人力资源管理体系设计项目培训发展体系设计报告书

人力资源管理体系设计项目培训发展体系设计报告书中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成了“基于能力的培训〞这个较为成熟的理论和实践。基于能力的培训开展体系简介能力素质/知识

领导管理能力专业技能岗位1岗位2岗位N……培训模块1培训模块2培训模块N……培训管理流程企业的战略和组织关键能力要求第二页，共93页。基于能力的培训开展体系简介培训是为了支持实现公司战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义公司的竞争能力开场清晰地用相关的行为/任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性因为明确了需要改进的行为/任务，培训的方式可以比以往更加多元化基于能力的培训开展体系的根本概念“基于能力的培训〞是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。第三页，共93页。基于能力的培训开展体系简介基于能力的培训开展体系与传统的培训有何主要区别？中级管理能力：沟通和影响力培训中级管理能力：团队建立小组讨论中级管理能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训团队建立电网规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训基于能力的培训传统的培训零碎，没有围绕一条主线进展规划通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求〞，表达难以准确培训多以“教育〞为主，缺少学员的参与基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系由于对能力先进展了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求培训以培养“行为〞为主，强化了各种交互式的培训方法专业技能：电网规划情景模拟第四页，共93页。目录基于能力的培训开展体系简介培训开展体系设计方法和成果培训开展体系实施方案培训模块进一步开发方案附录第五页，共93页。市区供电公司改善后的培训开展体系与原有的培训开展体系将在以下几个主要方面有较大区别，而这也是指导工程组进展培训开展体系设计的目标。现有的培训开展体系未来的培训开展体系与员工的职涯开展脱钩员工有职涯开展方向的选择时机知识独享、割裂强调知识获取、共享和运用分头组织、资源分散滞后、缺乏更新培训内容零碎、不连贯着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求集中统筹、发挥综效具有前瞻性，能根据市场变化而做调整更新培训内容系统性、整合性战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需要员工被动式培训员工主动寻求培训培训体系设计成果第六页，共93页。工程组在设计“基于能力的培训体系〞过程中应用了以下的整体构造。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第七页，共93页。工程组在市区供电公司应用了能力模型以收集归纳公司的各项能力。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程专业技能在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念由公司的价值观衍生得出市区供电公司高级管理层与工程组共同讨论和定义管理团队所需培养的能力由公司对管理层的能力要求衍生得出市区供电公司高级管理层与工程组共同讨论和定义提供产品和效劳时所需的知识和技巧与岗位描述的职责严密相关市区供电公司相关专业人员与工程组共同讨论和定义领导能力核心价值第八页，共93页。在定义过程中，工程组采用了多种方式，力图使定义出来的能力真实确切，同时对未来的能力开展有指导意义。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程能力类别定义出来的能力数目定义的方法和过程公司现况的总体能力状况核心价值5项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验弱，员工没有形成统一的价值观领导能力9项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验中，中级管理干部培训已启动专业技能通用专业技能11项目组选取资料库的参考材料并进行客户化设计弱，无清晰规划电业专业技能29在项目组协助下，由相关电业部门制订初稿，然后由公司电业专家审核确认强，但在专职的分析归纳能力上需要进一步提升非电业专业技能36项目组选取资料库的参考材料进行客户化设计，并经相关部门负责人的确认和修改中，各个功能有较大潜力可发挥第九页，共93页。经过工程组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进展最终确实认定稿。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值不断鼓励自我，保持思想和行动上的热情与活力主动寻求学习时机，努力探索更好的办事方法勇于提出自身的创意1.2以客为主了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度从客户角度思考问题，预见和解决客户的问题用实际行动满足和超越客户期望1.3齐心协力明确自身和团队的目标，支持团队决策与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持“零边界〞乐于听取意见，共同解决团队的困难1.5优质高效扎实工作，不断提升工作效率保证工作质量，追求“零失误〞运用投入产出方法来规划和进展日常决策，实现经济和社会效益最大化1.4创新进取1.1正直诚信用心尽力完成工作实事求是，主动承担责任遵守职业道德，建立相互信任第十页，共93页。同样，工程组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管理团队所需具备的领导能力构造。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程沟通和影响力Lead（决策）Develop（开发）Support（支持）授权和指导下属计划和控制远见卓识果断决策系统思考建设团队尊重和培养人才绩效导向领导力第十一页，共93页。对应不同层级管理人员的能力需求，工程组对领导能力的级别进展了细分。〔详细领导能力描述请参见附录1：能力字典〕培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程编号能力名称能力定义能力级别2.1远见卓识把对未来的渴望和信念转化为容易沟通的前景目标，并鼓舞他人共同为前景目标努力1，树立小型团队的前景35，树立部门的前景79，树立组织的前景学习相关专业的最佳运作实践，勇于实践寻求改进现有团队工作的做法预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备预防措施关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势有效制定并宣扬部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望以激情鼓舞部门成员向目标前进对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折放弃目标关注行业的前景和环境的变化，策略性问题制定和宣扬公司具有吸引力的前景，唤起广大公司成员对前景的渴望以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进预先设想公司在实践前景过程中可能的风险，并作出相应的防范举例说明第十二页，共93页。