项目管理项目整体管理

工程整体管理第一页，共52页。知识点工程经理作为工程的整体管理者工程章程(ProjectCharter)工程范围说明(ProjectScopeStatement)监控工程工作工程收尾工程方案执行整体变更控制制定工程管理方案第二页，共52页。知识点工程方案(ProjectPlan)纠正措施(CorrectiveAction)历史信息工程方案更新经历教训制约因素(Constraints)基准(Baseline)变更控制系统第三页，共52页。知识点变更控制委员会开工会议(KickoffMeeting)工程方案批准(ProjectPlanApproval)工作受权系统(WorkAuthorizationSystem)变更恳求配置管理(CM)工程管理信息系统工程规划方法第四页，共52页。工程管理的宏观视角工程整体管理的概念

工程整体管理要求确保对工程的各种要素进展正确的协调。为满足或超越工程参与者的需要和愿望，它包括在互相冲突的目的和众多的任选目的中权衡得失。为了能成功地完成一个工程，整体管理必须把工程管理各个领域的成果有机地结合在一起，发挥工程管理的综合优势。而且，通过工程整体管理把工程的详细工作同工程执行组织正在进展的详细操作结合起来。第五页，共52页。工程管理的宏观视角工程整体管理包括7方面的内容

-制定正式核准工程的工程章程

-编制从高层次说明范围的工程初步范围说明书

-制定工程管理方案。

-指导与管理工程方案的执行。

-监测和控制工程工作

-整体变更控制

-工程收尾第六页，共52页。工程管理的宏观视角工程经理作为工程的整体管理者

在工程执行的过程中，工程团队成员的责任是集中精力完成他们所负责的工作。工程发起人或者工程高级管理层的责任是防止工程的资源变化和流失。而工程经理的责任那么是将工程中的每一个相对独立的工程单元合成一个有机整体，效劳于不同的工程范围。

工程经理是惟一对工程执行情况负全面责任的人，所以工程经理对大多数工程决策负责。

作为一位整体管理者(Integrator)，工程经理必须控制每个方案编制、执行绩效监控和解决工程管理方案执行过程中的问题。在进展决策的时候，工程经理必须搜集工程的所有信息权衡得失，做出正确的决策。第七页，共52页。工程管理的宏观视角框架式横观纵览

-工程启动阶段

-工程方案阶段

-工程施行阶段

-工程控制阶段

-工程收尾阶段第八页，共52页。工程管理的宏观视角滚动式循序渐进第九页，共52页。工程管理的宏观视角领域间的互动关系

整体管理的宏观视角，还意味着关注各领域间的互动关系。

整个工程的进展过程，不可防止地浸透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到本钱和质量，本钱预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和本钱。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的互相影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了工程管理知识体系中最具挑战性的内容。第十页，共52页。工程管理的宏观视角角色的定位转换

工程经理作为整体管理者，必须具有宏观视角，这意味着角色的准确定位和灵敏转换。时空的两维优化

-资源供给的时间步骤

-资源配置的空间布局第十一页，共52页。工程管理的宏观视角第十二页，共52页。工程管理的宏观视角管理科学的思路第十三页，共52页。工程管理的宏观视角工程的环境因素

事业环境因素是PMBOK-2004版提出的一个新概念，指的是在工程方案编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的，不以工程经理和工程团队的意志为转移。因此在工程规划中，它们常常作为前提条件输入工程的方案编制流程。

