人力资源培训北京与君

人力资源培训北京与君程险峰：东大博彦企业管理咨询咨询总监，管理学博士、高级经济师、注册企业法律参谋。长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，效劳企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。讲师简介第二页，共91页。今日议题1、战略、组织与人力资源管理2、战略性人力资源体系的要点第三页，共91页。问题的提出1、基于战略的“郁闷〞●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力缺乏的郁闷。●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？第四页，共91页。2、基于系统效率的困惑●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低●问题导向与系统构建的矛盾●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症●人力资源各专业职能模块如何进展系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？第五页，共91页。中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺〔竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换〕新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾〔重建企业的价值评级、价值分配体系〕超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾〔货币资本与人力资本的矛盾〕绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与构造的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的鼓励与约束〔不能、不为、不法、不续〕职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)2/8矛盾,党企矛盾第六页，共91页。东大博彦企业开展观点：“中国企业危机周期〞1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、领导能力(Leading)3、竞争(Competition)4、企业文化(Culture)东大博彦“L2C2〞模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织构造新品研发信息技术新业务开展管理效率市场反响经营道德第七页，共91页。小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要合理授权监督内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重东大博彦企业开展观点：“中国企业开展阶段〞第八页，共91页。实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的第九页，共91页。企业各个开展阶段人力资源管理定位表现形式工作特点类型组织管理部门权利机构注重日常事务，权利管理行政事务结合行政部〔人事部〕职能机构注重流程和标准管理单项结合人事部支持战略机构人员标准，标准制定管理与鼓励双向结合人力资源部战略实现机构结合企业战需要成为崭露不可分局部一体化结合人力资源管理部第十页，共91页。从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程〞各级管理者是“人力资源管理第一责任人〞人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门、研发部门。人力资源是一项营销工作〔知识营销〕，人力资源管理者是工程师+销售员〔客户经理〕人力资源管理部门在企业管理中的作用：培训、指导、监视、协调、沟通、提升人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：对于董事会和管委会：参谋，决策支持对于其它业务部门：指导、监视、信息传递对于广阔员工：培训、效劳，宣传企业人力资源工作，必须“管〞、“理〞并重第十一页，共91页。人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力资源工作者的使命与意义做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现鼓励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作第十二页，共91页。理论研究成果：“软硬〞两个依据是企业能否持续生存和开展壮大的重要依据可持续开展企业生存和开展的核心命题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统由产品成功转向企业成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求使命：企业生存的理由与价值，企业是什么？愿景：员工渴求企业未来状态，企业是什么样？核心价值观：确定处理股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。客户忠诚来源于客户满意，客户满意来源于企业为客户创造的价值，以及优质产品与服务，优异的服务来自于员工满意，员工满意来自于企业提供人力资源的产品与服务第十三页，共91页。企业的可持续开展与人力资源经营客户经营人才企业的可持续开展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与效劳企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品效劳的提供员工的需求满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链第十四页，共91页。差异化产品或效劳本钱领先生产能力价值公司形象市场能力研发能力核心能力素质技能态度选育用留人力资源管理实践学习与提高组织改善价值创造人力资源战略性鼓励企业的可持续开展与人力资源第十五页，共91页。寻找企业生存开展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业〔尤其是企业家〕的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续开展的。使命：企业存在的理由和价值，即答复企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即答复企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的根本准那么与是非标准。