对于专业技能，工程组和公司的各级技术和管理人员共同定义出76个能力。每个专业技能最多对应5个级别。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进展匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训构造设计培训管理流程第1级〔一般技术的〕： 具备根本的理论知识，能进展根本的操作第3级〔有技术的〕： 有熟练的操作技能，能处理稍复杂的技术问题第5级〔有经历的/专业的〕：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平〔相 当于当前本部专职的专业管理平均水平〕第7级〔行业先进的〕： 行业先进的专业管理水平〔相当于当前本部专职平均水平在 1-3年后希望到达的开展水平〕第9级〔行业领先的〕： 行业开展的最高水平〔相当于当前本部专职平均水平在 5年以后的专业开展水平〕行业水平一般技术：1有技术的：3专业的：5行业先进：7行业领先：9第十三页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进展匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训构造设计培训管理流程举例说明每个专业技能都可能对应1，3，5，7，9多个级别；但是第7级和第9级不强求每个专业技能都有，按照该能力在公司里实际需到达的高度而定。第1级：一般技术的第3级：有技术的第5级：专业管理水平第7级：行业先进水平第9级：行业顶尖水平专业基本知识及理论掌握熟练应用培训；参与开发培训课程组织开发培训课程，并承担培训责任分析、评估现状，把握未来发展趋势标准、规范、业务流程执行公司标准、规范、业务流程参与制订公司标准、规范、业务流程审核公司标准、规范、业务流程；监督、检查公司标准、规范、业务流程的执行情况；对新的公司标准、规范、业务流程提出要求总结标准、规范、业务流程的执行情况；参与制订行业的标准、规范参与评审行业标准、规范技术报告/分析填报报告参与技术分析，审核报告组织并撰写技术分析报告，审批报告技术难题发现并参与解决分析并组织解决指导解决，并总结和归纳承担行业内重大技术攻关课题大型项目/方案参与实施大型项目组织实施大型项目、监督、检查大型项目的执行情况；参与编制方案组织编制和审核方案论文/技术报告撰写技术报告撰写论文在全国刊物上发表在国际刊物上发表获奖电力公司/市级专业奖国家级/国际性专业奖新的专业知识、技术、设备等了解掌握推广应用第十四页，共93页。在公司同事的配合下，工程组对各个能力进展了细致的描述。〔详细专业能力清单与能力描述请参见附录1：能力字典〕培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进展匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训构造设计培训管理流程举例说明第十五页，共93页。在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作为公司首要开发的能力。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程关键能力培训和发展关键绩效目标关键能力关键绩效目标第十六页，共93页。市区供电公司的目标是成为国际一流的供电企业，公司为达成这个目标需要在以下图的策略构造上集中资源和力量。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程1.1..2降低运营本钱财务类客户类运营类学习与成长类第十七页，共93页。从市区供电公司的各项策略举措要求出发，可以明确公司的关键能力。公司的策略成功与否在很大程度上取决于这些能力是否得到有效的开发。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第十八页，共93页。同时，能力需要跟岗位进展匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程根本能力级别岗位匹配的标准能力级别出色的能力级别新手的能力级别主要用于招聘公司对岗位要求的能力用于发挥岗位的绩效员工在该项能力上发挥的极致用于检验员工的晋升第十九页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程在能力与岗位匹配之前，我们将能力分为核心价值、领导能力、通用技能和专业技能四个能力类型。核心价值领导能力通用的专业技能专业技能在核心价值象限，用三根轴代表所有的核心价值能力；对于各个层次的员工，各核心价值的能力级别是一样的在领导能力象限，用三根轴代表决策类型、开展类型和支持类型的领导能力通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能，包括电力行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施；用三根轴代表所有通用的专业技能；对于各个层次的员工，各通用专业技能的能力级别根本是一样的在专业技能象限，顺时针方向的第一根轴是本岗位最专长的专业技能，第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能第二十页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程以下图展示了各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。普通员工班组技术员基层专职本部专职基层总工程师本部部室总工程师公司副总工程师核心价值领导能力*通用技能专业技能**示意第二十一页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程在管理岗位上，要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。普通员工小班负责人基层班组长基层主管基层主任本部主管基层正副经理本部主任核心价值领导能力*通用技能专业技能**示意第二十二页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程工程组与各个部门进展讨论之后，初步确定公司各级岗位与核心价值、领导能力的匹配原那么。〔“-〞表示不适用〕公司领导层公司副总工本部主任基层正副经理本部主管本部部室总工程师基层总工程师基层主任本部专职基层主管基层专职基层班组长小班负责人班组技术员普通员工核心价值*决策类型领导能力**977755553311---开发类型领导能力***9799755735131--支持类型领导能力****9799755735131--核心价值领导能力通用技能专业技能*核心价值：正直诚信、以客为主、齐心协力、创新进取、优质高效**决策类型领导能力：远见卓识、系统思考、果断决策***开发类型领导能力：建立团队、尊重和培养人才、授权和指导下属****支持类型领导能力：沟通和影响力、方案和控制、绩效导向第二十三页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程同时，工程组与各个部门进展讨论之后，初步确定公司各级岗位与专业技能的匹配原那么。