卓越绩效评审员培训讲义

卓越绩效评审员培训讲义国信认证培训中心卓越绩效系列培训课程准则宣贯培训操作实务培训宣贯师资培训自评师培训评审员、评估师培训咨询师培训企业领导高层研修2《卓越绩效评价准则》国家标准评审员培训课程目的：帮助学员全面深入理解卓越绩效标准内涵和实施要点，了解卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评分方法和评审技巧，为参与各级质量奖评审和指导各类组织引进卓越绩效模式，开展自我评价、申报质量奖培养工作骨干。培训方式：讲授、研讨、案例练习、考试3第一天上午卓越绩效模式（质量奖）的背景和意义下午卓越绩效评价准则及评价系统第二天上午卓越绩效评分方法、评审过程下午标准要求、评审要项及案例研究：领导第三天上午标准要求、评审要项：战略顾客与市场资源下午案例研究：顾客与市场第四天上午标准要求、评审要项：过程管理，测量、分析和改进，经营结果下午案例研究：过程管理经营结果第五天上午总结，复习，答疑下午考试培训日程4学员自我介绍姓名、单位、职务、主要工作对“卓越绩效模式”熟悉的程度听说而已基本了解有较好的理解理解和掌握，可以教别人了充分理解和熟练掌握，可以书写了我期望学到的是——5开头语美国生产力与质量中心（）对12家最优（）企业的研究结果：“水平对比法（）”“卓越绩效模式（）”“六西格玛管理（）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。6“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！10010001西格玛6西格玛18西格玛……西格玛卓越绩效模式六西格玛7卓越绩效模式产生的背景和特点卓越绩效模式产生的背景、核心价值观各国质量奖及中国全国质量奖简介卓越绩效评审工作程序及评审员行为规范8卓越绩效模式产生的背景经济无国界化，国内与国际市场的统一竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势发达国家的价值观向周边国家传播产业革命追求的理想社会结束追求生产效率和数量追求质量以有形“物资资产”为中心的经济以无形“智力资产”为中心的经济标准化大批量少品种生产个性化、创造性的多品种小批量生产经济全球化知识经济社会到来21世纪的时代变化9卓越绩效模式产生的背景质量概念的进化，战略性质量的时代致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的投资生产者主导的力量第一代供不应求消费者主导的质量第二代供大于求竞争性的质量第三代竞争加剧竞争性的质量第三代竞争加剧10卓越绩效模式产生的背景应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式11由狭义质量到广义（大质量/全面质量）的演进产品和服务质量：性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性q qq过程/工作质量：过程合格率/周期时间/成本/环保/安全qQ综合质量（）体系质量：9000经营质量Q理解卓越绩效模式之一：大质量！12五大利益相关方股东顾客员工供应商和合作伙伴公司为谁而存在？和谐共赢社会理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！13质量管理发展的三大历史阶段

:质量检验阶段1900-特点：专职检验代表人物：泰勒

统计质量控制阶段1930-特点：事前预防代表人物：休哈特、道奇、罗米洛,,全面控制质量1960-特点：全员、全面、全过程和多样化的方法代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨,,

,,.14继承性的发展质量检验qualityinspection统计质量控制（SQC）TQC/CWQC零缺陷理论ZeroDefectTheoryISO9000六西格玛（SIXSIGMA）波多里奇质量奖模式（MBNQA）管理体系整合与改进方法整合

IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches1900-1930年代1930年代1961年1979年1987年2000年后1960年代至今继承性发展Successivedevelopment质量管理发展示意图QualitymanagementDevelopment全面质量管理（TQM）15质量管理发展轨迹现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：点：质量检验阶段线：SPC—向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC—向所有职能领域的扩展体：TQM—大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链供应商员工顾客股东社会统计过程控制XpXjY过程职能行政支持服务质量生产采购设计营销产品质量工作质量经营质量大质量IQCPQCFQC16质量管理发展的四重境界

:质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越检验控制、预防和保证改进和创新卓越追求卓越合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%-50%-开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；-循环评价和改进，不断提高成熟度17卓越绩效模式与9000的关系1、与9001的关系简要地说，9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与9004的关系尽管9004的范围和深度超出了9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织在家和提高其9001基础并向发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的实施细则，兼容了9001和9004。