中生存的话，就必须处理好这一个核心问题。TBM的活动侧重于企业的整体，以此来识别存在的机遇与约束。它强调企业问题包括：组织应该多样化经营吗？它应该合并吗？应该放弃什么产品？什么关键的技术会确定企业未来的机遇？我们应该在什么地方扩大生产，应该关掉什么地方？为了企业的短期利益和长期利益，我们应该怎样用净收进行投资？这些都是关键的企业问题，如果企业想要生存的话，必须对其进行正确的处理。如果在改进的努力中忽略了它们，改进就会宣告失败。正因为它的重要性，TBM才显示为将整个改进努力包括在一起的环。改进方法彼此的相互影响：对所有方法都有正面影响。对一种或多种方法有正面影响，以及对其他方法有负面影响。对一种或多种方法有正面影响，对其他方法没有影响。对一种或多种方法有正面影响，对一种或多种方法没有影响。第七十七页，共138页。①全面改进管理

（TotalImprovementmanagement.Or.ImprovesTIMorIMC）1.组织评价分析评价的类型：失败的组织，幸存的组织，成功的组织评价的体系：第七十八页，共138页。评价的标准胜利者的特征产品与市场市场定位因素相对盈利能力失败者成功者相对质量更差更好相对成本更高更低相对价格更低更高相对市场份额更小更大改进目标相对盈利能力失败者成功者产品线范围更窄更宽生产革新不频繁频繁质量标准产品声誉垂直联合更少更多国际范围更少更多竞争压力顾客竞争者第七十九页，共138页。2.全面改进的意义：在对企业利用所有的资源来提高产品的质量、生产率，以及对企业现有的资本和设备最优化利用的同时，如何正确的整合技术，为企业带来最优的改进。3.主要方法1.增加改进的投入2.增加所有者的投资3.增加管理层的注意力4.改进流程12.增加所有者的回报双赢方格5.增加员工满意度11.加快增长和增加的利润6.增强信任10.增加用户的忠诚度9.使用户的成本更少8.提供更好的产品和服务7.加强合作第八十页，共138页。3.8人力资源配置的合理化

人才库的储备人性化管理激励机制人员流动学习型组织培训与技能保障第八十一页，共138页。3.9企业营销体系的合理化

营销方式大变革时代

电子商务成为新的营销方式中的主力军

营销理论创新意味着传统营销理论的终结

未来营销理论的主体—文化营销

服务方式的变革及影响

第八十二页，共138页。3.10企业创新的合理化

①市场变化是管理创新的外部要素②市场竞争是管理创新的直接推动力③资本和劳务市场的变化诱发管理创新④社会政治文化背景是推动管理创新的外部条件⑤资本成本是推动管理创新的内部首要动力⑥劳动者素质的提高是推动管理创新的因素之一⑦科学技术的发展是管理创新的第三个强大推动力⑧社会科学对管理创新有着直接的促动作用⑨创新观念是管理创新的最直接推动力之一第八十三页，共138页。4.企业合理化的主要思路

4.1以东风—日产合资合作为契机，全面导入精益思想和精益模式，创建精益企业4.2以事业计划的编制与实施为核心，优化企业资源配置4.3全面改进企业管理，再造业务流程，追求企业价值最大化4.4以QCDD改善为重点，全面提高企业运营质量4.5组织改进为主，全员参与，全面提升企业核心能力第八十四页，共138页。4.1以东风—日产合资合作为契机，全面导入精益思想和精益模式，创建精益企业

精益企业是目前人们认识水平的一种描述，它是以精益生产为基础，以精益思想为指导，以企业的完整价值流程为内涵，以客户的价值创造为最终目的，以提升企业的核心竞争力为目标，实现企业价值的全新的企业运行体制和机制的全部集合。精益是企业的目标，而学习是手段，只有通过创建学习型企业，形成不断学习的机制，才能为创建精益企业奠定良好的实践与认识的基础。如果我们不能正确处理好学习型企业与精益企业的辩证关系，而一味追求创建学习型组织，就极有可能陷入新的学习形式主义的深渊。第八十五页，共138页。4.2以事业计划的编制与实施为核心，优化企业资源配置