〔“-〞表示不适用〕公司领导层公司副总工本部主任基层正副经理本部主管本部部室总工程师基层总工程师基层主任本部专职基层主管基层专职基层班组长小班负责人班组技术员普通员工本专业的专业技能-9---99-7-53331本职能范围内的相关专业技能-5-75-55-75-7555-71-31-31-31-31其它职能范围内的相关专业技能1-31-51-31-31-31-51-51-31-31-31-31-31-31-31核心价值领导能力通用技能专业技能第二十四页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程同时，在工程组的协助下，各个部门对本部门的岗位进展了与通用技能、本专业和相关专业的专业技能、以及等级工的匹配。核心价值领导能力通用技能专业技能岗位通用的专业技能电专业技能非电专业技能等级工技能电网建设市场营销…行政管理…线路运行与检修…电业安全计算机应用合同谈判项目管理…负荷预测该预算…营业管理工询管理…接待管理法律事务管理…配电线路工……市场营销部主任55551551中营销主管33331551初……通用的专业技能本专业的专业技能相关专业的专业技能相关专业的专业技能第二十五页，共93页。经过与各部门确实认，市区供电公司可以形成根本准确的岗位与能力匹配表。〔详细匹配情况请参见附录2：岗位与能力的匹配表〕培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程举例说明第二十六页，共93页。能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，它指导进展更深一级的培训内容的开发。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程根据能力的特性与复杂程度，相应的培训模块得以设定总体的核心价值对应一个培训工程〔TrainingProgram)，包括5个培训模块领导能力分初、中、高三个培训工程，各包括假设干个培训模块专业技能根据复杂程度进展培训模块的设计，每个专业技能对应1-5个培训模块；能力级别的提升在很大程度上取决于在工作中的不断实践和积累培训模块中的内容取自能力模型中的行为描述，并进展更深一级的开发第二十七页，共93页。实践演示工作关联程度理论知识深度理论知识教育业务流程手册案例研究低高深浅角色扮演小组讨论情景模拟个人指导培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式都有各自对应的优缺点。第二十八页，共93页。培训方式定义具体方法优点缺点理论知识教育由教员进行、通常基于课堂的主要针对理论知识培训教员具备丰富的理论知识，但是在企业实际业务知识方面相对有限基本采取教员单向的培训方式能传递大量的信息教员具备很高水平的传授和演示技巧基本不受学员数量的限制教员可能无法回答特定的业务问题，学员可能认为培训内容不符合工作需要培训内容可能不适用于课堂之外的企业组织教员可能更注重于知识本身而缺乏对知识应用层面的考虑相比业务流程专家而言，可能需要更多的时间和成本去培训合格的教员案例研究向受训者提供详细的案例信息，要求受训者进行讨论并提出问题解决方案或决策用“学习为了工作”的培训概念替换传统的理论培训创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险可以采取角色模仿或工作组的方式进行案例研究说明信息在不同业务流程之间如何传递，以及工作是如何整合的把实际情况加入培训内容并与日常工作相联系“学习为了工作”的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握为实际工作中如何处理情况提供一个或多个详细的案例分析提高解决问题和判断分析的技能运用各种媒质或工具，以增强案例的真实性有些案例与实际工作的关联性可能比较低案例的设计和开发比较困难和费时培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第二十九页，共93页。培训方式定义具体方法优点缺点情景模拟复制实际的工作环境，设计模拟情景，使学员在完全仿真的环境下，进行讨论、行动和决策用“学习为了工作”的培训概念替换传统的理论培训创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险采取“真实的行动”方式说明信息在不同业务流程之间如何传递，以及工作是如何整合的说明各个岗位之间的交互作用和因果关系“学习为了工作”的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握体现岗位职责中可量化的能力减少提高能力的时间和培训失败的成本在实施新业务流程之前，进行情景模拟，避免在实际工作中由于失误造成损失的风险关注多方面的行为变化，不仅仅是培训内容帮助学员提高判断力、综合能力和分析能力，而不仅是应用能力、理解能力和知识领域可以运用各种媒质，提高培训效果情景模拟的设计和开发是困难和费时的执行起来可能很复杂需要额外的员工和教员，有效地创建和运行模拟情景小组讨论由相关人员对工作流程、岗位职责、部门之间的协同进行讨论，以解决特定问题或分享相关信息确定小组讨论的主持人，由他事先对讨论的题目解释清楚，引导讨论的进行，并避免讨论的偏离轨道以及消除理解上的差异通常由经理或领导组织讨论在讨论过程中，各个成员应该遵循平等的原则，在主持人规定的讨论时间内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑双向的有效沟通，更容易被讨论成员接收经理或领导的参与增强讨论议题的重要性所有相关人员的参与，确保新的流程或职责被有效地贯彻执行能对某一题目进行深入的讨论参与讨论的成员需要事先理解讨论目的并熟悉相关信息；如果未能做到，则会影响讨论效率培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第三十页，共93页。培训形式定义具体方法优点缺点业务流程手册通过书面材料或者在线帮助提供业务流程信息由经理或领导进行设计与特定工作相关的信息被迅速和容易地访问和接收业务流程信息随时可得学员可以按照自己的学习速度阅读和使用对于业务流程的新使用者特别有用对于多数学员来说，书面方式的手册更易于接受没有互动对于流程开发者和所有的使用者而言，流程手册很难在详细程度上保持一致流程手册的更新必须集中进行，然后分发到所有的使用者业务流程必须放置于合适的位置，确保所有的使用者实时收到更新的文件角色扮演扮演不同工作岗位的角色，深刻理解自身工作及其与相关岗位的关联，并了解整个业务流程之间的联系培训完成所有的事态变化情形设计，并准备好所有用具由两个或两个以上的角色扮演者在预先设计的模拟工作环境中分别扮演不同作用的角色通过扮演者发挥作用的过程，使扮演者或其他参与者理解事态发展的多种可能变化，并根据各种变化制定对策扮演者不是通过听说如何处理一个问题，也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。有效的运用于面试、申诉处理、工作绩效评价、问题解决、部门间沟通等交互式工作技能的培训。其他参与者在角色扮演的过程中可以提出不同的事态变化，并进行实时讨论和解决扮演者的部门范围可能涉及较广培训的设计和开发要求尽量穷尽所有可能的事态变化需要各扮演者对特定的工作岗位具有深刻的理解培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第三十一页，共93页。培训形式定义具体方法优点缺点实践演示运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白工作的实际过程和步骤培训前准备好所有的用具。让每个受训者都能看清示范的实践操作。示范完毕，让每个受训者进行实践操作。对每个受训者的操作给予立即的反馈。有助于激发受训者的学习兴趣。