第十六页，共91页。管理〔效率性/费用控制〕决策〔方向性/资源配置〕经营〔增值性/收入增长/本钱控制〕企业管理根本模型价值链管理的根本模型第十七页，共91页。价值链管理的根本模型价值链模型价值链企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/方案/创新/品牌/企业文化采购仓储方案调度车间质检成品分销配送效劳第十八页，共91页。某设备制造企业价值链第十九页，共91页。总部子公司集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：独立影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。协调影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。中央职能和效劳影响，指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的效劳。集团开展，指母公司通过改变行业组合的构造来创造价值。集团公司的价值创造第二十页，共91页。管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理那么使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进展管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的构造优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进展管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的开展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进展管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式比照第二十一页，共91页。成熟业务群资源的协同战略管理子公司绩效管理干部管理投资/资本运作中心研发中心信息系统人力资源财务管理基本经营子公司管理层面——母子公司管理体制集团层面——做大、做强，形成核心竞争力战略目标集团管理的价值链在核心价值链上，集团公司的价值创造可以分两个层面：集团层面与子公司管理层面。在集团层面主要通过战略制定、投资/资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同来实现价值创造。在子公司管理层面，主要通过对子公司的战略质询与评估、子公司的绩效管理、子公司关键干部的管理来实现价值创造。第二十二页，共91页。讨论1、云天化国际的管理模式根本定位，为什么？2、画出云天化国际〔公司或分公司〕的价值链。第二十三页，共91页。行政人事财务市场经营部网络技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的总经理组织构造〔举例〕特征分析公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政下属公司总经理规划与监控部门效劳部门公司总部主要起到战略规划、监控与效劳职能-战略控制部主要通过战略规划与业务方案体系对下属公司进展战略引导-财务部那么通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进展财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门那么主要为各分公司提供带有规模效应的专业化效劳公司将通过战略指标体系对分公司总经理进展考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权第二十四页，共91页。战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与效劳平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进展考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建立-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政〔IT〕等部门将弱化至效劳部门，其主要为下属公司提供专业效劳第二十五页，共91页。操作管理模式那么要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进展对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织构造〔举例〕特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与效劳部门公司总部主要起到业务管理、控制与效劳职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进展业务管理，并通过对其进展业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进展考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划生产技术战略网络市场综合财务人事第二十六页，共91页。而操作管理模式的采用那么需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面〔如销售、市场推广等〕，但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力

-经营

-生产运作

-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系第二十七页，共91页。东大博彦案例一：某工业集团的组织机构工业工程装备部军品事业部股份贝斯特公司重庆渝州车业嘉陵电信分局重庆圣荛科技陵盾公司监理公司园林公司兴发公司嘉华公司物业管理公司宾馆皇嘉大酒店三峡综合市场山东嘉恒公司嘉乐公司嘉南公司陵宏印刷厂劳动效劳公司成都华西光学仪器厂战略管理部集团办公室信息管理处投资管理部财务一部门审计处资本经营部门投资管理部门人力资源部第一部门第二部门第三部门社会保障中心党委方案财务部总裁副总裁/总裁助理工会书记主席纪监部组织部宣传部团委科协财务二部门战略开展部门战略管理部门海外部第二十八页，共91页。东大博彦案例二：某投资集团的组织构造股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究开展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产工程公司

。。。

。。。房地产工程公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任第二十九页，共91页。东大博彦案例三：某民营实业集团的组织构造综合经营部人力资源及行政部战略开展部财务部宾馆物资商场建筑公司园艺园营销中心生产厂自开工具研究所采供部成立集团管理开展委员会:由总裁、两名副总裁、战略开展部长、人力资源及行政部长和财务部长6人组成营销中心生产厂营销中心生产厂营销中心生产厂消费品本部生物制品公司气动机械公司工业品本部洗涤用品公司彩印包装公司集团集团管理开展委员会ZJY第三十页，共91页。东大博彦案例四：某上市基建公司的组织构造股东大会董事会监事会总经理战略开展委员会审计委员会提名委员会薪酬考核委员会董事会办公室董事会秘书市场与技术部工程管理部采购部投资发展部人力资源部财务部办公室成都办北京办资产管理公司各项目部制氧公司运输公司汽贸公司第三十一页，共91页。基于战略的人力资源体系战略目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门子公司KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI战略定位行业特征环境变化趋势企业文化企业所处发展阶段阶段企业现状影响因素价值创造集团KRA及KPI使命及愿景公司业务模式框架政策法律第三十二页，共91页。牵引机制、鼓励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配〔考核与薪酬〕文化管理基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界第三十三页，共91页。价值创造价值评价价值分配鼓励：动力机制创造要素的价值定位谁创造了企业的价值？资本？企业家？知识？劳动？哪些领域对公司奉献是最大的〔KRA〕？投资？人力资源？战略？哪些职位对公司奉献最大？基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以职位标准为核心的职业化行为评价以KPI指标为核心的绩效评价以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环分配机制与形式多种价值分配形式工资、奖金、红利时机、职权、认可、培训、环境两金工程〔金手铐、金饭碗〕报酬的内在构造与差异核心是经济利益与组织权利的分享说明：核心价值观〔企业文化的核心〕是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系〔企业文化的内化〕的根本手段。价值链人力资源管理的核心--------价值链管理第三十四页，共91页。东大博彦人力资源管理平台以“3P〞模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬鼓励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的根底PersonPositionPerformance人力资源管理的模型第三十五页，共91页。企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据〔业绩与能力〕能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业开展方案薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘〔内外〕进入培训调配、晋升价值分配规划方案人力资源规划系统第三十六页，共91页。以素质模型为核心的潜能评价系统

