全面风险管理程序

程序目录第一章总则 1 原则 1 3 4第二章组织资源 52.1组织、责任与接口 52.1.1组织机构 52.1.2责任与权限 5 2.2培训教育 62.3文件与记录 72.4信息系统 72.5管理环境 7第三章策划管理 93.1内部控制规范体系建设 93.2公司战略风险管理 93.3外部环境风险管理 93.4目标管理 93.5管理策划 10第四章过程管理 114.1项目选择的风险应对 114.1.1项目开发 114.1.2项目评审 114.2项目运作风险应对 114.2.1项目静态风险的应对 114.2.2合同项风险的应对 124.3风险应对过程跟踪管理 124.4经营风险预警管理 12A程序A4.4.1业务型风险预警 124.4.2经营风险动态预警 134.5风险事件管理 13第五章检查与评价 145.1内部控制自我评价 145.2风险管理分析与评价 145.2.1年度风险评估 145.2.2全面风险管理报告 145.3审计及外部检查 145.3.1审计 145.3.2外部检查 14第六章学习与改进 166.1总则 166.2学习与改进 16 A程序A则1.1概述为建立健全xx机械化工程有限公司(以下简称：公司)全面风险管理体系，规范风险管理及工作流程，优化风险资源配置，增进风险管理与其他管理体系的融合，提升公司风险管理水平，充分发挥风险职能作用，更好为实现公司经营目标和战略目标而服务，促进公司经营绩效提升，公司依据《企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及上级单位相关风险管理制度等上游文件，结合公司实际，特制定了公司《全面风险管理程序》(以下统一简称为：“程序”)。本程序基于《xx企业全面风险管理指引》中风险管理三道防线的管理理念，围绕公司价值链经营活动，将公司各业务活动内部控制、风险管理、内部审计管理等管理板块进行系统整合，旨在阐述风险管理顶层架构，明确业务板块逻辑关系，推进风险管理理念的贯彻落实。对于在本程序发布前已建立的各业务板块管理体系架构由各业务版块本程序依照“PDCA”的管理模式建立，由总则、组织资源、策划管理、过程管理、本程序规定了公司风险业务活动开展所应遵循的原则、目标和采取的方法，明确了风险管理组织结构，提出了风险业务活动应满足的基本要求，并为风险管理体系的运行1.2范围本程序规定的原则和要求适用于公司本部及各管理部在职责范围内所开展的各项业1.3责任公司总经理负责统筹监督公司全面风险管理工作，协调适宜的资源，确保风险各项公司各部门按照本程序的要求，并结合自身实际，视需建立适宜、必要的管理程序，1.4管理方针与原则1.4.1风险管理方针A程序A根据《xx企业全面风险管理指引》风险管理总体目标及中国核工业建设股份有限公司(以下简称：股份公司)、中国核工业华兴建设有限公司(以下简称：建设公司)针：—防范系统风险:根据《xx企业全面风险管理指引》风险管理屏障理论，基于公司战略规划产业布局，以经营管理过程活动为载体，构建系统化的、多屏障的风险管理体系，并通过体系化的运作，防止因系统屏障失效而导致重大风险事件的发生，—增进风险决策:以常态化、过程化风险辨识及评估机制高效运作为手段，强化风险分析能力和水平，为重要项目/事项的风险决策提供更为充分、客观、可靠的支持。—抑减经营损失:以风险管理体系的系统化运作为途径，保障风险防范及应对机—提升运营能力:以风险管理体系的自我改进循环为保障，促进公司各项内控及管理原则风险管理工作应贯穿公司“四五四五”经营战略的决策、执行和监督全过程，覆盖建立健全风险评级机制，在全面控制的基础上，重点关注影响公司经营关键的、重系统的风险管理工作不可能一蹴而就。