过程管理在9001与中的区别行政的力量与市场的力量18卓越绩效模式与9000的关系9001:2000卓越绩效模式合格评定卓越/成熟度评审，水平对比旨在使顾客满意使顾客及其他利益相关方综合满意证实有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品和质量管理体系包含领导、战略等七大类目在内的全面、综合的企业经营管理体系强调过程同时强调过程和结果领导作用在于确定质量方针领导作用在于明确发展方向和营造组织文化审核员评审员过程管理仅考虑顾客的要求过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求19卓越绩效模式与14001和28001标准的关系24001认证和28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。——而24001和28001正是应对这些要求的方法。20现代（全面质量管理）：卓越绩效模式《质量经营》（久米均1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。8402:1994：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。《朱兰质量手册》P398（戈弗雷）：是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。发展中、开放式和集成化的定义21现代：卓越绩效模式《朱兰质量手册》p1205（朱兰）：在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇成为了关于内容的最广为接受的定义。卓越绩效模式——是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使的每一分努力都被输送到最需要的地方始终为图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任）。一种卓越经营的哲学和方法，使综合满意供应商员工顾客股东社会供应商员工顾客股东社会为创造平衡的价值22思考：=

？23卓越绩效（质量奖）模式体系，用于构建组织的；测评组织的实施，测评组织经营管理的成熟度。卓越绩效模式是现代的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核测量诊断仪24管理体系的整合体系整合的两个流派：单纯对9001（包括9000等）、14001和18001（28001）等合格评定体系进行整合；以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中如推行六西格玛：可将6改进的组织、评估、激励和流程视作一种持续改进方法，纳入或手册及程序、指导书；将6理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。GOOD！25管理体系整合的范例一本手册，一套程序和指导书一位管理者代表，一个体系管理部门一体化的目标管理、内部审核、管理评审多认证机构联合审核全面质量管理体系（卓越绩效模式框架）90011400128001持续改进：6等……26卓越绩效模式与六西格玛：互补性卓越绩效模式、6和9001的互补关系示意图27世界各国质量奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立）：奖项：大奖、实施奖、事业所奖1999年启动28传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式#共7个类目（），19个评分条款（），33个方面（）组织概述环境、关系与挑战2战略策划85分5以人为本85分3以顾客与市场为中心85分6过程管理85分7经营结果85分4测量、分析与知识管理90分1领导120分经营结果三角领导作用三角29欧洲质量奖模式（）手段结果领导（10%）人员（9%）方针和战略（8%）合作伙伴和资源（9%）过程（14%）顾客结果（20%）社会结果（6%）人员结果（9%）主要绩效结果（15%）创新和学习30最早的卓越绩效模式—日本戴明奖模式二次大战后的日本与美国战败的日本请来了美国的“军师”20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场80年代初期美国的“警醒”与质量革命：重新导入美国国家质量奖的立法：《1987年马尔科姆·波多里奇国家质量提高法—“公众法100-107”》最高经营者的领导能力、规划、战略的管理系统质量保证系统各项经营要素管理体系人才培养信息的活用的观点、价值观科学的方法—统计技术组织能力对实现企业目的的贡献31美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇（）其人，里根时代的美国商业部长。80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%。美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆·波多里奇国家质量提高法—“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。32美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖得者中25个曾获得州奖。不只是为了获奖33美国波多里奇国家质量奖的运作运作方式：由美国商业部技术下的机构—美国国家标准和技术研究院（）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构—监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请反馈评审报告。申报和获奖数量：一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）—远远低于每个奖项的授予限额。34美国波多里奇国家质量奖的成就波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前商业部长德里35美国波多里奇国家质量奖的成就从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（）——人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%；从1999年来，资产回报率在7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的—

