项目内部承包管理办法_第1页
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文档简介

部：①

（二）、

根1. 大型项目，

据施工实际需要项目可酌情增加后勤副经根技 系技 系

术组可设组长，

数同工长。项目经理和总工系数可适当上调。所在2. 部分工期要求紧或包清工项目，

所在

项目人员配置上可做适当调整。

项目管理2、项目部必须按照处测算的目标成本分解落实到各个工序或班组，落实责任到员工或班组的负责人。3、项目四大材的采购。项目四大材必须进行公开比价采购，在公开比价采购的过程中必须由四人以上人员以办签字。四人中其定采购合同。4、项目施工按照贯标等有关要求，各岗位职责必须上墙。各岗位人员必须熟悉自己的岗位职责，严格按照岗位职责要求履行职责。5、项目部对有关分项工程实行对外分包时，必须签定对外分包劳务合同和安全合同，两个合同必须经项目经理和处承包领导小组同意签字方可生效。、项目经理可根据施工具体情况，对项目成本按五项成本费用分解，以二级承包的形式（如：米工资、砼量工资、吨钢量工资包干）承包给各作业组组长，但项目部应对承包作业组内工作职工的工资进行监督和指导，以保证职工的合法权益。、处里在下达成本时，原则上只对所雇用内部设备承包人的钻机、设备、车辆给出指导性价格，项目经理可根据项目所在区域市场价格与实际情况，对承包人进行分包，也可以在项目范围内组织进行小范围的招投标，以降低实用成本。外雇钻机、车辆等设备的价格，需报处里认可。、项目的二级承包应有承包协议书和结算书方能在财务部门报销。管理不善、质量、安全问题、超灌、浪费、分包价高等）造成的，应按亏损比例扣罚项目部。项目部要明确责任，找出有关责任人，并按分配系数加以处罚。、项目经理应对质量、安全、工期、成本进行有效地控制，常抓不懈，并加强与建设方、监理、质检部门的协调，主动搞好关系，尽职尽责。项目部其它人员及各作业组负责人，配合项目经理搞好工序管理和衔接，相互配合，各质量控制点专人负责，制定对策表，责任到人，奖罚到位。对发生质量和安全问题的项目，将一追到底，对责任人严肃处理，其费用全部由责任人承担。11200

工代表组成的

4-5

人的项目监督委员会，具体人员由项目临时党支部组织办理，报处党总支批准备案。项目监督委员会职责：①监督项目各项制度的执行②监督项目采购、财务支出、外包、职工分配、兑现等重大事项，对于项目中存在的违规违纪现象及时制止，并向处党总支汇报。③负责向职工宣传解释国家、政府及上级和处一些政策、法规、规章、制度、办法。负责了解掌握项目职工的思想动态，及时向项目部提出合理化建议，协助项目部搞活经济及生产经营。④项目监督委员会成员由党员或公正无私、爱岗敬业、热心职工工作，有威望的职工组成（项目经理、项目总工、核算员不包

5

元/天由项目支付。⑤项目部每周向项目监督委员会通报项目的工作一次。12、项目部的财务必须按处项目财务管理办法执行，所有的项目收支必须经过项目核算员。项目完工后，其项目部应按有关规定及时到处财务报销，列明应收及应付的帐目，一起报处财务。13、项目结束后，项目部应及时搞好项目结算（包括分包工

分配

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