-自然环境

-市场行情

-法规和标准

-社会文化背景

-根底设施条件

-技术开展程度

-现行管理体制

-外部信息资料

-刚性约束条件第十四页，共52页。工程管理的宏观视角组织过程资产

指一个学习型组织在工程操作过程中所积累的无形资产。如：

-工程组织在工程管理过程中制定的规章制度、指导方针、标准标准、操作程序、工作流程、行为准那么、工具方法等。

-工程组织在工程操作过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、风险清单等。

-工程组织在以往的工程操作过程中留下的历史信息。第十五页，共52页。工程启动与决策立项决策立项三件事

-确立并优化目的

-协调工程利害关系人利益

-权衡利弊及优劣第十六页，共52页。工程启动与决策立项第十七页，共52页。工程启动与决策立项确定工程的目的第十八页，共52页。工程启动与决策立项SMART

-Simple:简单易懂，太复杂的目的无法凝聚工程团队人心

-Measurable:结果可测，即可以用量化的标准去检验成败

-Achievable:力所能及，即到达目的的途径必须是可行的

-Relevant:符合利益，当然是符合利害相关者共同的相关利益

-TimeFrame:阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。第十九页，共52页。工程启动与决策立项目的优化矩阵表第二十页，共52页。工程启动与决策立项第二十一页，共52页。工程启动与决策立项协调利害关系者利益

-首先列出所有利害关系者的名单，作为其利益分析和沟通协调的根底

-其次对所有利害关系者的利益关切点进展分析，以提取最大公约数的方法求同存异

-归纳利害关系者的利益共同点，作为确立工程目的的根底。筛出利害关系者利益分歧点，进展沟通协调

-目的确定之后，须对不同的利害关系者的合力和分力进展力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目的方向偏移。

-不同的利害关系者对工程的影响力是不同的，需要对主要利害相关者的重要性进展排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要利害关系者身上。第二十二页，共52页。工程启动与决策立项SWOT优劣分析第二十三页，共52页。工程启动与决策立项双指标评估模型第二十四页，共52页。工程启动与决策立项第二十五页，共52页。工程启动与决策立项刘易斯决策模型

确定目的、协调利害关系者的利益、权衡利弊与优劣，是决策中需要考虑的三个问题。

决策过程本身也需要程序和方法。刘易斯决策模型，是工程管理中经常使用的决策程序；第二十六页，共52页。工程启动与决策立项第二十七页，共52页。工程启动与决策立项六顶帽子的思维第二十八页，共52页。第二十九页，共52页。工程管理方案的衔接工程的方案框架

-范围管理方案是工程管理的根底方案，没有这个根底，其它的管理根本无从谈起。

-时间管理方案、本钱管理方案、质量管理方案三者构成了工程管理的核心部分，也是技术含金量最高的部分。

-信息沟通方案与风险管理方案是工程管理的辅助方案，作为工具程序甚至要先于范围管理方案形成，因为设定工作范围，在很大程度上取决于利害关系者之间的沟通协调，同时范围取舍。在很大程度上取决于对风险的评估。另外，在其它所有方案的制定过程中，这两个辅助性方案将始终贯穿。第三十页，共52页。工程管理方案的衔接 -采购供给方案是质量管理、费用管理、时间管理的支持性方案。

-人力资源管理方案也是相对独立的支持性方案，假如采购管理方案关注的是物质资源的获得、交易和外加工，那么人力资源管理方案的关注点就是人力资源的获得、受权和鼓励培养。而人力资源是工程施行的源动力，没有这个支持性动力，所有的方案都是纸上谈兵。第三十一页，共52页。工程管理方案的衔接方案衔接的要点

-A代表影响的主动方，为方案衔接中的变量

-V代表影响的被动方，为方案衔接中的因变量

-X代表互相影响的关系，在方案衔接中互为变量和因变量第三十二页，共52页。工程管理方案的衔接第三十三页，共52页。工程管理方案的衔接第三十四页，共52页。工程管理方案制定方案的方案--滚动式方案编制法

-制定方案之前必须先定义目的。

-不让详细施行方案的人员参与制定方案无疑是错误的，但是只让他们参与制定方案也是错误的。因此在做方案时，各利害关系者的参与程度越广泛越好，不但要包括高层指导和团队成员，同时也应充分理解客户和供给商意见。