风险管理体系的建设应基于当前管理实际，原则风险管理体系的设计与运行应基于公司经营实际，且必须与公司已建立的其他业务公司根据风险管理体系运行要求，结合自身管理实际需要，设计或调整自身体系架A本着务求实效的原则，权衡风险管理实施成本与预期效益，合理投入管理资源，以风险：在公司未来发展过程中，各种不确定性对公司实现其战略及经营目标的影响 (如无特别说明，本程序中提及的风险均为对目标实现有不利影响的事项)。公司风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等五个类别(引用《xx企业全面风险管理指引》中的风险分类要求)。风险偏好：个体或组织承担风险的基本态度。风险偏好一般分为三类：风险回避、风险容忍度：在公司目标实现过程中对差异的可接受程度，是公司在风险偏好的基风险承受度：组织或个人能够承担的风险限度，泛指各方面风险承受能力和水平。全面风险管理：指公司围绕战略目标，通过在公司经营管理的各环节和过程中执行风险管理的基本流程，培育风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险应对措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。业务型风险管理：指公司各级单位针对本专业领域或组织职责管理范畴内所约定的业务活动开展过程中而实施的风险专用型风险管理：指公司各级风险管理职能部门推进风险管理体系建设、风险管理知识培训及咨询、风险评估方法研究与应用等等方面一系列风险职能管理的专项工项目静态风险：指的是针对项目运营而实施必要、常规的业务管控活动中潜在的、或可预见的风险事项(如：工程质量、安全及环保风险事项、财务风险事项、诉讼纠纷风险事项等等)。合同项风险：指履行项目合同条款中针对项目运营特有的、或典型的内容而产生的潜在风险事项(相对于项目静态风险而言)。1.6参考文件─ISO31000:2009风险管理原则和指南A─GB/T24353-2009风险管理原则与实施指南─COSO企业风险管理—整合框架，2017─xx企业全面风险管理指引，2006─企业内部控制基本规范，2009─GB/T19001-2016质量管理体系要求─GB/T19004-2011追求组织的持续成功质量管理方法A5源2.1组织、责任与接口2.1.1组织机构公司各部门结合自身管理情况来自行设置风险管理职能机构。风险管理职能机构可以是专门、独立的机构，也可以在各部门的管理职责中增加风险管理职能。不论是采取何种方式，各部门都应在组织内部明确风险管理职能划分，分解落实风险管理责2.1.2责任与权限(1)公司总经理组织、协调建立健全公司风险管理组织架构和资源，指导重大风险控制目标(2)公司各部门—负责建立健全各自业务职系的内控流程及制度，不定期对其充分性和有效性实能；—根据“业务工作谁主管，风险管理谁负责”的管理原则，负责研究确定各自业务职系重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准，开展各自业务职系各项活动实施所涉及内外部风险的辨识、分析、评估、应对等工作，防止重大风险—负责反馈全面风险管理体系运行过程中的改进信息，研究提出各自业务职系A程序A6公司各部门按照附录风险主责分工表的责任划分做好责任范围内风险内容的评估、(3)各管理部、项目部的要求，依照重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准，对本单位经营管理范围内的各项活动所涉及内外部风险进行辨识、分析、评估，制定针对性的应对措施并组织实施，防止重大风险—负责建立健全本单位风险事件报告机制，及时按要求将事件信息报送至公司—负责反馈全面风险管理体系运行过程中的改进信息，参与公司全面风险管理2.1.3接口管理公司财务部在公司总经理部授权的范围内，负责与上级单位(如：建设公司审计部)、外部单位(如：华兴成员单位、客户、合作方、协会、政府机构等等)就公司内控评价、风险管理体系建设、风险评估、内部审计等专有性风险业务活动进行接口。