事业合伙机制不是股权激励不是资源整合

事业合伙机制不是股权激励，不是资源整合，不是简单的利益共享。它包括这四个方面：公司的顶层设计和要素资源的整合；战略规划和资本运作的方向；治理结构和组织结构的规划；激励机制和文化导向。事业合伙人机制的目的是要实现7个转变。即把老板一个人奋斗变成一个团队奋斗，把单独作战变成抱团作战，把单打独斗变成111=111，把员工变成老板，把职业经理人变成创业者，把利益共同体变成事业共同体，把搭便车的人变成奋斗者。现在我重点讲一下第7个转变，如何把搭便车的人变为奋斗者？01

动态股权机制：让搭便车的人变为奋斗者1.首先，什么叫搭便车？比如说，这个人拿了2%的股权，那个人也拿了2%的股权，这个人没有做任何贡献，那个人贡献很大，公司成功了，大家跟着公司一起分享股权带来的激励。我所知的一家上市公司，在上市之前为了完善技术能力，引入一位大学教授，给了5%的股权，后来这个教授自己做业务板块，没有做成。但是这家公司由于老业务的持续增长，达到了上市的要求，完成了A股上市。上市一年之后，有一天，这个大学教授，也是这家公司的董事，到老板的办公室提出，能不能把自己的董事和高管职位免去，老板还苦苦劝慰了一番。实际上大学教授的意思是：“公司当时的市值是5个亿左右，你把我的职位免掉，我减持掉我的股份，我要去美国定居了。”这就是搭便车，他对公司没有实质贡献。为什么会产生这样的情况呢？因为这是一个静态的股权机制。而我所强调的华夏基石倡导的事业合伙机制有三个原则：分利不分权，多层级合伙机制，动态股权机制。华夏基石动态股权机制的第一个客户不是别人，是华夏基石自己。当年创业的时候，我们的12个合伙创始人，为了研究未来的创新业务，去美国考察学习。当我们到苹果公司的时候，看到石碑上乔布斯的那句话：“我要改变世界”。那句话给了我们很大的触动，我们立下了一个共同的誓言：“我们要改变中国咨询行业，从短期的低效的不负责任的咨询变成真正能够和企业共担共创共享的咨询方式。”回国以后，研讨战略之前我们先确立机制。搞不明白机制别的都无从谈起，因为人是会变的，而机制可以确定下来。在利益无穷大的情况下，任何人性都经不起检验，是靠不住的，这是个很现实的问题。这样就产生了我们的机制模式。2.什么是动态股权机制？举个例子，假设我跟你是合伙人，我们有一个目标，你给公司干5000万的业绩，我给公司干5000万的业绩，如果我们俩都完成了各自的5000万，咱俩的股权就是50%对50%，第一年正好是你5000万，我5000万，到第二年的时候，你给公司干了1亿，我由于个人的原因，没有给公司创造任何的业绩，你两年加起来是1.5亿，我两年加起来是5000万，那么你的50%的股权就上升到75%，我的股权就下降到25%，就是这样的一套机制。这套机制做完以后大家都表示认可，说这样子做在未来我们就可以让贡献多的人才都能进得来。人才进不来的原因往往是前面的股东把股权占完了，晚进来的人没有分配空间，这就对吸纳真正优秀的人才形成阻碍。动态股权机制可以不断引入新的人才。未来某一天，我们12个创始合伙人，如果股权被稀释到一定的比例时，按照规定，会被自动退出一级合伙人的岗位，但是到那个时候，因为有越来越多的比我们更优秀的人进入华夏基石，我们一定会靠这套机制成就一个百年企业。对于优秀人才来说，是通过动态的方式，谁做的贡献越多，股权就增长得越多，增长到一定程度的时候，他可以进入到一级合伙人的团队。一级合伙人的股权在不断地稀释，稀释到一定的程度，如果总不对公司做贡献，就会被淘汰出一级合伙人团队。这就是我们的动态股权机制。一个机制是能够改变一群散漫的人，让一群散漫的人变成了奋斗者。能用机制解决的问题就不要用管理手段来解决，有些问题用管理手段是解决不了的。我们在刚创业的时候，我跟彭老师说过，“你看我们到深圳去，到上海去，华夏基石这种中国咨询业连续三年排名第一的公司，怎么也得买辆车吧？最好买个奔驰，最差得买个丰田。”真正当我们做了这个机制以后，情况就不同了。