36美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国总统布什美国商业部长埃文斯37美国波多里奇国家质量奖的成就对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。38卓越绩效模式的特点质量内涵的拓展产品、服务质量工作、过程、体系、经营质量关注竞争力的提升战略策划、绩效评价、提升竞争力聚焦于经营结果以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。利益相关方平衡。成熟度标准不同于9000符合性标准，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。39什么是卓越绩效模式？以卓越的过程创造卓越的结果综合的组织绩效管理方法提高整体绩效和能力，创造平衡的价值获得持续成功愿景40透视卓越绩效模式各种组织认清现状、找出长处、不足并力求知己知彼的一个管理工具提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置，需要改进的领域当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划——朱兰手册41透视卓越绩效模式是一个奖励，有着强大的鼓舞作用激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力给予付出了正确的努力的人们以应有的回报42卓越绩效模式（美国波奖）和卓越绩效评价准则内容与评分表卓越绩效模式（）得分得分卓越绩效评价准则（表明19580）1领导2战略3以顾客和市场为中心4测量、分析和知识管理5以人为本6过程管理7经营结果120分85分85分90分85分85分450分100分80分90分100分120分110分400分1领导2战略3顾客与市场4资源5过程管理6测量、分析与改进7经营结果总分1000分1000分总分43卓越绩效标准的框架（系统的思维/观点）组织概述环境关系挑战2战略计划80分5人力资源80分3顾客与市场80分6过程管理160分7经营结果400分4测量、分析和知识管理80分1领导120分经营结果三角领导作用三角44关于卓越绩效模式和质量奖价值的调查注：数据来源《国家们对未来的展望》1998，美国调查样本数（）极其有价值很有价值有些价值价值不大不知道激励美国企业在质量方面的改进30836%43%10%1%11%激励美国企业在竞争力方面的提升30826%41%21%2%10%45卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据46卓越绩效模式的核心价值观远见卓识的领导（）以顾客为导向追求卓越（）培育学习型组织和个人（）尊重员工和合作伙伴（）灵活性和快速反应（）关注未来（）管理创新（）基于事实的管理（）社会责任与公民义务（）重在结果及创造价值（）系统的观点（）47卓越绩效模式的核心价值观1、远见卓识的领导确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。48卓越绩效模式的核心价值观2、以顾客为导向追求卓越企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔发出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。49卓越绩效模式的核心价值观3、培育学习型的组织和个人组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（）；强调学习的有效性，要能解决现存的问题。50卓越绩效模式的核心价值观4、尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略聪明与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。51卓越绩效模式的核心价值观5、快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（）；为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。52卓越绩效模式的核心价值观6、关注未来持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（聪明与合作）。53卓越绩效模式的核心价值观7、管理创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。54卓越绩效模式的核心价值观8、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（）；分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。55卓越绩效模式的核心价值观9、社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。56卓越绩效模式的核心价值观10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。