公司各部门在公司总经理部授权的范围内，负责与上级单位(建设公司各部门)、外部单位(如：华兴成员单位、客户、合作方、协会、政府机构等等)就业务领域内的具体业务风险事项(如：财务风险、市场风险、法律风险、安全风险、战略风险等等)进行日常接口，开展相应的业务型风险管理接口工作。2.2培训教育公司各部门应建立健全培训教育机制并组织实施，确保人员的专业技能水平持续满足本单位日常业务活动开展中所实施的风险辨识、分析、评估及应对等等业务型风。公司财务部与建设公司审计部接口，组织各部门参加建设公司开展的各项风险管开/参加内外部学术研讨会议或活动等，持续保证管理人员队伍的风险管理知识结构及风险管理日常的培训教育工作流程及实施要求，统一按照公司员工培训教育相关A72.3文件与记录不论是何种类型的体系文件，均应按照“风险识别、风险分析、风险评估、风险应对”的管控原则来制定、实施，确保实现全面风险管理体系的系统融合，充分发挥本章节中所述的各个类型体系文件的编码、编制/修订、发布、取消等等日常管理全面风险管理体系运行所产生的内部文件(如：各级程序、红头文件、工作联系单、方案等等)和外部文件(如：信函、传真等等)日常的管理统一按照公司文件管2.4信息系统公司持续推进信息技术在全面风险管理各项工作中的应用，渐进性地建立涵盖全面风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、各部门基于经营管理实际水平，自行建立适宜的日常业务活动信息系统，利用信。公司安全运营部负责公司信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行信息系统日常的管理及维护等工作统一按照公司信息系统管理的相关程序要求执2.5管理环境公司总经理部负责组织、协调、建立公司全面风险管理体系运行所必需的办公场公司在全面风险管理逐步实施的过程中，应将风险管理文化建设融入公司企业文化中，培养树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化公司总经理作为风险管理文化建设的第一责任人，带头垂范公司风险管理要求，并以有形的方式传达对全面风险管理的高度关注。公司各级领导应充分认识到全面风险管理对本单位的重要作用，并为全面风险管理提供可靠的、有效的、及时的支持和动员。重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险8公司各部门协助公司总经理部推进风险管理文化建设，充分发挥管理平台作用，采取主题征文、专项培训、专题活动等等多种途径和形式，分享和传递全面风险管理A理3.1内部控制规范体系建设公司各部门根据国家《企业内部控制基本规范》及股份公司、建设公司相关管理要求，结合公司经营管理实际，设计、建立公司内部控制管理框架，建立公司《内部控制手册》，确定公司在“内部环境”、“风险评估”、“控制活动”、“信息与沟通”、落实。公司各部门负责按照公司《内部控制手册》的要求，建立健全自身内部控制管理机3.2公司战略风险管理公司安全运营部在制定公司战略过程中，应严格执行战略分析工作，在对公司外部环境(如：宏观环境、产业环境、竞争环境等等)、内部环境(如：组织资源、资质水平、核心能力等等)进行充分分析的基础上，辨识、确定潜在战略风险，合理选择公公司具体战略制定、实施、评估/调整等等方面的管理要求统一按照公司战略管理3.3外部环境风险管理公司各部门持续收集责任范围内所涉及的外部环境信息(如：市场环境方面、政策法规方面等等)，分析、查找对业务职系活动有不利影响的风