--------寻找产生高绩效的素质特征问题的提出选对人重要还是培养人重要企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种职位上能产生高绩效？答复盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经历。古训：朽木不可雕也。孺子可教第三十七页，共91页。素质构成与层级低高技能：指将具体事情做好所掌握的操作方法知识：对特定领域的了解与熟悉社会角色：在群体中的自我定位自我形象：对自我的认识品质：持续而稳定的行为特征动机：在特定领域的自然而持续的想法和偏好〔如成就、亲和、影响力〕，驱动、引导、决定一个人的外在行为动机行动结果第三十八页，共91页。素质模型的应用素质模型招聘筛选晋升培养职业生涯规划培训开发人员调配第三十九页，共91页。讨论试描述下述职位所要求的核心素质特征〔3条〕

财务部经理 分公司总经理 专业技术员 研发人员地磅员 办公室综合管理员 生产班长五级工第四十页，共91页。职位族的分类职位分层分类管理的原那么分层：按资格能力的上下，分出不同上下层次，是纵向划分。〔如：管理层，操作层〕分类：按承担职务〔岗位〕的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。〔如：管理类，生产类，市场类等〕1、类似的工作性质2、类似的素质要求3、最直接的晋升通道第四十一页，共91页。分层分类的职位族第四十二页，共91页。讨论下述职位的职位族划分总经理 财务部经理 财务主管 造价主管 出纳采购部经理分公司总经理 工程经理 专业技术员 平安环保主管 火车司机地磅员宣传主管 办公室综合管理员 生产班长五级工第四十三页，共91页。职位体系使命及愿景公司KRA及KPI公司组织构造公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门KRA及KPI部门组织构造概要的业务流程职位KPI职位职责界定的要点活动的合理归结。目标导向性〔KPI指标体系〕与业务流程的配合职位体系思路第四十四页，共91页。职位体系是人力资源管理的根底流程设计组织构造明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作标准/操作规程工作报告标准工作方案标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级第四十五页，共91页。职务说明书是职位体系的核心1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标根底上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业开展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位第四十六页，共91页。职位说明书的作用引导新员工进入职业角色明确职位的工作性质-职位设立目的明确职务的职责和权限-职责描述提供工作评估指标和依据-衡量标准协助人员招聘与选拔-职位最低要求为人员培训、开展提供依据-职责描述、要求提供薪酬评价标准第四十七页，共91页。职位评估职位评估用来评估职位的相对价值。输出结果：职位族职位等级。职位评估有非定量方法〔排序法、分类法〕和定量方法〔要素评分法、要素比较法〕。如要素比较法可从应负责任、所需知识和技能、解决问题能力三个方面对职位进展评价。知能应负责任解决问题能力第四十八页，共91页。职位评估职位A职位B职位C职位D职位F职位A011226职位B-10-1110职位C-110112职位D-2-1-101-3职位F-2-1-1-10-5排序法1、-1〔低〕、0、1〔高〕2、-2〔低很多〕、-1〔低一些〕、0、1〔高一些〕、2〔高很多〕分，同等为零第四十九页，共91页。投入过程产出Who：谁来做？