57卓越绩效模式的核心价值观11、系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。58中国全国质量管理奖曲折的历史1982-1991：计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志59全国质量奖企业标识、奖杯、证书60设立全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义》中国质量协会副会长兼秘书长马林612001-2004全国质量管理奖获奖企业名单2001年（5家）2002年（6家）宝山钢铁股份有限公司(制造业)海尔集团公司(制造业)青岛港务局(服务业)上海大众汽车有限公司(制造业)青岛海信电器股份有限公司(制造业)上海三菱电梯有限公司总裁(制造业)中建一局建设发展公司(制造业)上海日立电器有限公司(制造业)联想（北京）有限公司(制造业)青岛啤酒股份有限公司(制造业)厦门开关有限公司(小企业)2003年（6家）2004年（8家）武汉钢铁股份有限公司(制造业)宜宾五粮液股份有限公司(制造业)兖州煤业股份有限公司(制造业)贵州茅台酒股份有限公司(制造业)济南钢铁股份有限公司(制造业)大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司(服务业)中天建设集团有限公司(制造业)南通醋酸纤维有限公司(制造业)浙江正泰电器股份有限公司(制造业)杭州卷烟厂(制造业)英特尔产品（上海）有限公司(制造业)上海国际机场股份有限公司(服务业)中国网通集团天津市通信公司(服务业)清溢精密光电（深圳）有限公司(小企业)62全国质量管理奖获奖企业广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司63部分获奖企业的心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。联想参与全国质量奖评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻宝钢股份联想上海三菱电梯这增强了品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。

64获奖企业心声正泰集团卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程65新形势下全国质量管理奖的主要特点评审标准和评审办法与国际接轨企业根据自己的经营需要自愿申请不搞地区、行业平衡由社团运作，政府给予支持评审工作采取市场化运作坚持优中选优，少而精，数量限制坚持规范、自律，保证评审工作的公正性评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约不由企业安排食宿接受企业、政府、社会监督66全国质量管理奖评奖范围工业（含国防工业）、工程建筑企业服务企业小企业67全国质量管理奖评审运作框图1月：发布评审通知（包括管理办法、评审标准、具体进度安排）3-4月：举办评审标准和评审员培训班5月15日：将所有申报材料提交工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单9月：颁奖+经验分享反馈报告反馈报告反馈报告反馈报告68质量奖评审员行为规范遵守评审员职业道德，实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作评审员不能参加与自己利益相关的申报企业的评审工作，包括受雇企业、分部或业务单位及其竞争对手不向接受全国质量管理奖评审的企业提供有偿和无偿的咨询服务不能参加对实施咨询服务的申报企业的评审工作评审员不应在参加评审后的三年内与被评审企业建立顾问关系69质量奖评审员行为规范评审员要公正廉明。不为任何人或势力服务。不收受任何礼物、佣金或有价值的报酬。保守秘密。不向任何人泄漏有关接受评审企业的信息；不向任何评审组以外的人泄漏有关评审的信息、结果。做到光明磊落，不传播错误信息或欺骗性的信息。在评审过程中及结束后，不泄漏申报企业的名单。评审报告不得擅自复制。70质量奖评审员行为规范在进行现场评审前不得擅自与接受评审的企业交流信息。被评审工作委员会聘用的评审员只允许在自我介绍材料中使用“全国质量管理奖评审员”这一名称，并注明聘用年限。评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成评审任务。熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效率；工作态度认真。71第一天上午课程结束，谢谢参与！7219580《卓越绩效评价准则》国家标准评审员培训（第一天下午）深圳市国信认证培训中心有限公司73第一天上午卓越绩效模式（质量奖）的背景和意义下午卓越绩效评价准则及评价系统第二天上午卓越绩效评分方法、评审过程下午标准要求、评审要项及案例研究：领导第三天上午标准要求、评审要项：战略顾客与市场资源下午案例研究：顾客与市场第四天上午标准要求、评审要项：过程管理，测量、分析和改进，经营结果下午案例研究：过程管理经营结果第五天上午总结，复习，答疑下午考试培训日程74卓越绩效评价准则及评分方法、评审过程卓越绩效评价准则卓越绩效评价系统卓越绩效评分方法、评审过程75卓越绩效评价准则为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草19580-2004卓越绩效评价准则国家标准及19579-2004卓越绩效评价准则实施指南技术文件于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施标志着我国质量管理工作经过、9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！