险事项，结合业务职系定位及管理要求，确定对应的风险应对策略，并将其分解、落实在各自业务职系管理的工公司各部门定期对所在各自业务职系外部环境风险清单进行收集、整理，形成本单3.4目标管理公司总经理部根据战略规划产业布局和组织管理模式，组织辨识评估风险事项对经营目标实现的潜在不利影响，基于风险偏好，研究确定各个管理板块的绩效任务目标，组织建立公司绩效目标考核管理体系，推进目标任务的实施、评估、考核、改进等工公司各部门根据公司总体目标任务，结合自身管理范畴，对内外部风险事项进行针对性分析评估，细化建立业务领域绩效目标管理系列制度，推进目标的逐级分解工作，建立内部责任分工机制，直至分解到最小管理单元、岗位，明确具体的保障措施，推进各项工作的落实，并定期过程跟踪，对于与预期目标产生偏离的风险管理事项，及时采3.5管理策划公司各部门持续对公司经营活动实施过程中涉及自身管理范畴业务活动的风险事项进行辨识、评价，实施分级管理，针对不同风险等级，投入适宜的管理资源和控制措施，公司各部门应着力解决给自身管理目标实现造成不利影响或制约管理水平提升的重要风险事项，视需组建专项工作组，制定专项工作计划，推进具体工作落实，并对过程中形成的良好实践、典型案例(如：转移风险、减少损失、拓展机会、促成合同等)进A过程管理4.1项目选择的风险应对4.1.1项目开发对于意向项目的选择/推荐应基于对项目风险系统分析的基础上而确定。对项目风地的财政状况、政策法规、营商环境情况单位资格和资信情况与自身能力的匹配情况能力、资金来源、项目经济指标的评估和测算情况项目风险分析可通过专题会议、专业性审核或现场调查等等方式来开展。项目风险4.1.2项目评审公司市场开发部负责建立《重大项目决策管理程序》及相应的标准操作规程，明确重大项目的范围、决策权限、项目评审要点及实施流程等等内容，并组建重大项目评审重大项目评审委员会输出的评审结果中应包含重大项目专项风险评审报告。风险评审报告中对项目实施潜在的风险进行充分提示、说明，并阐述风险应对策略(包括：风险规避、风险降低、风险分担、风险承受等方面)建议，以供决策机构实施风险决策。公司市场开发部将项目专项风险评审报告，连同项目可行性研究报告等其他相关材料按照相应的决策权限提交至上一级决策机构(公司总经理办公会/党委会)来实施项在重大项目实际执行中，如项目条件发生重大变化时，还需履行二次评审手续，对具体重大项目评审及决策实施要求统一按照公司《重大项目决策管理》及相应的标4.2项目运作风险应对4.2.1项目静态风险的应对A公司各部门结合公司战略布局及自身管理定位，基于已承接市场项目的经营管理需险、安全风险、环保风险、进度风险、采购风险、法律风险、财务风险等等)，设计、建立适宜的业务职系管理体系，构建各项业务活动内控流程系统，将风险内容及应对措施固化嵌入在内控制度流程中，的各项内控制度流程，以确保项目运作各个阶段在工作实施前的静态风险都已被识别，并拟定了公司各部门在项目运作过程中应严格执行制定的业务活动内控流程制度，确保各环节风险应对措施均能够有效落实。对于不适宜的业务内控流程制度，责任单位应及时开4.2.2合同项风险的应对公司各部门在项目正式运作前，应对已签订的所承接项目的合同条件充分进行分析，筛选、评价、确定合同项下的专有风险事项及对应的风险级别，并组织拟订对应的风险应对措施。