1.确立以事业计划为核心的管理体系，按照PDCA循环原理进行动态与静态管理。这里主要有三个关键点：事业计划制定与实施的评价标准和办法，包括事业计划制定的原则、方法、标准、流程、重点内容、关键目标体系、达成方策、验收标准和办法，以及事业计划实施的评价标准、评价方法、评价主体和流程；事业计划编制与实施的责任制；事业计划编制、实施与监控的主体。2.建立以KPI为核心的绩效管理体系，使关键目标真正成为激励经营行为的源动力。绩效管理是基于价值链的一种有效的战略管理方法。关键点是价值创造的主体、价值评价体系、价值分配体系与方法。价值评价体系的核心是绩效文化，包括潜能评价体系、职业化行为评价体系、绩效考核体系、绩效考核体系、绩效管理循环体系。按层级可分为高层管理者、中层管理者、中基层员工、作业类员工等评价体系和绩效管理体系。3.全面实施方针、目标管理，把经营目标全面展开并落实在最小业务单元和每个员工。方针管理简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织4.确立事业计划实施的重点内容并层层分解，确保过程控制的效果。

第八十六页，共138页。①确立以事业计划为核心的管理体系事业计划实施方案制定网络计划第八十七页，共138页。①确立以事业计划为核心的管理体系2.事业计划实施工作重点内容

☆事业计划达成方策展开控制要点：(1)指标的层层分解与落实(2)保证指标完成的措施的制定与实施☆指导下属各子公司完成产品发展规划的编制控制要点：(1)产品发展方向及产品型谱的完善(2)产品核心技术及基础技术的研发(3)自主研发与技术引进计划(4)研发装备及研发阵地建设计划☆指导下属各子公司完成工艺发展规划编制控制要点：(1)产品分工路线（厂内和厂际）规划

(2)工艺流程及工厂布局规划

(3)生产线负荷率提高及工艺能力规划

(4)新技术新工艺的应用☆采购战略及供应商管理体系完善计划控制要点：(1)供应商准入、评价与淘汰流程与机制的完善(2)战略合作伙伴的选择与培育及管理延伸(3)技术降成本工作的开展☆物流组织架构及业务流程方案制订与实施控制要点：(1)优化物流业务流程，整合物流机构(2)库存及在制品管理(3)提升物流仓储技术☆指导下属各子公司制定生产过程成本控制实施计划控制要点：(1)化小成本核算单元

(2)成本考核与激励机制第八十八页，共138页。①确立以事业计划为核心的管理体系2.事业计划实施工作重点内容☆指导下属各子公司制定质量控制计划控制要点：(1)质量管理体系的导入(2)装备保证能力（CM值）的提升

(3)工艺保证能力（CP值）的提升☆营销流程与服务政策的优化控制要点：(1)主要产品国内外同行业QCD水平比较与分析

(2)主要产品QCD水平提升需求与营销措施计划

(3)销售与服务政策及业务流程诊断与优化☆流程再造与信息化建设实施计划控制要点：(1)子公司ERP的实施

(2)各子系统数据接口规范化

(3)子公司数据的采集与分析标准

(4)零部件事业部数据的采集与分析

(5)业务流程诊断、改善与再造☆指导下属各子公司制定人力资源结构优化计划控制要点：(1)员工总量的控制(2)人力资源结构优化(3)员工收入的增长☆指导下属各子公司完善员工绩效评价体系控制要点：(1)员工绩效评价体系建立与完善(2)员工激励机制的建立与实施