76卓越绩效评价准则的应用引言明确的应用范围可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则也可用作质量奖的评价标准的具体应用：2005年起全国质量奖评审采用19580标准获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则申报中国世界名牌产品的企业要提交自评报告“全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”，评选以准则为依据，要求提供自评材料7719580卓越绩效准则国家标准4.1领导（100）4.1.1组织的领导（60）4.1.2社会责任（40）4.2战略（80）4.2.1战略制定（40）4.2.2战略部署（40）4.3顾客与市场（90）4.3.1顾客和市场的了解（40）4.3.2顾客关系与顾客满意（50）4.4资源（120）4.4.1人力资源（40）4.4.2财务资源（10）4.4.3基础设施（20）4.4.4信息（20）4.4.5技术（20）4.4.6相关方关系（10）4.5过程管理（110）4.5.1价值创造过程（70）4.5.2支持过程（40）4.6测量、分析和改进（100）4.6.1测量与分析（40）4.6.2信息和知识的管理（30）4.6.3改进（30）4.7经营结果（400）4.7.1顾客与市场的结果（120）4.7.2财务结果（80）4.7.3资源结果（80）4.7.4过程有效性结果（70）4.7.5组织的治理和社会责任结果（50）78与美国波多里奇质量奖准则的主要差别卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。分值分配上也有一些改变。明确体现了科学发展观的内涵：建立以人为本的人力资源开发和管理系统全面质量的理念相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹诚信准则在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。792005美国波奖与卓越绩效评价准则（19580）分值比较条款类目美国波奖卓越绩效评价准则（19580）1领导2战略3以顾客和市场为中心4测量、分析和知识管理（改进）5以人为本（资源）6过程管理7经营结果120分85分85分90分85分85分450分100分80分90分100分120分110分400分总分1000分1000分80卓越绩效标准的框架组织概述环境关系挑战2战略计划80分5人力资源80分3顾客与市场80分6过程管理160分7经营结果400分4测量、分析和知识管理80分1领导120分经营结果三角领导作用三角81卓越绩效模式架构组织概览：环境、关系及挑战以组织的环境、主要工作关系及战略性的挑战作为绩效管理系统的基础系统由领导作用三角资源、过程和结果三角组成测量、分析和知识管理组织运作的基础改进和创新的之轮82《卓越绩效评价准则》国家标准框架图过程：方法—展开—学习—整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.3顾客与市场90分4.5过程管理110分4.7经营结果400分4.1领导100分4.6测量、分析与改进100分83卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7/7个类目（）22/19个条目（）43/32个着重方面（）84卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（）19(22)个条目（）33(43)个着重方面（）核心价值观—“道”评价准则—“术”（术以载道）理念过程—结果道生一一生二二生三三生……万物851、卓越绩效评价准则概览胜19580和19579：一对联合使用的标准标准内容概览1范围2规范性引用文件3术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7经营结果8619580和19579：一对联合使用的标准规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖评价对19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审19580《卓越绩效评价准则》19579《卓越绩效评价准则实施指南》8719580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款，凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。19000-2000质量管理体系基础和术语（19000:2000）19004-2000质量管理体系业绩改进指南（19004:2000）3术语和定义本标准采用19000中的术语和定义以及以下术语和定义。8819580术语和定义3.1卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2治理在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。8919580的范围、引用文件和定义3.4价值创造过程为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3.5支持过程支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。904.1领导要点「领导」类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况914.1领导概览4.1.1.1高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理组织行为的管理者责任财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法，近期结果、发现确定改进优先次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率4.1.2.1公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备4.1.2.2道德行为交易及往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持确定支持重点全员为社区做贡献4.1.1组织的领导（60分）4.1.2社会责任（40分）92愿景战略目标战略途径战略部署934.2战略要点「战略」条款用于评价组织如何确定战略目标和行动计划。