去年年底，彭老师说：“文锋，你看你在深圳，就换掉你那破车，买一辆新的吧。”我说：“不买，没钱！有钱我还可以招一个更优秀的咨询师，能给我们公司创造更多的价值。”反过来，如果用管理手段来解决，比如彭老师跟我说，你必须干这个事，必须干那个事，说实话以我们这些人的性格，你说让我干我就干啊？那不是提要求就能解决的。因此，往往是用机制能够体现出跟管理完全不一样的效果，而且这时候会有一个筛选机制在里面，在创业过程当中，我们有些合伙人由于没有共识、共担、共创、共享的精神，不适应这一点，就逐渐被制度淘汰了出去，但制度又同时能招到更多优秀的人才。我个人有一个原则：我只跟比我强的人合作。只有跟比我强的人合作，他通过给公司创造价值，同时也给我创造了价值，我们俩就都有价值的增长。推而广之，整个公司一定是一个积极向上的状态。02

事业合伙人机制的构建：合伙文化是一个去中心化的文化事业合伙机制不是股权激励，不是资源整合，不是简单的利益共享。它包括这四个方面：公司的顶层设计和要素资源的整合；战略规划和资本运作的方向；治理结构和组织结构的规划；激励机制和文化导向。中小企业组织建设的三架马车是：合伙机制、奋斗者文化、团队建设。先要有合伙机制，然后再有奋斗者文化，再有团队建设。合伙机制能解决的是意愿的问题，但是它解决不了能力的问题，有意愿没有能力也不行。合伙机制有了，有意愿了，可以推行雏鹰计划、雄鹰计划、大鹏计划。雏鹰计划培养管培生，这是下一代合伙人的苗子；雄鹰计划培养中层管理班子；大鹏计划培养合伙人，让所有的合伙人能像老板一样思考，像老板一样为公司创造价值。培养计划主要分成商业伦理、资本运作、管理和运营，给中层干部赋能。合伙机制除了机制以外，要有合伙文化。2017年11月11号，上海的一家上市公司实行了合伙机制，当时老板跟我讲，他说，你看动态合伙机制也形成了，这个模式很好，每个人的股权比例也分了，是不是该每个人签字了？我说不能签字，大家还没有完成一个共识的过程，即，到底要做成一个什么样的公司。他说那就开会，我说开会不能在公司开，因为合伙文化是一个去中心化的文化。公司里有会议的时候，一般都是老板在那儿讲，员工在点头，其实想的都是别的事，这是典型的中心化的方式。去中心化是让每一个人都能变成老板这样的角色，每个人都能把自己的贡献、自己的想法表达出来。老板说那就选个地方，我建议最好找个山清水秀有革命意义的地方，后来就在南湖边的一个酒店开了合伙人第一次代表大会。大会开始的时候老板在上面讲，所有的人都点头，大家以为老板讲完之后，每个人签字就完事了。我提议，既然今天大家都成为了合伙人，每个人都要发言。发言一开始，研发总监和运营总监说得很官方，直到第三个发言人营销总监的时候，他说：“今天咱们也不在公司，也不是管理层的会议，是不是让说真话？”我说当然要说真话，老板也说，“有什么都讲，我们现在不是上下级关系，是合伙人关系，今天开的是合伙人会议。”于是他说，“张老师，首先讲你们，你们写的合伙人章程，就是一锅白开水，根本没有找到我们公司的根本问题在哪里。我们公司这么多年虽然是在增长，但是一直没有达到增长的预期，是我们的技术不行吗？是我们的奋斗精神不够吗？不是。最大的问题在我看来是各个部门各自为战，自扫门前雪，对损害公司利益的行为视而不见。林总领的研发我不是不知道，有几个人在干私活，他们干私活影响了大家的情绪。但是我为什么不报告？我的性格是不愿意打小报告，今天既然我们都变成合伙人了，我觉得应该增加一条：所有合伙人不但自己要廉洁奉公，不能有贪污腐败和损害公司利益的行为，还要努力杜绝那些损害公司利益的行为，如果对此视而不见，也要被淘汰出合伙人队伍。”他在说的同时所有的高管都在点头，这时候我提议让大家一人一票，投票决定。结果是，公司十个一级合伙人，共同表决要把杜绝损害公司利益的行为写进公司章程里的十大高压线。从那时候开始，会场的气氛开始活跃了，每个合伙人都表达了自己对于公司所存在问题以及自身所存在问题的批判，平时不好意思讲的也都开诚布公地讲了出来。