人力资源培训与开发培训课程

人力资源培训与开发培训课程本章重点与难点重点社会学习理论培训需求分析培训方法生涯理论难点三维学习立方体第二页，共40页。培训与开发概述定义:由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和组织共同发展的目的而进行的、系统化的教育训练与开发活动。

第三页，共40页。培训与开发的原理

——社会学习理论1）社会学习理论人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。

学习不能仅仅依赖于经验，而是更应该通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。第四页，共40页。2)有效学习的六个前提学习效果分析评估反馈实践操作目标明确树立榜样事实材料第五页，共40页。学习曲线学习效果高低时间高原平台第六页，共40页。三维学习立方体欧洲学者费奥和博迈森提出了一个学习立体模型，有助于我们分析与比较上述各类管理教学法。第七页，共40页。上图中，横轴为实践性，纵轴为交往性，立轴为自主性。实践B自主交往CEHAFGD第八页，共40页。培训需求分析科学有效的培训流程培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估第九页，共40页。2培训需求分析培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的内容培训需求分析的方法第十页，共40页。2.1培训需求分析的含义及重要性

培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作实务环境第十一页，共40页。培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作组织分析任务分析个人分析需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式分析的内容有哪些？需要哪些培训谁需要培训培训需求分析过程第十二页，共40页。2.2培训需求分析的内容分析目的内容（方法）组织分析决定组织中哪些需要培训根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要将组织效率和工作质量与期望水平进行比较制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查评价培训的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查第十三页，共40页。2.3培训需求分析的方法1、整体分析法——组织层面分析法2、任务分析法——工作说明书和工作规范3、观察分析法4、绩效分析法——缺陷分析法5、自我分析法6、问卷分析法员工培训需求调查表.doc7、前瞻性培训需求分析第十四页，共40页。3培训与开发规划培训与开发规划设计准则培训与开发的内容培训与开发规划的制定培训经费预算第十五页，共40页。3.1培训与开发规划设计准则制定实用的培训政策制定系统的培训规划培训与开发规划应有广泛的适应性培训与开发规划的设计应讲求实效第十六页，共40页。3.2培训与开发规划的内容培训对象培训内容培训方式学员规模培训工具培训时间培训场所培训费用预算第十七页，共40页。3.3培训与开发规划的制定

远期培训规划的制定年度培训规划的制定单项培训规划的制定

第十八页，共40页。3.4培训经费预算比例法需求法推算法人均法第十九页，共40页。4培训方法6.4.1在职培训（OntheJobTraining,OJT）1）一对一培训法（学徒制）2）教练法3）工作轮换法第二十页，共40页。讲授法角色扮演法案例分析法案例分析法影视培训法远程培训法虚拟培训法4.2脱产培训（OfftheJobTraining）第二十一页，共40页。5培训评估培训评估内容培训评估的标准培训评估的方法第二十二页，共40页。5.1评估培训的内容1）培训者评估2）培训本身评估3）培训效果评估第二十三页，共40页。5.2培训评估的标准反应标准行为标准业绩标准第二十四页，共40页。标准重点反应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料学习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为行为工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？结果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值5.2培训评估的标准第二十五页，共40页。5.3培训评估方法访谈法对比法自我评估法行为观察法第二十六页，共40页。6职业生涯管理职业生涯的概念及其理论职业生涯管理工作职业生涯设计第二十七页，共40页。我想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、兴趣我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定！员工个人职业生涯设计第二十八页，共40页。6.1职业生涯的概念及其理论职业：人们所从事的有稳定收入的社会劳动。职业锚：人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时围绕的中心。第二十九页，共40页。职业锚的分类技术型职业锚。技术型职业锚的人大多数对管理工作不感兴趣，喜欢探讨和钻研技术，如果有充分的自我选择条件，他们一般选择技术性工作管理型职业锚。管理型职业锚的人大多对管理工作感兴趣，责任感和自控能力强，情商较高，喜欢与人打交道，有强烈的晋升欲望，一般选择管理性工作独立型职业锚。独立型职业锚的人崇尚自由和自我才能的发挥，难以忍受限制和约束，对工作有强烈的感受。创造型职业锚。创造型职业锚的人有强烈的创造欲，他们一般选择艺术、音乐、文学等创造性较强的职业安全型职业锚。具有这种职业锚的人极为重视职业稳定性和工作的保障性，他们喜欢在熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业，他们甚至更愿意让雇主决定他们去从事何种职业第三十页，共40页。职业生涯:

一个人在一生中所从事的各种工作的总称,是客观职业的总和。职业生涯管理：

组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织中给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同收益。第三十一页，共40页。职业生涯的发展阶段（施恩）成长阶段（0—20岁）进入工作世界（16—25岁）基础培训阶段（16—25岁）早期职业的正式成员资格阶段（17—30岁）职业分析阶段（25岁以后）职业中期危险阶段（35—45岁）职业后期阶段（40—退休）衰退与离职阶段退休阶段第三十二页，共40页。职业生涯阶段开发任务活动与其他雇员关系年龄工作年龄探索阶段了解个人兴趣、技能，使自己与工作相匹配帮忙学习按指导行事学徒低于30岁少于2年立业阶段进步、成长、安全感、探索生活方式做出独立的贡献同事30岁~45岁2年~10年维持阶段继续作出成绩，更新技能培训制定政策帮助他人导师45岁~60岁10年以上离职阶段退休计划，在工作和非工作计划中找到平衡逐步结束工作元老60岁以上10年以上第三十三页，共40页。职业生涯选择的理论

——职业动机理论佛隆认为：人的行为受其动机趋使，人在选择职业时受其职业动机驱使。原理如下：择业动机=职业效价×职业实现概率择业动机：择业者对目标职业的向往程度职业效价：择业者对某职业价值的评价职业实现概率：择业者获得某职业可能性的大小第三十四页，共40页。霍兰德的职业性向理论现实型研究型艺术型社会型企业型常规型第三十五页，共40页。职业发展道路纵向发展模式（职务的晋升）横向发展模式（岗位轮换）螺旋发展模式第三十六页，共40页。其他职能生产财会销售其他职能销售财会生产核心度职能层次第三十七页，共40页。6.2职业生涯管理工作1、员工方面自我评估；对发展计划进行分析；分析自己的职业锚，确定自我发展目标；由发展目标制定具体的发展计划或规划；实施发