还评价组织行动计划如何实施，以及如何监测其实施和改进。944.2战略概览制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析顾客和市场的需求、期望和机会竞争环境及竞争能力重要创新或变化组织的资源优、劣势，特有要素变化、机会及潜在风险战略目标目标及时间表如何应对战略挑战如何均衡受益者需求4.2.2.1行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配置关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史）4.2.1战略制定（40分）4.2.2战略部署（40分）951a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等1b)评估当前战略使命愿景战略方针2评价组织治理公司董事会高层管理者4a)分析内部环境资源能力结构4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）5综合分析战略因素SWOT分析6a)制定战略目标6b)形成和确定战略方案7实施战略：行动计划、预算与新程序8测评、改进和控制战略绩效96环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构潜在进入者产业内竞争对手买方供方替代产品其他利益相关方政策与法律社会与文化技术经济97：优势（）、劣势（）、

机会（）、威胁（）S（优势）W（劣势）设备先进产品技术含量高、档次高有集团产品战略优势的支持规模较大实力、成本优势明显国内营销网络健全品牌知名度高产品生命周期短海外市场营销能力较弱本地供应商及设备不足分包方管理水平较差专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）中国经济持续增长丰富的人力资源强大的中国产品市场快速发展的本土化供应行业产品发展速度快新的国外竞争者抢占市场原材料资源紧缺国家取消出口税收政策与本地文化不太融合竞争对手不断提高产品质量98例：的分析和战略方案形成矩阵内部战略因素外部战略因素–S1985-1987年产品质量提高35%劳动成本比，低发动机处于领先地位盈亏平稳点从240降至150万辆微面市场占有率达50%–W兼并使负债率达60%固定资产占42%合资企业比，少生产厂限于美、加、墨西哥–O美元贬值航空/航天业年增长20%公司收入年增长5%银行利率下降新车计划遇到问题战略兼并一个航空企业（S3，02，04）增加微面出口50%（S1，S5，01）战略建立航空/航天合资企业（W3，02）在西欧建生产厂（W4，02）–T进口汽车增加石油涨价新建先进生产线战略增加广告投入50%（S1，S5，T1，T3）战略99某企业战略目标时间表规划期总产量(万吨)销售收入(亿元)利润(亿元)市场占有率%顾客]满意度品牌价值(亿元)员工薪酬增长率%关键供方增长率%公益支持(万元)短期:2006年15089.211.3287290851200中期:2007年280151.222.84074120862200中期:2008年400215.936.74577130956300长期:2009年500298.454.15078160936300长期:2010年650346.665.8568020010433001004.3顾客与市场要点「顾客与市场」条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关系因素。1014.3顾客与市场概览4.3.1.1顾客和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购买动机产品/服务设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及发展一致4.3.2.1顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致4.3.2.2顾客满意度测量测量方法，数据有效，将信息用于改进产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保测量方法适应业务需要及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3.1顾客和市场的了解（40分）102顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度一次性买卖（偶遇/一夜情）顾客保留（恋爱/同居）确定伙伴关系（订婚）正式战略伙伴（结婚）分享企业生命（白头偕老）顾客终身价值顾客忠诚度103顾客投诉的“水下冰山”模型客户不满机会改进客户满意5%--正式投诉35%--在不同场合表示不满意60%--客户不表达，放在心上1044.4资源要点「资源」条款评价组织的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，如何发挥和调动员工的潜能，并如何营造充分发挥员工能力的良好环境。还评价组织的财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源。