记得当时有个高管对另外的一位高管说：“我个人和你个人之间，可能我们永远不会成为朋友，但是我们在这个事业当中，你也是奔这个事业来的，我也是奔这个事业来的，咱俩必须合作。咱俩可以没有私交，但是咱们得在工作上变成同志加兄弟一样的感情。”最后，经过了16次修改，终于把合伙人章程确定了下来。所有的人都说，“这个章程不是华夏基石给我们写的，是我们自己写的。”就像当年我们做华为集团的《基本法》一样，华为所有的人都认为，基本法不是人大的教授写的，是他们自己写的。这才真正达到了我们真正想要达到的目的。所以，合伙人机制不是一个简单的分配股权的问题，那叫股权激励，不叫合伙机制构建，合伙机制构建是需要把人的因素考虑到里面的。当天晚上，所有的人上台一起照相，每个人都拿着稿宣誓，“我志愿加入某某企业一级合伙人，坚决拥护公司三大行为纲领，坚决反对触犯公司十大高压线的行为，我们约定五年的保密期。”把这个机制做完以后，去年的时候，虽然整个行业是萎缩的，这家企业第一次复合增长率突破了本公司历史上最高。老板也发现，现在不是自己一个人在奋斗了。原来所有的高管在老板面前，老板说什么就是什么，没有主观能动性，也不愿意为结果负责，这是职业经理人的状态，合伙人的状态不是这样的，老板说怎么办，合伙人会跟老板一起分析，说出自己对这个问题的观点，这个时候才真正地把企业的责任扛在了自己的肩上。这个是某个企业的顶层设计案例，希望通过这个案例说明一个企业的合伙人是如何跟企业的战略形成相关的。合伙机制解决的不是给现有的高管激励的问题，而是围绕着公司战略目标的实现构建应该有多少合伙人。我们做的最极端的案例是规划有10个合伙人，结果只有半个人符合合伙人的标准。为什么要先有机制？因为没有机制，就不会有人才进来，我们称之为筑巢引凤的方式，即，拿着机制再去招人，拿着机制再去引导公司内部的人变成合伙人。一定是先有一流的机制，才有一流的人才、一流的业绩、更一流的机制。很多企业总是认为自己得先有一流的人才，才有一流的业绩，再给人才一流的机制。事实上，凡是这么想的企业就没有一个一流人才愿意进来。一定是机制在先，人才才能被激活。当时把这家企业的战略梳理完成以后，形成了这样一个合伙机制规划：按照不同的类别——专业和技术，业务和营销，管理和运营，资本和金融，先去规划战略，这几个要素比例是10:15:5:9，为什么先规划要素门类的战略，而不是规划个人的战略呢？如果先规划后者，往往会出现的情况是，偏向于搞技术的企业，有可能给完比例以后会发现，60-70%给的都是技术人才，到了营销人才那一块儿就不够了，这就造成了偏差。所以先是按照我们的战略，评价各个要素门类的贡献度是多少，我们做了一百多家企业了，这个比例没有一家企业是一样的。比如说，像英特尔、海思这样的公司，它们的专业和技术可能会占到60%到70%，因为它不需要营销和管理的功能，核心技术才是关键。但是对于一些企业，比如可口可乐、宝洁这样的公司，它们的业务和营销比例占50%以上，因为它们没有那么多核心技术，主要是怎么把它们的技术变成产品，满足用户再细分市场。所以要素比例是先规划的，规划完以后再把要素能力分解到要素人才身上。为什么这个企业的专业技术人才是3-4个人？这个数字也不是随便写上去的，每个人是有具体的岗位的。有三个技术负责人：核心技术研发负责人，解决方案的负责人，技术资源组织的负责人。为什么要有技术资源组织的负责人呢？因为在这家企业未来的整体战略当中，它不可能自己开发所有的技术。它是一个复合型的平台式的模式，必须要有全球技术资源组织的能力，技术资源组织负责人未必懂得怎么搞研发，但是他知道谁在做什么事，清华干了什么事，北大干了什么事，中科院干了什么事，美国GE干了什么事，有些技术自己不用开发，只要跟其他的技术资源合作就好了。业务和营销是5-6个人，我们把全球的大区分为五大区，未来的目标是在3-5年之内，做到150-200亿的经营规模，意味着每个大区至少要有承担30亿的能力，所以要有能够担当30亿规模的人。