可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合。

有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示。演示装置移动不方便，不利于教育场所的变更。个人指导由指导员进行的一对一或一对小组的小范围培训

指导员通常是年长或经验丰富的经理指导员以教员、顾问或朋友的身份对学员进行工作或个人素质等方面进行辅导通常是简短的并具有针对性的个人沟通或小型会议根据指导需要，针对某些特定的工作步骤或个人素质要点进行反复解释、省略或强调个人指导基本上可以回答学员提出的所有相关问题指导的目标非常明确指导根据实际工作不定期地进行，具有很高的工作关联度指导材料可以浓缩成简要的工作检查清单、工作步骤或个人素质要点指导员必须具备丰富的相关知识，并对有关工作及其与组织目标间的关系有全面的了解要求指导员非常愿意与学员分享信息，并愿意花时间进行个人指导。指导双方必须建立在彼此信赖和信任的基础上，这样才能保证这一方法的有效性培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第三十二页，共93页。能力大类能力类型较为适合的培训方式理论知识基础知识理论知识教育新的知识或技术小组讨论复杂、抽象的知识案例研究工作技能复杂、抽象的工作技能小组讨论抽象的工作技能、很难完全复制实际工作环境案例研究由多个岗位协同完成的工作技能，复制实际工作环境角色扮演由单个岗位完成的工作技能，复制实际工作环境和数据情景模拟繁琐具体，需要时间积累的工作技能个人指导由单个岗位完成的实践操作工作技能实践演示业务流程业务流程手册个人素质核心价值、领导能力个人指导针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第三十三页，共93页。培训地点/媒质适合的培训方式培训成本低不受培训时间地点约束的自由度设计和开发的容易度文字材料业务流程手册多媒体电子材料/计算机系统理论知识教育、情景模拟、案例研究、业务流程手册课堂理论知识教育、情景模拟、案例研究工作现场个人指导、在职培训、实践演示*数据来源于埃森哲分析，根据不同的培训课程此值会有不同培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程各种培训方式须借助不同的培训地点/媒质，如何选择可以参考以下图的内容。第三十四页，共93页。培训地点/媒质培训内容的类型文字材料多媒体电子材料/计算机系统课堂工作现场小组讨论角色扮演理论知识教育案例研究情景模拟实践演示个人指导业务流程手册培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程培训方式和培训地点/媒质的组合第三十五页，共93页。能力级别培训模块培训方式培训地点/媒质教员通用级别核心价值培训模块理论知识教育文字材料/多媒体电子材料/课堂自学/公司内部领导或管理者小组讨论课堂公司内部领导或管理者案例研究课堂公司内部领导或管理者角色扮演课堂公司内部领导或管理者个人指导工作现场公司内部直接上级领导针对核心价值培训模块，我们建议如下的培训方式：培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第三十六页，共93页。能力级别培训模块培训方式培训地点/媒质教员9高级领导能力小组讨论课堂公司内部领导或管理者案例研究课堂公司内部领导或管理者5-7中级领导能力理论知识教育课堂公司内部领导或管理者小组讨论课堂公司内部领导或管理者案例研究课堂公司内部直接上级领导1-3初级领导能力理论知识教育多媒体电子材料/课堂自学/公司内部领导或管理者案例研究课堂公司内部领导或管理者角色扮演课堂公司内部领导或管理者个人指导工作现场公司内部直接上级领导针对领导能力培训模块，我们建议如下的培训方式：培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第三十七页，共93页。能力级别培训模块培训方式培训地点/媒质教员7-9高级专业技能理论知识教育课堂公司内部专业带头人/外部教员小组讨论课堂公司内部专业带头人/外部教员案例研究课堂公司内部专业带头人/外部教员1-5初中级专业技能理论知识教育课堂公司内部专业带头人/外部教员角色扮演课堂公司内部专业带头人/外部教员情景模拟课堂公司内部专业带头人/外部教员在职培训工作现场公司内部直接上级领导实践演示工作现场公司内部专业带头人业务流程手册文字材料自学针对专业技能培训模块，我们建议如下的培训方式：培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第三十八页，共93页。在能力模型和培训方式的根底上，工程组为每个能力都开发了对应的培训模块。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程举例说明明确培训模块与能力〔级别〕之间的联系以及培训对象说明培训目标与内容培训内容与各能力级别中的行为描述相联系，同时再进展深一层次的内容设计根据各种培训方式的特点，设计培训内容可以对应的培训方式，并预估时间和地点/媒质第三十九页，共93页。公司领导层-总经理/副总等中级管理层/专家层-本部主任、本部主管、基层领导、基层主任、基层主管等执行层-本部专职、基层专职培训阶层培训模块LEADERSHIPINDUSTRYCORECORE必选培训模块可选培训模块核心组织培训模块行业/商业培训研讨专业技能培训模块培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程初级管理层/技术管理-基层班组长、小班负责人公司整体的培训格局规划将遵循以下三个原那么：1〕培训模块针对不同的组织阶层阶段上升；2〕分成核心培训模块与一般技能培训模块；3〕设置必选培训模块和可选培训模块。第四十页，共93页。公司中的各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如从专职到主任的职涯将对应以下图所示的阶梯状上升的培训内容。核心价值专业技能领导能力主任级别主管级别专职级别企业的价值观培训初、中级的专业技能培训中、高级的专业技能培训初、中级的领导能力培训中、高级的领导能力培训开展方向之一根据组织及及个人的开展需求可选的专业能力能力类别岗位级别培训包根据组织及及个人的开展需求根据组织及及个人的开展需求培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第四十一页，共93页。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程核心组织培训模块和专业技能培训模块的定义如下：核心组织培训模块被认为是公司的核心知识/技能，因此需要各个层级的员工都掌握，而不是要求到单个部门这类核心组织培训模块通常由人力资源部门集中组织进展专业技能培训模块各个专业部门各自特定的知识/技能需求这类专业技能培训模块通常由各相关部门组织进展，人力资源起支持作用第四十二页，共93页。市区供电公司横向跨部门的各个层次在培训构造上可以参考以下的设计。