1054.4资源/人力资源概览(a)工作的组织和管理工作与职位设计灵活性及适应性员工及顾客信息反馈知识与技能共享(a)员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励(b)员工聘用与职务晋升识别员工技能需求招聘并留住新员工领导继任与职位晋升工作系统员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工的能力(a)员工的教育培训考虑绩效、改进和技术变革的需适应长短期目标与员工发展需要教育和培训的实施及学习激励评价教育、培训的有效性(b)员工的职业发展发挥员工潜能，调动员工积极性员工学习及职业发展的支持和管理(a)工作环境健康、安全环境和测量紧急预案，确保经营连续性员工参与的支持和管理(b)员工支持和员工满意程度确定影响员工权益的关键因素根据不同需要，提供个性化支持意见和建议的调查、了解满意度评价方法和指标如何确保员工具备运行需要的能力对当前和未来能力需求及现有能力的比较分析如何识别所需员工的特点和技能如何提高员工技能如何聘用和留住新员工1064.4资源/其他资源概览4.4.2财务资源4.4.3基础设施(a)财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理(a)基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患4.4.4信息(a)信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统4.4.5技术4.4.6相关方关系(a)技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划(a)相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高1074.5过程管理要点「过程管理」条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和经营过程，以及关键的支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。1084.5过程管理概览4.5.1价值创造过程（70分）4.5.2支持过程（40分）(a)创造价值过程识别并确定主要价值创造过程确定价值创造过程的需求设计过程以满足要求，考虑新技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化，避免缺陷与返工与经营需求和发展方向一致过程的评价、改进与分享(a)支持过程识别并确定关键支持过程确定关键支持过程的要求设计过程以满足要求，考虑新技术实施支持过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化与经营需求和发展方向的一致性过程的评价、改进与分享109过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更（＞70%）典型的改进方式六西格玛设计创新型（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型技术改造问题解决型技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的循环：P：选择改进项目→调查把握现状→寻求要因或方案→制订对策计划D：→实施对策计划C：→确认改进效果A：→巩固和分享改进成果1104.6测量、分析与改进要点「测量、分析与改进」条款评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效1114.6测量、分析与改进概览4.6.1测量与分析（40分）4.6.2信息和知识管理（40分）4.6.3改进（40分）(a)绩效测量选择、收集、整理数据信息，监测运作和绩效有效利用比较数据和信息，支持决策及创新与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感(b)绩效分析分析、评价绩效，为战略策划提供支持沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持(a)数据和信息的获取数据和信息的获取硬件与软件可靠、安全且容易使用设施、系统适应业务需要及发展方向(b)组织的知识管理收集和传递知识，确认并分享最佳实践数据/信息/知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性(a)改进的管理确定改进计划和目标实施和测量改进评价改进成果(b)改进方法的应用开展各种形式的改进活动应用统计技术和方法利用数据、信息和知识，为改进提供支持1124.6测量、分析和改进水平对比—标杆管理—典范借鉴（）比、学、赶、（帮）、超行业内跨行业内部（知识共享）运作过程的借鉴告诉你——应走哪条路绩效的借鉴告诉你——应该如何快速前进济钢的“对标挖潜”、精品车间几声话铃后接话？五粮液的“内部帮扶”和工艺约克的“先进先出货架”英特尔上海“精确拷贝”1134.7经营结果要点「经营结果」条款评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意程度与忠诚程度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果呈现主要绩效指标的水平、趋势以及比较性数据1144.7经营结果概览4.7.1.1以顾客为中心的结果4.7.1.2产品和服务结果4.7.1.3市场结果4.7.1顾客与市场结果（120分）顾客满意程度、不满意程度顾客感知价值，如顾客忠诚度主要产品与服务产品与服务的特色及创新市场占有率、市场地位业务增长、新增市场1154.7经营结果概览4.7.2财务结果（80分）4.7.3.1人力资源结果4.7.3.2其他资源结果4.7.3资源结果（80分）主营业务收入、利润总额投资收益、总资产贡献率资本保值增值率、营业外收入资产负债率、流动资金周转率工作系统绩效与有效性员工学习与发展员工权益、满意度、不满意度资金管理基础设施信息、技术相关方关系1164.7经营结果概览7.4过程有效性结果（50分）7.5组织治理和社会责任结果（50分）生产率周期效率与有效性战略目标和行动计划完成情况治理结构公共责任，守法诚信等级、相关方信任法律法规执行履行公民义务，支持公益事业117标准条款要求类型标准条款要求总体上可以分为两种类型4.1~4.6类目称为“过程型”要求，评价组织过程管理的成熟度4.7类目称为“结果型”要求，评价组织过程的输出和效果回答两类要求需要的信息是不同的卓越绩效评价准则与评分指南共同构成了一个两部分的组织诊断（评价）系统〈19579-2004卓越绩效准则实施指南〉附录C118卓越绩效模式的特点聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的放弃、牺牲。