全球一共五大区，中国分成两个大区——中国南大区、中国北大区，北美大区、欧洲大区、亚非大区，南太平洋相关的欠发达地区归成了一个大区。管理和运营是2个人，一个国内运营中心的CEO,一个国际运营中心的CEO,因为CEO的职责不是做营销，而是整个运营体系的构建，和相关的政府关系构建，当地的人力资源储备等。国际运营总部放在新加坡，国内运营总部放在上海。资本和金融也是2个人，最后的实际情况是给了这家企业的董秘和财务总监。但是，对于合伙人的考核，和对于作为董秘和财务总监的员工的考核完全是两回事，比如说我们考核财务总监，怎么考核他作为员工在公司的业绩？一般是根据财务数据的准确度，报销的一致性等指标，而对于合伙人的考核一概不考核这些指标，考核的是未来要做到200亿的目标，比如，整个计算出来后，企业的资本缺口大概是25-30亿人民币，需要有这么多钱要进来，你要担当这个合伙人，就看这一个指标，能不能每年不管是用银行贷款，还是用股权融资，还是用债券融资，还是用其他方式，把钱做到位，这样你就拿到这股权了。这和员工考核完全不是一回事。业务和营销也没有那么多费用报销，就是今年目标10亿，做到10个亿，你就拿到了，做不到10个亿，别讲理由，因为员工可以讲理由，你是合伙人，别跟公司讲理由，你要跟公司共同去承担200亿经营目标的责任。董秘除了要承担董秘本身的工作职责以外，他还要承担投资的责任，因为在200亿的目标当中，不都是内延式发展，有30%是通过外延式发展，即投资并购来完成的，也就是说公司把钱找回来以后，有了钱，有了公司机构平台，你能不能找到值得投资的项目？能投资，达到目标，你就拿这个股权；达不到目标，你就别拿这个股权。这样的话，就把所有的人才放到了一个股权池当中，为了保证分利不分权，每个人的持股都是在有限合伙的基础上做到的。老板本人持有51%的股权，但是他的投票权是100%，他代表自己签字，代表其他人签字，利益是别人的，但是投票权归老板本人，这就体现了分利不分权。把机制做出来以后，不是说每个人拿到股权以后，就是板上钉钉。说给你3%，你未必就能拿到3%，你得做出相应的贡献来。我们先把公司级的关键任务指标分解成为股票的数量，再计算出每个任务有多少股票，然后再计算出每个合伙人在每项任务上的贡献度，比如说，在某个任务上，公司今年销售额的完成，营销总监承担50%，研发总监承担20%，运营总监承担30%，因为要靠三个研产销的联动，才能保证目标的实现。谁是第一负责人？营销总监是第一负责人，所以他拿的股票最多，所以股票结构是50%、20%、30%的分配方式。第二，谁承担谁负责任。譬如对于人力资源的建设、团队建设，所有的合伙人都是平均化的，每个人都是10%，一共10个人。这样就能把每个岗位所持有的股权数计算出来，在能保证公平合理的同时，也创造了一个“任务市场”。在合伙人这个层面上，它是可以跨部门、跨岗位完成任务的。又如，人力资源总监说：“我其实今年也能承担一部分业绩的责任”。原来在公司内部不能这么搞，给公司做了贡献，不能给营销总监提成，提成就会违反公司的管理制度；但是在合伙人这个层面上，是用股权给了这一部分贡献回报。所以对于合伙人来说，是既有分工又有协同的关系，让每个人都能发挥潜力做出自己的贡献，从而会计算出每个人应该获得的部分。03成为合伙人的基础条件：志同道合、合作与共享、资源与能力共担、共创、共享，这三个条件是公司对合伙人的基本要求。拿我们公司举个例子，我们公司的合伙人强调三点：志同道合、合作与共享、资源与能力。第一，志同道合，要有共同的价值观。华夏基石的价值观是“为客户创造价值，与客户共同成长”。我能给客户赚100亿，我就拿1个亿，我能给客户赚10亿，我就拿1000万，我能给客户赚1000万，我只拿10万，我能给别人赚10万，就别拿了，当作朋友给人家做贡献好了。