(3员工职业生涯设计与实施第八十九页，共138页。①确立以事业计划为核心的管理体系3.零部件事业部中期事业计划管理办法

◆范围

◆职责分工◆组织体系◆计划的编制◆发布◆实施◆检查与评价第九十页，共138页。事业部事业计划领导小组子公司事业计划领导小组事业部事业计划推进专题小组事业部事业计划推进专题小组事业部事业计划推进小组事业部事业计划领导小组事业部事业计划领导小组事业计划第一阶段动员各子公司初步方案编制子公司初步方案审核事业部初步方案分项计划编制事业部事业计划初步方案编制事业部事业计划初步方案审核事业部事业计划初步方案汇报YESNOYESNO事业计划第二阶段动员各子公司基本方案编制子公司基本方案审核事业部基本方案分项计划编制事业部事业计划基本方案编制事业部事业计划基本方案审核事业部事业计划基本方案汇报YESNOYESNO事业计划第三阶段动员各子公司最终方案编制子公司最终方案审核事业部最终方案分项计划编制事业部事业计划最终方案编制事业部事业计划最终方案审核事业部事业计划最终方案汇报YESNOYESNO事业计划编制第一阶段(3月----4月底)事业计划编制第二阶段(5月----6月底)事业计划编制第三阶段(7月----9月)第九十一页，共138页。

4.3全面改进企业管理，再造业务流程，追求企业价值最大化

全面生产率管理(TPM)全面质量管理（TQM)全面成本管理（TCM）全面资源管理（TRM）全面技术管理（TTM）资源结果第九十二页，共138页。①TCM（全面成本管理）目的：对关键流程进行分步改进。通过分析流程活动，分为增值和非增值部分，采取行动，消灭非增值部分。方法评价这种方法应使用于企业的哪个流程？组织将管理层和流程改进团队（CPIT）结合起来培训分析绘制流程图。须排流程图，分析其价值和原因设计设计新的流程。尽可能排出无价值的作业，实施成本/效益分析实施。改进方案付诸实施，并衡量改进效果。主要工具作业成本法；适时成本会计；流程价值分析；业绩管理；合并财务报表；劣质成本。第九十三页，共138页。②全面生产率管理（TPM）目的：提高单位资源消耗的产出量，核心是使费时的、枯燥的、重复的活动自动化，根除浪费，提高生产力。方法了解信息（培训）计划行动后续措施重要工具：减少管制；投资于资本设备；投资于研发；提高管理层认识；有效地运用创造性解决办法；增加自动化和机器人；增加团队合作和员工参与度；拓展国际市场；着于初始化的行动。（开局良好）第九十四页，共138页。

③全面质量管理(TQM)

目的：提高质量，降低质量成本。方法：从高层管理开始；对所有层面的管理者培训；理解外部顾客的需求；防止错误发生；利用统计的方法解决问题，控制过程；对员工进行合作上以及问题解决方法的培训；侧重过程中的问题，而不是人；有好的供应商（供应商优秀率）；建立与质量以及和顾客相关的衡量标准；既侧重于外部顾客，又侧重于内部客户；利用各层次的团队解决问题，做出决策。步骤管理承诺；质量改进小组；衡量标准与评价；质量成本；质量意识；改正行为；零缺陷设计；员工培训；零缺陷日；目标决定；错误原因排除；认可（评审）；质量委员会；再做循环改进的领域：市场研究；产品研发；产品设计/规范（标准化）；购买/供货商（采购）；制造计划；生产和流程控制；检查和测试系统；营销；服务评价标准：质量是一个全公司范围的过程；质量由顾客来定义；质量和成本是一个总和，而不是差数；质量需要个人和团队的热情；质量是一种管理方式；质量和创新相互依赖；质量是一种道德标准；需要持续的改进；是最有效的，所需资本密集度最小的提高生产率的办法；质量的实施伴随着每一个联系顾客和市场供应商的系统。第九十五页，共138页。④全面资源管理（TRM）对企业的资源的有效利用的改进，如存货、占地面积、雇员。JIT准时生产精益管理流程改造数字化工厂学习型组织信息化、ERP等第九十六页，共138页。⑤全面技术管理（TTM）技术创新研发创新（协同、同步等）计算机辅助信息化第九十七页，共138页。⑥业务流程改善工作计划

☆流程管理知识和操作技能的培训培训内容：基层员工培训：流程管理与传统的科层等级控制管理的差别流程管理的一般操作方法中下层管理人员培训流程管理理论流程管理技术的运用中高层管理人员培训流程管理规范化的理论及意义☆成立企业流程改善活动小组☆企业业务流程的归纳和清理☆业务流程的分析与诊断☆流程的改善与再造☆制度文件建设工作第九十八页，共138页。4.4以QCDD改善为重点，全面提高企业运营质量