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程领导层中级管理层/专家层执行层分析和解决问题电力行业根底新进员工培训行政领导开发项目(决策II，发展III，支持III）)中级管理培训项目(决策I，发展II，支持II)初级管理层/技术管理初级管理培训项目(发展I，支持I)核心价值培训项目(正直诚信，以客为主，齐心协力，优质高效，创新进取)计算机技能电力根本知识根本法律法规信息技术管理工程管理商业沟通技巧高级行业分析数据收集流程设计和实施谈判技巧电业平安管理培训项目必选的培训可选的培训示意第四十三页，共93页。纵向依照各个功能部门进展专业的培训-本部人力资源部培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程主任管理培训项目必选的培训可选的培训专职主管中级管理培训项目(战略性人力资源管理)教练技巧职业生涯设计II绩效管理操作技巧III薪资构造设计I薪资操作入门III高级绩效管理设计工程管理人力规划II薪资操作技巧I绩效管理入门II培训管理操作技巧III培训体系设计I培训管理入门员工开展入门示意第四十四页，共93页。培训模块培训模块从岗位与能力的匹配得出了每个岗位正常发挥绩效所需的能力，而后从能力和培训模块的对应可以得出每个岗位适合的培训模块。培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程举例说明职责：制订和维护薪资构造负责工资总额管理，催促下属制订年工资方案并负责审核执行工资政策，按照规定处理有关人员工资负责公司内奖金分配工作按照有关政策负责处理相关津贴、福利、劳动保护负责员工养老、医疗、工伤、事业等保险，建立个人帐户，作好财务处理按照政策负责及时办理有关退休手续负责退休人员相关管理工作本部薪资主管能力要求：核心价值 7级领导能力 5级专业技能：薪酬和奖励 7级电力行业知识 3级电力专业知识 3级根本法律法规 5级数据收集 5级分析和解决问题 5级口头沟通 5级书面沟通 5级流程设计和实施 5级培训模块第四十五页，共93页。在所有培训模块中，人力资源部门主要负责横向跨部门的核心组织培训模块，而各个专业部门负责专业技能的培训工作，人力资源部门提供支持。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程领导能力核心价值通用的专业技能电业专业技能非电业专业技能由人力资源部门集中组织进展通常由人力资源部门和外部培训机构合作开发培训模块，以引入行业的先进经历由非电业部门组织进展，人力资源提供支持由于非电业专业人数较少，对于要求较高的技能通常采取外训的方式，由相关部门和人力资源部门共同寻求适宜的外部培训机构；要求较低的操作类培训由各部门自行安排由电业部门组织进展，人力资源提供支持要求较高的技术类培训由本部相关部室组织进展，而要求相对较低的操作类培训由基层组织进展由公司内部进展培训模块的开发或联系外部电业咨询机构协同进展第四十六页，共93页。每个员工应该对自己的成长负首要的责任；部门管理人员和人力资源部门各司分工，协助员工到达提升能力的目的。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程员工的职责根据绩效考核情况对自身的能力做客观的自评，初步确认自身需要加强的方面与管理人员共同讨论确定培训需求根据公司或部门提供的培训时机提出合理的申请积极参加培训对培训的效果提供真实的反响意见管理自身的培训记录本部人力资源的职责根据公司的年度方针目标安排对应的培训统筹和指导本部部室/基层制订相应的培训需求协调制订公司的培训方案和预算，并取得审批组织开发或购置“组织核心培训课程〞组织技能考核具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展设计培训评估问卷，收集并分析培训反响意见监控公司的整体培训进度组织培训体系的维护工作管理人员的职责对员工进展绩效和能力的评估，并根据评估结果协助下属明确培训需求聚集本部门/本专业的培训需求，并和人力资源部门协调培训安排审核员工的培训申请，安排其原先的工作分工组织进展本专业领域技能的培训工作，根据需要担任本专业领域的内部讲师或组织开发培训内容负责对本专业相关的专业技能类培训进展更新基层人力资源的职责统筹和指导基层各部室制订相应的培训需求收集基层部室的培训需求协助本部人力资源或基层部室执行培训参与技能考核的组织和执行具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展分发和收集培训评估问卷监控基层的整体培训进度第四十七页，共93页。除了本部人力资源的培训小组和基层的教培人员以外，还可以在各部室设立“学习大使〞，健全公司的培训组织队伍。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程培训和开展主管基层教培本部人力资源主任培训和开展小组各部室“学习大使〞人事主管薪酬主管可设立2-3人的工作小组，一般不直接担任培训讲师要求具有较强的沟通和组织能力，对培训工作能给予基层充分的指导需要协助基层以及各专业开展培训，如联系外部的培训机构，提供培训信息等每个基层可设1名教培人员，一般不直接担任培训讲师要求具有较强的沟通和协调能力直接向基层的人事主管汇报，承受本部培训人员的业务指导每个本部部室设1名教培人员，可由部门成员轮流担任，每任持续3-6个月组织和促动本专业的培训和学习活动，比方在主任领导下落实安排本专业的培训方案活动“学习大使〞可得到一定的奖金和精神鼓励，还可进展“公司学习大使“的评选负责培训方案和预算的组织制订对公司总体的培训数量和质量负责注：代表非直接的汇报关系，但在业务上承受指导第四十八页，共93页。培训体系是否成功除了培训内容的针对性之外，还依赖于有效合理的培训管理流程，以下是设计培训管理流程的指导原那么。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程培训管理子流程培训管理子流程设计原那么与公司的年度方案工作相匹配，将公司的战略重点转化为公司的核心能力需求在员工的绩效和能力评估的根底上提出培训需求，提高培训安排的针对性基层和本部的培训方案和培训预算制订工作统筹进展，实现资源共享和集中管理培训方案制订流程〔培训需求设定〕培训开展、评估和维护流程内训与外训相结合，其中公司的核心价值、领导能力和通用技能以内部和外部培训机构合作开发为主，电业方面的专业技能以内部开发为主，而非电业的专业技能以外部培训为主培训的维护是动态的过程，人力资源部门负责对通用性的培训模块进展维护，各个部门负责对相应的专业技能培训模块进展维护培训方面的支出必须在经过本部人力资源部门审核之后，方可由财务部门支出除了培训后即时进展的反响以外，在培训3个月后进展第二次评估，以跟踪学员的真正能力提高状况第四十九页，共93页。第一个流程是培训方案的制订流程。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程职工教育委员会本部部室本部人力资源部基层人力资源部基层部室通过绩效考核和能力评估来提出培训需求收集并统一分类培训需求汇总基层的培训需求，交各部室设定公司的年度方针目标和关键能力需求绩效考核分析并提出培训需求沟通制订本专业的培训方案结合各专业的培训方案、公司的方针目标和上级任务，沟通制订培训方案和预算培训方案和预算审核通过？审核通过？通知各个部室、基层单位以及基层人力资源部门是是否否总经理办公会议、职工教育委员会第五十页，共93页。培训方案和预算以季度为单位，包括确定哪些培训由公司提供培训经费统一进展，哪些由相关部室或基层提供经费进展。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程序号培训项目