这个是我们跟别人的区别，也是我们经营的价值观，一定是在给客户创造价值的过程当中，去共享别人的价值，这和原来的传统咨询是不一样的。传统咨询是不管你经营好不好，我该收多少咨询费就收多少咨询费，这是低效、不负责任的。第二，合作与共享。在我们公司有这样一个规定，如果某一个合伙人认为，在做一个项目的时候，自己就能把一个项目所有工作都做下来，那么，他得离开我们的团队。因为任何一个人水平再高，一天也只有24小时，一天工作也不可能超过20个小时，如果所有的事情都自己干的话，他不能给别人创造价值。我们是抱团作战、抱团打天下的方式，每个人都要做自己最擅长的事。比如我不擅长做文化的事，关于文化，陈明老师和何屹老师都比我更懂，一定要交给他们去做。反之，如果一个人自己能干所有的事，他不能给团队创造价值，团队也不可能给他创造价值。第三，资源与能力。在我们公司，面试的时候，我有一个原则，凡是想成为合伙人，我就是一把尺子，我只跟比我强的人合作。一个人得有一方面比我水平高，这时候我才愿意跟他合作。记得有一次面试，面试人员说，我战略、咨询的能力比较强，我说那你谈谈，谈了后发现他不如我；他接着说，我组织方面比较强，我说那你谈谈组织结构，谈谈对平台分布式的理解，谈了后发现他这方面依然不如我了解；谈人力资源，他没有我强，资本运作，也没有我强；最后他说，我学习能力比你强，我说那么等你学习到比我强的时候，你再申请加入我们的合伙人。所以，想成为华夏基石的合伙人，要经过一系列非常严格的考验，你必须得在某一个专长上有比我强的地方，才能变成合伙人。这就是对资源与能力的要求。这是我们公司对于合伙人的要求。希望每个企业都要有一个标准，因为没有标准的话就会变成人治。人治是中心化的，只要是中心化，就不可能把员工变成像老板一样的奋斗者，一定要有一个标准，我们可以拿尺子去丈量谁能够成为合伙人，谁不能成为合伙人。04事业合伙人机制的典型结构上图是绝大多数事业合伙机制的一个标准的结构模型，是关于多层级合伙人、分利不分权和动态股权机制是如何实现的。对于承担公司级的完整责任的人，像专业和技术、业务和营销、管理和运营、资本和金融，叫作一级合伙人。对某个子公司，或者业务单元承担完整责任的人，是二级合伙人，这些人我们把他们放到子公司或者业务线上，给予他们相应的合伙份额激励，图中标示的20%可以是股权，也可以是分红权，也可以是超额利润的分配权。在不同的企业，用的方式不一样。例如，某一个子公司，一共是四个合伙人，总经理、主管营销的副总、主管产品的副总、人力资源的副总这四个人，构成了一个子业务单元的四个核心高管。如果说一级合伙人相当于中央政治局常委的话，他们相当于一个省的常委，三级合伙人就相当于市的常委。怎么给这四个人机制呢？最常用的一种机制就是按利润给一个杠杆的倍数来对他们进行激励。比如说，做到1000万，给8倍PE，做到2000万，给10倍PE，做到5000万，给12倍PE。这个机制不是哪个企业都能用的。假设在这个企业这个机制可以用了，那每个人都能计算得出他的奖金有多少，如果干到1000万，按照8倍PE，这个公司值8000万，20%的股权是1600万，总共四个人，平均每人400万；干到2000万，10倍是2亿，20%的股权是4000万，平均每人1000万；如果干到5000万，12倍是6亿，20%的股权是1.2亿，平均每人3000万，在中国二三线城市差不多可以实现财富自由。所以最后引导出的结果就是，他不是在为公司奋斗，是在为自己奋斗。这个协议一般是5~7年的协议，这20%的股权也不是一次性给予的，是三年授予加三年回购，加一年锁定期。为什么不能一年授予呢？一年授予的话，今年业绩很好，他把这股权拿到了，明年业绩开始差了，这不行。所以分成三年授予，每年都要达到目标，所以一般都是第一年，实缴10%，认缴90%，第一年，我给8%，第二年，我在20%当中给6个点，第三年给6个点。你每年都得完成承诺的业绩目标，才能拿到这个股权。未来再通过三年的回购或者置换。实际操作中，大部分采用的是置换的方式，因为回购的方式会产生大量的商誉减值。