全员改善；样板线建没；现场管理；工厂合理化；生产性向上；物流改善；方针、目标管理；成本控制；质量改进；标准作业等。第九十九页，共138页。

4.5组织改进为主，全员参与，全面提升企业核心能力

★理顺关系，明晰职能，強化管理，使各组织单元权责明晰、流程清晰、功能有效。

★建立科学的决策机制，实行委员会决策模式★建立新的组织运行模式★调整子公司组织架构。

第一百页，共138页。

①理顺关系，明晰职能，強化管理，使各组织单元权责明晰、流程清晰、功能有效。

要尽快确立和明晰总部与事业部权责，尤其是职能部与事业部的管理界面；事业部机关职能部门的权责与业务流程要尽快完善。实施岗位描述和定岗定员实施职能管理第一百零一页，共138页。②建立科学的决策机制，实行委员会决策模式设立战略经营决策委员会、人事委员会、投资管理委员会、企业合理化与QCD改善委员会、体制机制管理委员会。战略经营决策委员会的主要功能是：确立零部件事业总体发展战略和事业计划；国际合资合作战略与规划；资本运作与企业重组规划；审定子公司发展战略与事业计划。委员会由事业部领导和职能部部长组成，涉及到子公司时邀请子公司总经理列席。投资管理委员会的主要功能是：提出零部件事业的投资计划；审核和管理子公司投资计划与项目。委员会由事业部领导和三大业务部门部长组成，涉及到子公司时邀请子公司总经理列席。办公机构设在规划发展部。体制机制管理委员会的主要功能是：确立零部件事业发展的机制；审核和管理子公司运行模式、组织架构与人员编制。委员会由事业部领导和职能部部长组成，涉及到子公司时邀请子公司总经理列席。办公机构设在合理化推进部。人事委员会的主要功能是：确立零部件事业发展的人力资源计划；薪酬分配方案与激励机制的审定；干部管理。委员会由事业部领导和职能部部长组成，涉及到子公司时邀请子公司总经理列席。办公机构设在人事部。企业合理化与QCD改善委员会的主要功能是：确立企业合理化的规划与重大改进方案，协调企业重大经营活动。委员会由事业部领导和三大业务部门部长组成，涉及到子公司时邀请子公司总经理列席。办公机构设在合理化推进部。第一百零二页，共138页。③建立新的组织运行模式

在现有基础上，建立虚拟矩阵模式，横向为管理委员会(下线为董事会)，纵向为部职能单元。④调整子公司组织架构

研发部：产品和技术研发，制造工艺同步研发，研发信息平台。营销部：市场营销，品牌管理，服务支持，网络建设，营销信息平台和客户管理。合理化改善执行部：组织优化，QCD改善，方针目标管理，物流改善，质量改善，班组建设。制造部：制造工艺和流程制定，生产作业管理，工装设备管理，安全管理，采购管理。人事部：人力资源管理，薪酬管理，劳动定额与生产率管理。董事会办公室：董事会日常事务，信息管理。财务部：财务管理，成本管理，资金管理，资产管理，预算与计划管理。综合部：办公事务，行政管理，公共关系，信息与档案管理。党工部：党委工作，工会工作，共青团工作，纪检监察，社会工作。第一百零三页，共138页。

5.企业合理化的主要措施

5.1导入精益生产模式，创建精益企业5.2推行方针与目标管理，创建学习型企业5.3实施数字化工程，超越学习型组织5.4实施规范化管理，提升企业能力5.5实施标准化作业，提高运作效率5.6全面改进企业管理，追求价值最大化5.7加强指导和服务，保证改进效果5.8建立合理化保障体系，确保运作价值5.9改进绩效考评体系，建立全新激励机制5.10全员参与，团队合作，持续改善第一百零四页，共138页。5.1导入精益生产模式，创建精益企业

导入日产生产方式精益思想与精益企业的研究推行标准化作业样板线建设第一百零五页，共138页。5.2推行方针与目标管理，创建学习型企业

方针管理目标管理管理的性质不仅关注结果，也要重