目标培训能力

专业属性适用的培训对象和人数

形式时间

估计预算(人民币）责任部门费用出处1高级领导能力培训项目C2.1-2.3领导能力领导能力高级管理干部，30人聘请培训机构内训第1季度150，000本部人力资源部门公司培训经费2核心价值培训项目C1.1–1.5核心价值核心价值公司全体员工，40人/次*30次内训全年80，000本部人力资源部门公司培训经费3商业沟通技巧C3.10书面沟通能力通用的专业能力中层管理干部，40人聘请培训机构内训第2季度20，000本部人力资源部门公司培训经费4继保新型技术设备培训C3.27继电保护能力电业的专业能力基层继电保护专职，20人内训第2季度5，000生产运行部门费用在生产运行部门预算中支出5…………………………………………………举例说明第五十一页，共93页。要使培训方案真正发挥作用，需要对人员的技能进展客观准确的测评。评估中心、内部专家组评估和上下级评估是常用的三种方式。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程测评的准确度测评本钱上下级评估内部专家组评估评估中心低高低高将公司人员送到能力评估中心进展测评的方式，本钱较高适合高级领导人员的能力测评将公司技术和管理专家组合起来对员工进展测评的方式适合于公司的关键岗位人员的能力测评由上级对下级进展测评的方式，可结合下级对自身的测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评第五十二页，共93页。应用内部专家组评估可以对公司的关键岗位人员在关键能力上进展有效的评估，而且不需消耗过多的资金。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程确定需要进展评估的关键能力〔不在多而在精〕确定需要进展评估的关键岗位人员选择公司在这些关键能力上的专家人员对专家人员进展能力测评的培训，统一对各个能力测评的标准分批次对关键岗位人员进展小组测评，记录测评结果与被测评人员沟通测评结果，指出需要改进提高的方面，协商需要的培训或开展方式内部专家组评估的关键步骤第五十三页，共93页。第一次的上下级能力评估可以应用以下的“员工技能评估和开展表〞作为支持工具，使得每个员工的能力有个较为全面的初始评估结果。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程员工技能评估和开展表表头第三局部：专业技能评估第四局部：个人开展方案培训以外的个人开展指南第一局部：核心价值评估第二局部：领导能力评估第五十四页，共93页。在半年一度的绩效考核和培训需求设定中，上下级的能力评估可以应用“评估总结和岗位培训方案表〞作为支持工具，此表也是绩效考核表单的组成局部。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程行为标准评估表样板〔续2〕第二局部：评估总结和岗位培训方案一、总体绩效回忆-请描述被考核人的总体绩效表现和评估理由，以及被考核人在技能/能力开展方面的完成情况二、能力评估总结〔请参考岗位能力匹配表和能力字典〕三、个人开展评估1、被考核人对自身的职业开展的具体内容要求是什么？对现有岗位的看法是什么？2、被考核人对将来工作安排的建议是什么？能力评估项目被评估人强项被评估人能力需提高之处核心价值领导能力专业技能操作要点：根据岗位能力匹配表确定被评估人的能力及目标能力级别对照被评估人的行为表现和能力字典中的行为描述，确定其优秀的方面和需要提高的方面评估结果需要与被评估人沟通确认评估结果将作为培训需求的重要考虑第五十五页，共93页。在半年一度的绩效考核和培训需求设定中，上下级的能力评估可以应用“评估总结和岗位培训方案表〞作为支持工具，此表也是绩效考核表单的组成局部。〔续〕培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程行为标准评估表样板〔续3〕第二局部：评估总结和个人开展方案三、回忆上阶段培训方案执行情况四、个人培训方案去年参加了哪些个人发展项目/培训？如何评估这些培训项目理由说明极为满意满意一般不满意极为不满意1、⁇⁇⁇⁇⁇2、⁇⁇⁇⁇⁇3、⁇⁇⁇⁇⁇被考核人需要进行的培训（未来12个月）理由说明具体培训内容、方式和实施计划被考核人考核人签名：日期：签名：日期：操作要点：结合能力评估中的结果，考虑设定相应的培训来提高其弱项能力根据岗位的培训包设定将来的培训需求考虑为到达绩效目标还应有的培训需求第五十六页，共93页。第二个流程是培训的开展、评估和维护流程。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程本部部室、本部人力资源部及基层人力资源部根据培训方案安排下一季度培训确认培训是否可以继续进展？是否外训还是内训？合作开发还是内部开发？排定培训的日程、地点以及其他后勤工作通知相关部室和人员有关下一季度的培训安排员工执行培训课程选择确定要出去培训的外部培训机构选择外部培训机构合作开发选择内部培训讲师延期或取消统计获得批准的申请人数向上级申请培训注： 公司的核心价值、领导能力和通用技能以内部和外部培训机构合作开发为主，电业方面的专业技能以内部开发为主，而非电业的专业技能以外部培训为主A外训内训合作开发内部开发第五十七页，共93页。第二个流程是培训的开展、评估和维护流程。〔续〕培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程本部部室、本部人力资源部及基层人力资源部财务审核培训状况分析报告，提供改进意见注： 1，公司的核心价值、领导能力和通用技能以内部和外部培训机构合作开发为主，电业方面的专业技能以内部开发为主，而非电业的专业技能以外部培训为主 2，人力资源部门统筹组织，并对通用性的培训模块进展维护，各个部门负责对相应的专业技能培训模块进展维护A收集培训的效果反响更新培训方案的跟踪报表和员工的培训档案支付培训费用本部人力资源部门审核培训经费培训课程3个月后调查培训对绩效的影响情况根据培训评估结果对培训课程/能力模型进展修改制订半年度的公司培训状况分析报告培训状况分析报告总经理办公会议、职工教育委员会第五十八页，共93页。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程以下是负责维护电专业培训模块的部门：部门生产运行安全监督计划发展工程建设市场营销调度电缆负责维护的电专业培训模块变电运行电业安全负荷预测概预算营销管理调度电缆测绘变电检修规划管理施工管理营业管理继保整定电缆运行继电保护土建工询管理通信电缆检修化学监督客户管理运行方式绝缘监督表计管理自动化线路运行抄算管理线路检修帐务管理计量管理用电管理第五十九页，共93页。工程组建议公司的培训审核权限可以参考以下的分布方式。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程基层主管主任分公司主管副经理分公司经理基层人力资源班组的计划内培训审批备案班组的计划外培训初审审批备案非班组的计划内培训审批备案非班组的计划外培训初审审批备案主任及以上的培训审批备案审批-从实际需要和工作安排上进展控制初审-提出主管意见备案-审核是否符合制度规定，并备案本部主任公司主管副总公司总经理本部人力资源部门的计划内培训审批备案部门的计划外培训初审审批备案主任及以上的培训审批备案注：第六十页，共93页。培训的评估分两个层次：一个是对培训课程本身的评估，另一个是培训对绩效提升作用的评估，因此两者对应的评估问卷各有侧重。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程下列是一组和“建设团队”能力1级有关的行为描述（取自能力模型）对于每一个行为，清对照自己的实际工作，然后描述您平时展现这些行为的频率。1-一直2-经常3-有时4-偶尔5-从不12345行为一：乐意听取不同的意见和建议行为二：把精力集中在解决问题而不是责备别人上行为三：与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息行为四：鼓励团队成员为团队目标作出贡献行为五：……下列是培训工作的各个组成部分对于每一个培训的组成部分，清根据自己在这个培训课程中的感受和观察，作出自己的判断。1-非常好2-不错3-普通4-不怎么好5-很差12345培训课程的材料翔实易懂培训互动性强，不死板培训讲师语言生动，能高质量回答问题培训速度适中，能照顾大多数学员培训针对性强，对我工作有帮助培训对绩效提升作用的评估问卷对培训课程本身的评估问卷举例说明重要提示：培训问卷必须简洁明了，每次问卷需要学员配合的时间控制在10分钟之内，不能干扰正常的培训进程。第六十一页，共93页。在培训的不同时段需要应用这两种培训问卷，从而起到对培训课程本身质量的监视，也可对培训是否真正支持绩效的提高作出评估。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程对培训课程本身的评估问卷培训对绩效提升作用的评估问卷备注培训开始前