-方案一旦形成，尽量防止轻易变动。

-制定方案不能一厢情愿，需要有风险意识，因此任何方案都须准备两个以上备选方案。第三十五页，共52页。工程管理方案协调施行与互动控制

-以质量保证为中心

-以人力资源为桶底

-范围变更影响全局

-沟通是管理光滑剂

-时间本钱互相置换

-最正确组合原那么

-以柔就刚原那么

-风险意识常备不懈

-风险信息系统常备不懈

-风险防范的制度不可或缺

-分险防范的预案不可无视

-黑帽子思维角度不受歧视第三十六页，共52页。工程管理方案方案变更控制原那么

-不轻易变更方案

-随时为变更方案作好准备

-变更方案必须书面申请

-预先制定方案变更程序

-对变更临界点作出规定

-控制变更后果的蔓延第三十七页，共52页。指导和管理工程执行指导和管理工程执行过程需要工程经理和工程团队做许多工作去执行工程管理方案，完成工程范围描绘中定义的工作。工程经理的责任就是要是工程团队和其他利害关系者始终保持对于工程管理方案的关注，按照工程管理方案开展工作。工程经理还必须花费精力对于每一个工程团队成员的工作进展检查。

第三十八页，共52页。方案施行的管理方法和工具一般管理的管理方法和工具相关专业技术知识和方法工作受权系统工程进度情况评审会议工程信息管理系统第三十九页，共52页。监控工程工作建立有关工程产品及有关的文件的准确和及时的信息库，并保持到工程的完成为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持为更新当前的费用和进度信息提供预测在执行批准的变更时，进展监控第四十页，共52页。工程控制的根本原理第四十一页，共52页。工程控制的根本原理红色曲线为基准方案，也就是工程组织在投标书或协议书中，承诺客户的完工期限和本钱估算，这个方案一般是对外承诺的目的方案，它构成了工程的约束边界蓝色曲线为施行方案，在时间管理中表达为由里程碑构成的工期方案，在费用管理中表达为本钱开支预算。这个方案是内部方案，是指导施行的执行方案。黑色虚曲线是工程施行的实际绩效，在时间管理中表达为实际进度，在费用管理中表达为实际开支。一般情况下它是围绕施行方案上下波动。第四十二页，共52页。工程控制的根本原理实际绩效与施行方案之间的偏向，被称为实际偏向。引起这个偏向的原因一般在执行层面，是施行过程出了问题施行方案与基准方案之间的偏向，被称为方案偏向，这个偏向假如是负值，属于正常现象，假如出现正值，说明施行方案将超出约束曲线，工程可能面临失败。引起这个偏向的原因在管理层面，是方案制定得不合理。实际绩效与基准方案之间的偏向，被称为目的偏向，这个偏向假如是负值，属于正常现象；假如出现正值，说明施行绩效已经超出约束曲线，工程已经失败。引起这个偏向的原因在决策层面，显然是基准方案估计得不现实。第四十三页，共52页。工程控制的根本原理 一般情况下，工程的控制都是以施行方案为尺度的，详细目的是要将方案与绩效之间的偏向控制在可以容忍的范围之内。而这个可容忍的范围，是通过临界值的上限和下限确定的。方案与绩效之间的偏向也有三种情况，需要分别采取不同措施：第四十四页，共52页。工程控制的根本原理偏向不大，围绕方案曲线比较均匀地上下波动，这是正常现象，被称为随机偏向，可以忽略，无须采取行动偏向比较大，而且偏在方案曲线一边，但是没有超出临界值。这种情况属于非随机偏向，说明施行过程出了问题，需要采取纠偏措施。绩效指标严重偏离方案指标，并且超出临界值，说明不是施行问题而是方案本身的问题。要么方案过于乐观，要么过于悲观，需要修改方案第四十五页，共52页。整体变更控制建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性，保证工程过程与工程控制基准相一致通过考虑每一项变更的影响，不断地改进工程为工程管理团队提供将所有的变更始终如一地通知工程利害相关者的机制，协调工程管理知识领域之间的变化第四十六页，共52页。管理变更工程经理必须关心：

-影响变更的因素

-确认对工程有益的变更

-检查那些变更已经发生

-检查变更是否是必须的

-寻求变更的替代方案

-控制对于工程产生不利影响的变更

-通知工程利害关系者变更对于工程的影响

-在变更发生的时候管理变更

工程经理的责任是确认有可能引起变更的各种因素，然后利用他的影响力防止没有必要的变更发生。同时，要尽可能早地发现工程可能要发生的变更。第四十七页，共52页。工程管理方案更新整体变更控制的一个成果是工程管理方案更新。做工程必需要有方案，而且这个方案必须用于监控工