任职资格What：做什么？

管理幅度、职责范围How：怎么做？

解决问题做得怎么样？责任与贡献职责范围解决问题责任与贡献管理幅度任职资格从投入、过程和产出三方面全面综合地选取评估要素几个问题——评估要素如何选取？职位评估第五十页，共91页。讨论用〔-1、0、1〕排序法评估下述职位，并结合评估要素说明之总经理 财务部经理 财务主管 采购部经理分公司总经理 工程经理 专业技术员 平安环保主管 火车司机宣传主管 办公室综合管理员 生产班长五级工第五十一页，共91页。以职位标准为核心的职业化行为评价问题的提出1、有了高素质，也有动力，但不懂得如何把事情做正确。2、各级管理者功能错位，企业人人在救火，忙而无效，例行事务例外化3、虽然不是同一个人犯了同样错误，但同样错误在公司犯了无数次，失败教训没有总结，成功经历没有发扬。企业最大的浪费是经历的浪费。4、面对劳动力市场，不知如何选择。职业化行为管理的意义1、作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工正确地做事。2、理清多种职业通道，防止千军万马挤独木桥。3、根据职位要求建立分层分类的培训体系，提高培训的针对性与有效性。第五十二页，共91页。职位标准构造职位标准行为标准资格标准职责1职责2职责3专业经历专业技能专业知识第五十三页，共91页。以KPI指标为核心的绩效考核问题的提出1、为企业战略寻找有效的传递工具-------企业战略如何落到实处2、团队绩效与个人绩效如何衔接3、企业绩效评价指标与标准庞杂，如何抓住关键KPI设计的三种思路1、外部导向法--------标杆基准法〔Benchmarking〕2、内部导向法---------基于企业战略的成功关键设计法〔KeySuccessFactor〕3、平衡记分卡---------〔BalancedScorecard〕第五十四页，共91页。标杆基准法〔Benchmarking〕Benchmark－标杆、基准，Benchmarking-基准化，即在组织中不断学习、变革与应用这种最正确标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键行为与最强的竞争对手企业或那些在行业中领先的、绩效最正确的企业的关键业绩行为作为基准进展评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成的原因，在此根底上建立本企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。第五十五页，共91页。标杆基准法的操作1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的根本框架。选择标杆的两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即应该是行业中具有最正确实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业有相似的特点。选择范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同行业或跨行业的类似部门。标杆一定是具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆也可以是企业内部的，比方内部相似的部门。3、收集资料与数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势来源〔包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆等〕，总结其成功关键要素。第五十六页，共91页。标杆基准法的操作4、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进展比较与分析，找出绩效水平上的差距，进一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，确定本企业能够赶上或超过标杆企业的关键业绩标准及最正确实践。在分析差距与确定绩效标准时应考虑的因素：A经营规模的差异以及规模经济本钱的效率差异B企业开展阶段的管理实践与业绩差异C企业文化理念与管理模式的差异D产品特性与生产过程的差异E经营环境与市场环境的差异5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将其目的、目标与前景向员工传达，取得理解、支持、参与6、采取行动。制定具体行动方案，包括方案、实施的方法、阶段性评估。第五十七页，共91页。标杆基准法的操作7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进展总结、提炼，发现问题及时改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作中，使之成为一项固定的绩效管理活动，持续推进。第五十八页，共91页。内部导向法

---------基于企业战略的成功关键设计法〔KeySuccessFactor〕关键业绩指标：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。KPI管理思想的诠释：关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进展有机结合和管理的过程。关键业绩指标〔KPI〕概念第五十九页，共91页。内部导向法操作思路1、明确公司战略目标2、确定关键绩效领域3、设计关键绩效指标4、分解关键绩效指标5、融入管理系统工具头脑风暴法与鱼骨图KRA1：市场营销使命及愿景/战略目标KRA3：优秀的产品/服务KRA2：人力资源KRA4：突出的财务能力KRA6：组织创新。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利润要求第六十页，共91页。讨论用内部导向法确定云天化国际〔公司或分公司〕的关键结果领域KRA1：使命及愿景/战略目标KRA3：

KRA2：KRA4：KRA6：。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：第六十一页，共91页。平衡记分卡

---------〔BalancedScorecard〕

平衡记分卡的根本思想框架目标量度指标行动财务

财务成功！【我们对股东应如何表现？】目标量度指标行动顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标量度指标行动学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标量度指标行动企业内部流程【为了满足顾客和股东那些流程必须表现卓越？】愿景与策略第六十二页，共91页。讨论试用平衡记分卡确定云天化国际〔公司或分公司〕级KPI第六十三页，共91页。KPI指标的制定职位KPI必须符合SMART原那么:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以到达的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为根底的(Time-based)不合适的衡量指标合适的衡量指标获得较高利润率实现年利润率15%加强部门间沟通参加相关部门召集的各类业务会议缺席次数少于1次/月结果行为高层中层基层第六十四页，共91页。KPI指标的制定目标体系结构责任与活动的主要关注点中基层部门主管职责目标+公司总体工作目标分解目标+改进点输入输出事务性及例行性工作人员职位目标+例外工作输入输出基层操作人员工作量+准确度输入输出价值职位职责对总体目标贡献流程责任职位职责工作活动的量与质衡量指标指标类型目标类型基于目标基于职责与责任基于活动成本费用降低率数量√费用预算波动幅度数量√文件归档延误次数数量√第六十五页，共91页。KPI指标的制定1、PI指标：自上而下分解的绩效指标如：EVA2、时限性指标：如完成工作方案或任务的具体期限。如订单处理周期3、数字化指标：有关产量、质量本钱或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关效劳等方面的描述性要求。如劳动态度、满意度设立绩效考核目标--绩效考核目标的衡量指标衡量指标指标类型绩效考核目标基值目标值EVAPI3%5%费用预算波动幅度数量5%3%文件归档延误次数数量10第六十六页，共91页。以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进中期述职报告的目的1、经历与知识的分享2、持续的改进。通过绩效分析，找出问题，提出改进绩效的行动或措施3、能力开发，开掘潜能，提升素质与能力中期述职报告的内容1、目标承诺陈述〔量化指标，完成情况〕2、主要业绩行为分析3、主要问题分析4、面临的时机与挑战〔SWOT分析、竞争对手分析等〕5、绩效改进要点与措施6、能力提升要点与方法7、要求得到的支持与帮助8、目标调整与新目标确实定第六十七页，共91页。以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理问题的提出如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任管理者如何提高辅导人、评价人、鼓励人的技能第六十八页，共91页。〔宏观绩效管理〕〔微观绩效管理〕