用于明确学员在培训之前的与能力相关的行为频率培训刚结束时

反映培训内容、培训讲师、培训材料、培训安排上的问题培训后3个月

将先后两次问卷中的行为频率进行比较，以判断培训对行为的培养是否起作用第六十二页，共93页。为推动学习习惯的建立，公司可以要求全体员工制订学习时间的目标，并要求管理团队对公司的培训完成情况负责。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程每个员工每年的培训时间至少在40小时以上，并将此作为绩效指标考核到各级培训审批岗位在上一年度绩效考核和能力评估的时候就需确定来年40小时以上的培训时间和培训内容培训方式可以是具体课程、研讨会等多种形式，但是对在职培训和书本自学可以有一定的限制〔如在职培训要求是从上级得到新的知识/技能；书本自学需要有心得记录〕培训记录要求各个部门备份，每季度末由各个部门统计培训时间并申报给人力资源部门员工的年均培训时间将考核到各级培训审批岗位，包括基层主管、主任、副经理、经理、本部主任、副总、总经理等培训管理方法指导方案一每人每年至少学习“40个小时〞第六十三页，共93页。同时，为拉动学习的动力，公司可以奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进展培训的部门/个人。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进展培训的部门/个人40%对参与培训模块设计工作的部门/个人进展奖励：由培训模块设计工程的负责人按照参与人员的工作态度、工作质量和团队合作程度进展评分10%对参与培训模块测试工作的部门/个人进展奖励50%对培训组织开展优秀的部门/个人进展奖励〔结合部门培训时间的统计〕前两项主要是对培训课程建立的投入，第三项是对培训课程推出后执行情况的鼓励〔需每年维持一定金额〕，奖金额的比例可以适当调整培训管理方法指导方案二精神奖励+物质奖励第六十四页，共93页。培训对于持证上岗有积极的促进作用：岗位上的员工通过一定的培训和开展，取得各项合格的能力测试成绩，从而证明自身对岗位的胜任。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程培训管理方法指导方案三岗位能力的证明：岗位资格证书能力潜力低高低高

第一选择第二选择第二选择不选培训和开展能力要求：核心价值 7级领导能力 5级专业技能：薪酬和奖励 7级电力行业知识 3级电力专业知识 3级基本法律法规 5级数据收集 5级分析和解决问题 5级口头沟通 5级书面沟通 5级流程设计和实施 5级有无通过相应的培训（培训后测试或平时测试）

上岗前：〔内部〕招聘时候的考虑招聘时同时注重应聘者的现有能力与潜力，择优录取被选中的应聘者现有的能力不一定完全符合该岗位的标准能力要求，因此需要在岗位上承受相应的培训和测试，努力去达成岗位资格证书的要求每个岗位都有岗位资格证书，证书上写明该岗位的能力要求。每通过一次相应的培训，那么由人力资源部盖章证明，盖满为止一个员工在工作变动过程中可以持有多份岗位资格证书，在任何一份上的能力证明都认为有效在一个岗位上如果多年得不到完整的资格认证，那么考虑调低岗位或调职第六十五页，共93页。员工在到达自身岗位能力资格认证之后，可以选择开场上级岗位或其他岗位的能力资格认证，并在出现空缺时竞争那些岗位，取得优先录取权利。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程培训管理方法指导方案四能力要求：核心价值 7级领导能力 5级专业技能：薪酬和奖励 7级电力行业知识 3级电力专业知识 3级基本法律法规 5级数据收集 5级分析和解决问题 5级口头沟通 5级书面沟通 5级流程设计和实施 5级有无通过相应的测试（培训后测试或平时测试）

能力要求：核心价值 7级领导能力 7级专业技能：薪酬和奖励 7级电力行业知识 5级电力专业知识 5级基本法律法规 7级数据收集 5级分析和解决问题 5级口头沟通 5级书面沟通 5级流程设计和实施 5级有无通过相应的培训（培训后测试或平时测试）

鼓励员工在到达自身岗位资格认证以后，开场上级岗位所需的能力资格认证公司里重要的岗位需要指定2-3名储藏人员，这些储藏人员一般在本专业挑选，并要求其开场上级岗位的能力认证在上级岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利本岗位的资格证书上级岗位的资格证书其他岗位的资格证书能力要求：核心价值 7级领导能力 5级专业技能：营业管理 7级应收帐款管理 3级计量管理 3级基本法律法规 5级数据收集 5级分析和解决问题 5级口头沟通 5级书面沟通 5级流程设计和实施 5级有无通过相应的培训（培训后测试或平时测试）