标准的非规定性和灵活适用性标准关注的是结果，而非过程、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。标准关注共同的要素，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。119卓越绩效模式的特点支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观—战略—过程—结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中的决策行动导向的学习循环：策划包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；基于评价发现、学习、新输入和新要求，修订计划。标准自身的持续改进（每年修订）强调诊断式的评价：针对各项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”不是审核

理解卓越绩效模式诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。120卓越绩效模式与9000质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越检验控制、预防和保证改进和创新卓越追求卓越合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%-50%-开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；-循环评价和改进，不断提高成熟度理解卓越绩效模式之三：以卓越的过程创取卓越的结果！121卓越绩效评价系统及评分方法122卓越绩效评价系统及评分方法卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价—从组织概述开始评分指南（成熟矩阵）评价方式和要点评价步骤123卓越绩效评价指应用卓越绩效准则对一个组织的经营管理系统进行的评价诊断性评价评价管理的成熟度找出优势、弱项，发现改进空间124卓越绩效评价及其分类这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。定性评分+定量打分逐项+综合125卓越绩效评价的分类从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）审核126卓越绩效评价—从组织概述开始

组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：是自我评审和缩写申报材料的最合适的开始点；有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。注：限在3000字以内127组织概述P.1组织描述P.2组织面临的挑战a.组织环境主要产品和服务，及其交付组织文化（愿景、使命和价值观）员工的基本情况主要技术、工艺、仪器及设备法规、政策环境b.组织的关系组织机构、治理系统主要顾客群和市场区分，及其要求和期望最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制a.竞争环境在行业内的竞争地位组织的关键成功因素（），影响竞争状态的变化行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外可比过程比较性数据的获取资源；限制及获得能力b.战略挑战关键业务、运作和人力资源的战略挑战c.绩效改进系统聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关键过程的总体方法组织内学习和分享知识的总体方法128卓越绩效评分维度按被评价的信息和数据的种类，分为过程：4.1-4.6类目所包含的17个条目要求所应用和改进的方法，评价组织过程管理的成熟度过程评价四要素：方法（A）-展开（D）-学习（L）-整合（I）结果：4.7类目所包含的5个条目要求的产出和获得，评价组织过程的输出和效果结果评价四要素：水平-趋势-比较-重要性129有关过程的术语系统的（）寻找用于完成条目要求的系统的证据——利用数据和信息促进改进和学习的可重复使用的，可预测的过程。自评报告应该简要描述该体系，解释和说明它如何起作用和说明已经得到的优化。申请者必须与不太清楚该体系性质的人员进行沟通，让他们明白。这对于达到30%的分数域值是必需的。130有关过程的术语整合的（）确定某一系统和总体管理系统的其他要素之间的整合和互相联系的程度。显示主要主题在各类目之间的联系，诸如为各条目展示过的那些主题。例如：高层领导工作的整合程度制定和传递组织的价值观和绩效期望。发展与关键顾客（4.3.2）的关系，监控顾客满意度（4.7.1）、相关产品和服务的质量（4.7.1），和组织绩效结果（条目4.7.3，4.7.4，4.7.5。）参加战略制定（条目4.2.1）和确保行动统一以实现战略目标。把分目标和战略目标转换成可测量的阶段性目标[4.2.1b(1)]，作为监控绩效[条目4.1.1c(1)]和设定改进优先次序[4.1.1c(3)]的基础。（时间段[4.2.1b(1)]应该设计成与高级领导的评审周期相一致）。恰当地收集和分析信息（4.4.1），以更好地计划和监控进展，以及拥有更充分的信息来做出优化顾客满意度以及运营和财务绩效的决策。通过支持新的结构以提高员工绩效和积极性（4.5.1）、培训有效性（4.5.2）、员工权益和满意度（4.5.3）。131有关过程的术语预防为基础（）以预防