对于不同的企业来说，不是所有的企业都用利润作为回购的杠杆，有些企业用的不是利润，但是大部分企业对利润是最关心的，70~80%的企业用利润作为回购的杠杆。还有一部分企业，像一个医疗大健康类企业，用的是销售额，它怎么定的目标呢？比如说，未来销售额能达到10个亿，PS一倍；如果能达到30亿，PS1.1倍；做到50亿的规模，PS1.3倍，50亿乘以1.3是65亿，65乘以20%13亿，这是一个非常有创新意义的机制。为什么可以给这样一个机制？它这样做得越大，我这边的估值成长的速度会远高于它的估值成长的速度，这就是这个机制成立的来源。对于上市公司，可以用这样的机制。对于非上市公司，在约定机制的时候，往往有几句要写到章程里面：第一，如果公司未来不能上市，这个股权只有分红权，没有股权的增值权。也就是说没有8倍、10倍、12倍的增值权。因为公司不能上市的情况下，我的估值也差不多就是8倍、10倍、12倍，这就意味着通俗讲的“收不动”，我收不动这个股票。因为如果我上市了，我的市值会在20倍、30倍，甚至更高倍数的时候，我用50倍的市盈率，去收10倍、12倍，能收得动，收完以后还能赚钱。第二，如果公司未来上市了，市盈率的X%，作为我和你约定的倍数，赎低为准。举例来说，我与一个公司约定了，我回购的倍数一定要是当期市盈率的50%，与8倍、10倍、12倍，赎低为准，换言之，如果在未来我的回购期的时候，我的市盈率是30倍，它的50%就等于15倍，那么我给到8倍、10倍、12倍，赎低为准，我最高给到12倍；如果当时我的市盈率只有20倍的时候，50%就是10倍，也就是说，即使你拿到了12倍的标准，我也只能给你最高10倍的回购。这就是所谓的“防击穿”，也就是收不动的问题。也有很多企业不用相关的方式。有的企业使用所谓置换的方法，其实它不是一个真正意义上的置换。这边的20%也可以是个虚拟股权。有一个老板算过一笔账，如果他手里有60%的股权，这个时候其实他用在上市公司给予合伙人相应激励的时候，不如他在他的股票市场上拿出个人的股权给予合伙人激励。还有些企业，用的也不是销售额，用的是用户数、流量、GMV（网站成交金额），京东用的就是这样的方式，它在某些业务上，要的不是销售额和利润，要的是能给公司增加多少用户数，增加多少流量和GMV，亏损不能高于多少，这个业务就算你OK。有些企业用的是内部专利的模式，有些企业用的是里程碑节点的方式。里程碑节点一般用于创新药等，研发的周期比较长，可能10年、20年没有销售和利润产生，这种情况下一共给20%的股权，把每个里程碑节点，赋予一个股权值。比如说，一个工程，完成规划，给1%，做出了预算，给1.5%，完成了总体设计招标，给3%，等等。这样可以激励团队又快又好又省地完成工程，并让团队成员拿到相关的收益。不管使用哪种方式，一定要使得交易结构足够的简单，才会有激励效应出来。不管是1000万乘以8%或者乘以20%，要让每个人都能算出自己可以分多少钱。这也是我们在实践当中发现的规律，交易结构越简单，激励效应越强；交易结构越复杂，激励效益越差。05事业合伙人机制股权激励的优势——实效性传统股权激励的弊端是，可能今年我什么也没干，公司的股票也不一定跌了。既然我努力与不努力，和公司的股票涨跌没有直接关系，我为什么要努力呢？这是绝大多数的上市公司开始在反思的问题，就是所谓的线性股票，为什么没有起到激励性效果？因为你在用一个本身就不确定的业绩和另外一个不确定性的市场，形成一个匹配，最后导致一个结果，这些员工不是有了股票以后就积极工作，而是天天盯着股票看，今天一个涨停板大家很高兴，明天一个跌停板大家很沮丧，最想见的人不是研发，不是客户，最想见的是董秘。“李总，今年咱们有没有市值维护计划啊？今年咱们股票又跌了，有没有救市的措施啊？咱们的股票什么时候能套现一部分呢？”就是不问研发到底该怎么样，这就是激励和贡献没有相关性。再从实践的角度来看，事业合伙人机制的股权激励方式和