其中，对于评价确定为重要风险或重大风险级别的事项，还需专门编制合同公司各部门应采取适宜的途径将合同项风险的内容、应对措施/方案，传递至与项目运作直接相关的各项目部/岗位，必要时，还应实施专门的风险应对交底工作，确保4.3风险应对过程跟踪管理公司各部门应建立风险应对的过程跟踪机制，在项目运作经营过程中，定期地对单其中，对于项目运作工作流程中所涉及重要、重大风险应对措施的跟踪，可通过建4.4经营风险预警管理4.4.1业务型风险预警公司各部门应建立健全本业务职系的风险预警机制，持续收集业务活动实施过程中的内外部环境信息，分析查找业务管理中潜在风险，实施风险预警，完善对项目运作业A4.4.2经营风险动态预警各部门对发现的风险隐患或不利趋势，均需及时采取应对措施并组织实施，降低风4.5风险事件管理本着“业务工作谁主管，风险管理谁负责”的原则，由公司各部门分别组建业务职系范围的风险事件(如：质量/安全/环保/财务/信息化/舆情/信用/法律风险事件等等)已发生的风险事件信息，并按照国家法律法规、股份公司及建设公司相关要求履行相应的报告责任。严禁出现瞒报、谎公司各部门根据上级单位及公司管理要求，建立适宜的风险事件调查及处理机制并组织落实。风险事件的调查及处理应基于“四不放过”的原则开展。各部门风险事件的调查权限、实施流程、结果处理等等方面的要求由公司各部门自行规定，过程中向主管公司各部门根据建设公司建立的《违规经营投资责任追究追究管理办法》，对违规经营导致发生经营风险事件的追究范围、责任认定、追究处理的组织及实施程序等方面A第五章检查与评价5.1内部控制自我评价公司各部门协助公司总经理部建立公司内部控制自我评价机制，并采取适宜的措施5.2风险管理分析与评价5.2.1年度风险评估公司财务部每年度负责接收并传达建设公司审计部的工作安排及要求，各部门结合公司经营管理实际，策划、制定年度风险评估工作方案，组建评估工作组，收集、分析风险评估相关资料信息，确定风险清单和风险排序，并筛选下一年度潜在的重大风险。5.2.2全面风险管理报告公司各部门协助公司总经理部组织建立公司年度全面风险管理总结及报告机制，对本年度全面风险管理情况进行分析和总结，研究确定下年度全面风险管理重点工作计划，：面风险管理工作回顾公司全面风险管理工作安排公司年度全面风险管理报告由公司财务部牵头编制，各部门及项目部提供支持和配5.3内部审计及外部检查5.3.1内部审计公司财务部负责对接建设公司审计部，按照建设公司要求征集各部门及项目部下一年度内部审计需求并上报建设公司审计部申请接受内部审计，内部审计需求来源包括但不限于：风险频发项目、亏损项目、竣工项目、公司重要项目、新领域项目、投资性项目、项目负责人更换等等。各部门对公司经营管理各个领域的风险管理效应保持持续进行鉴证、分析与评价，披露风险管理薄弱环节，促进全面风险管理体系的完善，发挥风5.3.2外部检查A对于其他外部检查(如：外部审计、上级巡视巡察、专项检查等等)，分别由对应的责任部门进行对接，并组织推进外部检查中发现的涉及全面风险管理缺陷的整改工作。A学习与改进6.1总则公司在推进全面风险管理体系建设的每个阶段、每个环节都应采取“经验反思，学全面风险管理的持续改进需要全员参与，公司所有员工都负有践行风险管理理念，6.2学习与改进公司组织建立健全风险管理良好实践激励机制，组织对全公司范围内有效应对因外部因素导致的重大风险事件且成功规避重大损失的风险管理良好实践进行奖励，促进风公司财务部组织收集全面风险管理体系的运行信息，各部门每年对全面风险管理体系运行情况进行总结、评价，查找不足，持续对全面风险管理体系架构、专用型风险管公司各部门在强化自身业务管理水平的同时，应加强对风险管理理论及技术方法的公司各部门联合搭建公司全面风险管理平台，强化咨询与服务工作力度，并通过组织参加全面风险管理业务交流与研讨、与先进企业学习对标、搭建合理化建议平台等等A类别1险国际经济形势、政治关系、贸易壁垒等因素变化，可能导致企业面临不利的市场环境、产品市场占有率下降、长期合同违约率提高或产能过剩，而给公司预期经营收益带来的不确定性(如金融危机加剧可能导致公司订单减少，合同违约率提高，预期收益下降等)2战略风险是指由于战略决策机制不健全、可行性研究不充分、战略实施不到位、监督不力、战略评估机制不合理、未依据环境变化对战略及时评估与调整等原因，可能导致战略决策失误、战略目标难以实现，而给公司实现未来持续发展带来的不确定性。