计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬绩效管理的循环绩效管理总体框架—宏观绩效管理与微观绩效管理绩效第六十九页，共91页。绩效管理体系KRA〔KeyResultArea)：关键结果领域。KPI〔KeyPerformanceIndex〕：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22关键绩效指标——鱼骨图分析法第七十页，共91页。绩效管理体系目标量度指标行动财务

财务成功！【我们对投资者应如何表现？】目标量度指标行动顾客【为了到达愿景，我们对顾客应如何表现】目标量度指标行动学习与成长【为了到达愿景，我们如何维持进步和创新】目标量度指标行动企业内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】愿景与策略关键绩效指标——平衡记分卡的应用。第七十一页，共91页。绩效管理体系建立员工绩效方案与评估〔PPE〕系统明确公司的战略目标研究制定职位的关键业绩指标听取反响意见，进展必要修改形成一套关键业绩指标系统根据评估的结果，给予相应的鼓励〔奖金、奖励方案〕各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营方案，制定期的行动方案为一下期的业绩指标完成做准备制定目标考核表沟通，对目标取得承诺制定行动方案进展工作检查〔工作日志、周报、季度报告〕及时进展评估，讨论失败原因或成功经历，寻求目标绩效解决方案制定/修改关键业绩指标制定考核目标评价和回报

辅导第七十二页，共91页。薪酬鼓励体系薪酬：短期鼓励：根本工资、奖金、津贴、福利长期鼓励：股金培训与开展时机：培训：在职培训，脱产培训时机：晋升，职位轮换，新工程工作环境：良好的组织气氛,工作配套设施及“软〞、“硬〞件工具,心理收入社会收入：社会地位、荣誉、个人知名度薪酬社会收入培训与发展机会工作环境全面报酬策略第七十三页，共91页。企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析职位评价薪酬水平确定

薪酬制度的管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原那么与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他职位与基准职位相比，进展岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立根本工资水平薪酬构造设计确定薪酬构造中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理局部薪酬的升降与调整薪酬设计的本钱控制确定付酬方式第七十四页，共91页。74薪酬鼓励体系——薪酬战略导向Accountability〔职责〕依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”

第七十五页，共91页。薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现开展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。第七十六页，共91页。76薪酬的基本形式基本形式〔从短期至长期〕基本工资奖金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，根本工资的根本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资〔Skill-BasedPay,SBP〕业绩挂钩工资〔Performance-RelatedPay,PRP〕小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资第七十七页，共91页。77工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦第七十八页，共91页。78职能工资制根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。第七十九页，共91页。79职能等级工资制工作绩效职位等级薪等表达工作绩效工资政策线〔公司确定〕ABCDABCDABCDABCD工资顶点工资起点职位等级654321职等表达职位价值职能等级工资制度，也被称作“能力主义工资制度〞，但这里所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，工作态度也要最终表达在绩效上，所以职能等级工资也可以简化为二个维度，即云天化等级和工作绩效。第八十页，共91页。80薪酬鼓励体系外部竞争力KRA/关键成功要素价值观外部薪酬经营状况内部公平性薪酬政策经济性与收益性薪酬总额薪酬水平和比例福利工资奖金股权

生活责任态度奉献潜力

薪酬体系的设计方法第八十一页，共91页。员工持股/期权方案内部职工持股方案员工持股方案〔ESOP〕公司股东代理关系公司经营管理者代理风险1.事前选择风险2.道德风险选拔录用鼓励与考核股权：对过去业绩的肯定与奖励及对未来业绩的鼓励。分红权：对当前及未来经营业绩