这些都是我的证书鼓励员工在到达自身岗位资格认证以后，可以按照个人的兴趣爱好开场其他岗位的能力资格认证如果员工非常不喜欢现有的工作，可以合理要求公司在其现有的能力资格认证的情况下帮其掉换工作；但是如果公司内部暂时没有适宜工作，员工需继续回原岗位工作在其他岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利第六十六页，共93页。主要活动十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月年度方案/预算制定方案分解为培训目标岗位能力评估和培训方案/调整培训方案协调制订月度培训运作监控岗位能力评估培训改进建议培训方案调整半年度培训运作报告年度经营绩效回忆年度岗位能力评估和培训方案制订半年度岗位能力评估和培训方案调整1月30日前，根据公司年度计划确定公司的培训重点1月30日前，收集完部门/岗位的培训需求年度业务运作总结开场岗位能力评估设定培训需求部门培训需求收集未来市区供电公司的培训方案的设定将紧紧与公司的年度方案以及绩效管理挂钩，在时间节点上也需要互相配合〔以半年度制订一次培训需求为例〕。培训管理流程设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程第六十七页，共93页。目录基于能力的培训开展体系简介培训开展体系设计方法和成果培训开展体系实施方案培训模块进一步开发方案附录第六十八页，共93页。实施工作分三个阶段：第一阶段主要是引入能力字典和岗位能力匹配表的概念，指导进展初次的能力评估。培训模块开发方案选择试点的部门/单位〔配合绩效管理局部〕向试点部门/单位公布培训管理流程、尤其是培训方案的制订流程向试点部门/单位的管理团队沟通能力字典、岗位能力匹配表和员工技能评估表的用法进展绩效考核和能力评估其他仍然按照以前的培训操作方式第一阶段的主要工作任务第六十九页，共93页。第一阶段实施的时间安排：培训模块开发方案第五周第四周第三周第二周第一周2.向试点部门/单位公布培训管理流程3.向试点部门/单位的管理团队沟通能力字典、岗位能力匹配表和员工技能评估表的用法4.进展绩效考核和能力评估1.选择试点的部门/单位第六周第七十页，共93页。第二阶段主要是在建立了重点的培训模块之后，将之引入培训体系。培训模块开发方案组织公司内外人员进展重点的培训模块细部建立制订具体的培训管理细那么，包括培训审批权限建立信息技术解决方案，将培训模块信息转移到内网向选择试点的部门/单位发布和沟通培训模块构造和目录试点的部门/单位进展第二次的绩效考核和能力评估，结合培训模块目录，选择适宜的培训模块开展具体的培训第二阶段的主要工作任务第七十一页，共93页。第二阶段实施的时间安排：培训模块开发方案2003/72003/62003/52003/42003/33.建立信息技术解决方案，将培训模块信息转移到内网4.向选择试点的部门/单位发布和沟通培训模块构造和目录1.组织公司内外人员进展重点的培训模块细部建立2003/85.试点部门/单位进展绩效考核和能力评估，选择培训模块6.开展具体的培训第七十二页，共93页。第三阶段为全面开展阶段。培训模块开发方案根据试点部门/单位反响，完善培训管理细那么向全公司员工发布和沟通培训模块构造和目录全公司进展绩效考核和能力评估，结合培训模块目录，选择适宜的培训模块开展具体的培训第三阶段的主要工作任务第七十三页，共93页。第三阶段实施的时间安排：培训模块开发方案2004/42004/32004/22004/12003/122.向全公司员工发布和沟通培训模块构造和目录3.全公司进展绩效考核和能力评估，选择培训模块4.开展具体的培训1.完善培训管理细那么2004/5第七十四页，共93页。培训体系在实施过程中可能碰到的病症、原因以及解决的方法。培训模块开发方案可能的症状根本原因解决的办法部分部室认为培训管理应该是人力资源部门的事，不该由自己部门来开发培训课程和组织专业培训觉得组织培训会花费自己部门很多时间，缺乏积极性领导层需要认可人力资源部和各专业部室在培训管理上的分工关系解释专业培训对部门绩效的促动关系，明确培训工作是考核部室主管/主任的绩效指标部分内部开发的培训课程质量有限，与实际工作的需求没有紧密结合把工作需求设计到培训课程是一个较难的任务，而内部开发培训课程的人员困难缺少如何开发培训的专业训练确保内部培训课程开发人员的素质和专业能力向内部开发培训课程的人员提供强化的如何开发培训的专业训练部分员工不重视，依旧持被动学习的态度用工机制的限制，觉得不管学不学，自己还会在岗位上拿原先的报酬当前只能有限解决制订限制性的管理办法，如绩效不好、培训又不积极的同事将面临降级或调岗部分员工随意选择培训模块嫌麻烦，觉得选择和学习培训模块会占去宝贵的工作时间宣传培训对于提高工作效率的意义设计简单易行的界面/工具，员工可以方便地选择培训模块上级需要加强对下属的教导和沟通部分管理人员对员工的能力评估态度不端正，做“好好先生”怕下属心里有别扭，工作起来唱对台戏为管理人员做绩效沟通的培训对于工作上不配合，唱对台戏的同事可以采取公司内部调岗部分管理人员对员工的能力判断缺乏准确性平时对员工的工作状况缺乏积累，在判断上存在一定问题为管理人员做能力评估的培训提倡管理人员采用简单的行动记录，及时给下属给予反馈，并作为能力评估的依据第七十五页，共93页。培训体系在实施过程中的关键成功要素。培训模块开发方案领导的重视培训体系向管理层和员工的沟通各部室和基层的配合培训体系的易操作性培训模块的质量第七十六页，共93页。目录基于能力的培训开展体系简介培训开展体系设计方法和成果培训开展体系实施方案培训模块进一步开发方案附录第七十七页，共93页。培训模块的进一步开发依赖于以下的三种实施方式。培训模块开发方案培训模块开发方式优点缺点适用度完全内部开发能设计出最切合企业实际需要的培训开发时间周期长需要内部专业人员的大量投入中低电业方面的专业技能培训适合内部开发与外部机构合作开发利用外部机构的培训专长，并结合企业内部的业务专长需要很强的沟通高尤其适合于核心价值、领导能力和通用的专业技能完全外包开发（外训）选用企业内部投入最少选择范围广不能保证培训对企业的切合度中低非电业的专业技能培训适合外训第七十八页，共93页。在这三种实施方式中，合作开发方式所涉及的流程最完整，我们以此来说明培训开展体系的培训模块开发方案。培训模块开发方案确定合作的内容测试培训模块*启动培训发展体系*选择开发商/供应商**开发培训模块*领导支持“终身学习”核心理念的渗透合作开发方式的流程注： 1