3政策法规风险是指由于国家或地方产业政策、环保节能政策、税收政策以及用工政策发生变化，而公司并未及时跟踪、研究和应对等原因，可能导致违规可能性增大、生产成本提高、正常业务经营和发展受阻，而给公司经营收益带来的不确定性。4资源(自然资源)储备风险是指由于缺乏对自身资源储备情况的调研与预测，未制定资源储备规划，资源获取方案不科学，储备措施制定不合理、执行不到位等原因，可能导致资源储备量不足，而给公司战略实现和未来持续发展带来的不确定性。5司专业人才队伍建设不能满足公司才流失严重，而给公司经营目标实现带来的不确定性。6产能扩张风险是指由于公司产能发展规划不合理，对并购或新建生产项目的调研论证不够深入、执行效率及质量不高、管理不到位等原因，可能导致公司总体产能无法达到预期目标，而给公司战略、规模、利润及发展带来的不确定性。7次(纵向结构)划分不清晰、部门职权(横向结构)界定不合理、未及时依据业务变化进行合理调整等原因，可能导致现有的组织结构无法适应业务需要，而给公司工作效率、管理效果带来的不确定性。8责权分配风险是指由于公司管理层、部门及相应岗位的职责定位不明确、权限划分不清晰、层级授权不明确等原因，可能导致管理效率和管理效果低下，而给公司经营目标实现带来的不确定性。全面风险管理程序xx-GP-31A9审核或授权审批不严，使企业相关信息对外披露不当，可能导致企业受到监管部门惩处、正常经营活动受到负面影响，而给公司声誉和经营收益带来的不确定性。投资者关系维投资者关系维护风险是指由于与投资者的沟通渠道不顺畅，投资者的咨询不能得到及时满意的答复，公司对投资者关系状况的研究不深入等原因，可能导致投资者对企业失去信心、股价异常波动、融资计划受挫等，而给公司的正常经营发展带来的不确定性。司内幕信息知情人管理体系不健全，违规使用内幕信息的处罚力度不够等原公司声誉及经济利益带来的不确定性。考核奖惩风险是指由于公司考核体系不完善、不系统，考核指标制订不合理，考核奖惩程序不公开、不公正，执行不严格，以及奖惩手段单一等原因，可能导致员工工作积极性低下或人才流失，而给公司经营目标实现带来的不确定性。职业道德风险是指由于职业道德缺乏、反舞弊机制不健全、职业道德教育不到位等原因，可能导致个别舞弊行为的发生，而给公司利益和声誉带来的不确定性。目的调研不深入，投资评估与论证不到位，投资监控管理程序不健全、监督执行不到位，未及时进行必要调整，投资退出机制不完善等原因，可能导致投资失误、投资管理效率和效果低下、投资成本上升等，而给公司投资收益带来的不确定性。不合理或执行不力，过程监管不到位，项目验收不及时、不合规，会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整等原因，可能导致工程项目工期延误、成本失控，而给公司投资收益与战略目标实现带来的不确定性。采购管理风险是指由于缺乏研究、分析采购物资市场价格变化，采购计划制定不合理或未经有效审批，采购管理的职责分配不清晰，采购方式选择标准不明确，采购过程执行不规范，未严格履行验收程序等原因，可能导致采购成本失控或采购质量无法保证，而给公司维持正常生产带来的不确定性。险供应商管理风险是指由于未建立供应商管理与评价机制、程序不规范、不能及时对供应商开展评价和未定期更新供应商名录等原因，可能导致供应商管理失控、采购工作的管理基础不扎实，而给公司采购管理带来的不确定性。全面风险管理程序xx-GP-31A仓储管理风险是指由于验收程序不规范、执行不严格，盘点工作不到位，货物保管不善，货物数量不合理等原因，可能导致无法正常生产销售或资金占用增加，而给公司正常运营和成本控制带来的不确定性。不足，创新技术储备不足或者无法对生产提供足够支撑，研发项目管理不到位，研发成果不能及时转化为生产力，未建立合理的科研奖励机制等原因，可能导致公司的技术创新能力不足，而给公司经营发展、市场拓展带来的不确定性。险安全风险是指由于安全管理体系不健全，安全生产责任未得到有效落实，员工安全生产意识薄弱，消防、交通、治安、卫生等安全教育不到位、控制措施不完善、执行不到位，安全巡检、预警预案机制不合理，安全事故未及时妥善处理，安全考核力度不足等原因，可能导致安全事故增加，造成人员伤亡，而给公司正常生产经营和声誉带来的不确定性。时跟踪节能环保政策的变更并作出调损害员工生命健康安全，而给公司的声誉和发展带来的不确定性。而给公司经济收益和声誉带来的不确定性。物流管理风险是指由于地理位置限制、交通条件勘察不足、对承运单位约束不够等原因，可能导致成本加大、交货迟延，而给公司成本控制和经济收益带来的不确定性。险维稳风险是指由于国家相关劳动保护政策覆盖面不全，公司为适应战略而做出必要的结构调整，离退休人员安置欠妥，信访管理责任不明确，渠道不通畅，处理程序不健全等原因，可能导致公司和谐发展的局面不稳定，而给公司可持续发展和声誉带来的不确定性。覆盖面不足、系统资源未能得到充分利用、权限设置不合理、缺乏系统硬件和软件的维护、安全管理机制或执行不到位、未设立系统故障应急措施、系统使用培训不到位等原因，可能导致信息系统建设工作不能给管理提供有效支撑，而给公司经营管理的工作效率和效果带来的不确定性。A内控管理风险是指由于内部控制体系建设不符合实际工作，内控措施执行不到位，各管理层级的内控权责未得到有效落实，内控监督与评价不及时等原因，可能导致公司面临的风险发生可能性加大，而给公司持续发展带来的不确定性。险究，审计计划编制不合理、执行不到位，审计报告未能披露重要性错误，对审计发现问题未进行整改或整改未达到要求等原因，可能导致内部审计效率和质量低下，而给公司持续健康发展带来的不确定性。险贪污带来的不确定性。经营分析风险是指由于缺乏对自身和市场环境变化的研究，经营分析的权责分配不明确，经营信息获取途径不顺畅，信息质量低下等原因，可能导致经营分析结果失真或无法满足决策要求，进而给公司实现持续发展带来的不确定性。权证管理风险是指由于无明确的权证归口管理部门，相关部门的权证管理权责划分不明确，权证登记不及时，保管不善等原因，可能导致权证过期或遗失，进而给公司资产安全和正常运营带来的不确定性。险管理不到位，保密控制措施不全面、实际控制不到位，应急措施不得当等等原因，可能导致公司重大或重要保密事项信息泄露，而给公司经营收益及正常运营带来的不确定性。面预算管理带来的不确定性。或不率和效果低下，而给公司资金安全和经济收益带来的不确定性。A现金流风险是指由于资金的筹集与分配、运用与回收不及时、不合理，筹集成本的核算和分析不准确，资金流向的安全监控不到位等因素，可能导致资金链断裂，而给公司正常经营带来的不确定性。成本、融资结构、偿债能力以及融资的时机等方面的决策失误，可能导致融资失败，无法满足资金需求，而给公司资金安全和经济收益带来的不确定性。担保管理风险是指由于担保业务违反国家法律法规，未经有效审批或超越授权审批，担保评估不准确，后续跟踪管理不完善，缺少预警机制和应对措施等原因，可能导致公司遭受处罚和经济损失，而给公司声誉和资产安全带来的不确定性。资产结构风险是指由于企业资产结构不合理，流动性资产与非流动性资产比重不符合企业运营的需要，可能导致企业不能有效运转，而给公司维持正常生产经营带来的不确定性。应收账款管理风险是指由于销售政策、信用管理存在漏洞，合同约定不明确、合同违约，结算方式不合理，催缴不及时等原因，可能导致应收款难以及时收回或形成坏账损失，而给公司经济收益带来的不确定性。票据管理风险是指由于对票据监管不善，造成遗失、毁损、伪造、险