第3章 绩效管理

第3章绩效管理第3章绩效管理第3章绩效管理开篇案例：明朝灭亡之失败的绩效考核

1644年3月19日，李自成攻入北京，崇祯自杀，存在了277年的明王朝退出了历史舞台。关于明王朝灭亡的原因，一般认为有三个：党争、边患、流民。失败的绩效考核:

张居正——考成法绩效小游戏每人准备一张白纸和一支笔。第一步：请在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后四周看一下其他人画的。第二步：画一个正方形，然后再看一下其他人画的。第三步：画一个边长2cm的正方形，继续看一下其他人画的。讨论：假设某人的工作就是画“边长2cm的正方形”，管理怎么做？第一节绩效管理概述一、绩效的概念（一）绩效的含义绩效是经过评价的工作态度、行为及结果。按不同层次绩效可分为：个人绩效和组织绩效（二）绩效的特点多因性P=F（S，M，E，O）多维性动态性二、绩效管理的含义绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。绩效管理的特征：1、综合管理组织、团队和员工绩效的过程2、提高工作绩效的有力工具3、促进员工能力开发的重要手段4、一个完整的系统三、绩效管理的流程-PDCA

绩效管理是一个完整的系统性工作，管理流程中的四个主要环节分别是：绩效计划绩效实施和管理绩效评估绩效反馈绩效管理工作流程图绩效计划活动：及员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始时绩效反馈面谈活动：主观人员就评估的结果及员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效实施及管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题及员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效管理循环绩效期间组织目标分解工作单元职责企业KPI部门KPI职位KPI评估结果使用：

员工发展计划、培训、人事变动、奖金发放、薪酬调整第二节绩效计划一、含义绩效计划是由管理者及员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标，以及实现目标的过程。二、绩效计划的程序准备阶段沟通阶段确认阶段三、绩效计划的内容员工在本次绩效期间的工作目标达成目标的结果结果的衡量和评判标准如何获得员工工作结果的信息员工各项工作目标的权重绩效计划各部分内容的完成时间潜在的可能影响员工绩效计划完成的因素第三节绩效评价的内容设计一、绩效评价的指标、目标及标准1、绩效指标分类工作结果指标工作能力指标工作态度指标工作结果指标工作结果指标考核的是员工在工作中的最终结果。常以QQTCS，即数量（Quantity）、质量（Quality）、时限（Time）、成本（Cost）和满意度（Satisfaction）等多个维度加以衡量。工作能力指标工作能力考评的是员工在职务工作中发挥出来的能力。一般是根据实际情况及标准或要求对比，然后进行评定。工作态度指标工作态度考评考核的是员工在工作中付出的努力程度，即对工作的积极性的衡量。常见的态度考核纬度主要包括：敬业精神、创新精神、忠诚感、责任感、积极性、协调性等等。2、绩效目标设计原则－SMART明确具体原则—specific可衡量原则－measurable行为导向原则－action-oriented切实可行原则－realistic时间和资源限制原则－timeandresourceconstrained3、绩效标准分类绝对标准相对标准客观标准二、考评权重、频率设计（一）权重分配权重是一个相对概念，一般是针对某一个或一些指标而言的。企业可以根据自己的特点和需要进行权重分配，在一定程度上反映出企业文化，以及现阶段企业重视和期望什么。权重分配过程导向高级管理层中级管理层主管层基层员工结果导向（二）考核频率考评频率是指对不同的被考评人分别在什么周期进行考评。需要企业根据被考评员工的工作性质和企业绩效考评的目的来决定。某公司绩效考核表考评对象考评纬度考评主体季度考评权重(%)年度考评权重(%)总经理绩效任务绩效董事会80管理绩效直接上级10能力能力素质董事会5直接上级5高层管理人员绩效任务绩效直接上级70周边绩效直接上级5相关部门5管理绩效直接上级10能力能力素质直接上级5直接下级5某公司绩效考核表考评对象考评纬度考评主体季度考评权重(%)年度考评权重(%)中层管理人员绩效任务绩效直接上级6050周边绩效直接上级1010相关部门1015管理绩效直接上级1010能力能力素质直接上级55直接下级510生产人员任务绩效直接上级10080态度直接上级10能力素质直接上级10四、关键绩效指标（KPI）及其应用（一）KPI基本概念KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文缩写，是反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。其特点表现为:（1）KPI来自于对公司战略目标的分解（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（4）KPI是组织上下认同的（二）KPI指标体系建立流程1、分析企业战略目标，分析并建立各子目标及主要业务流程的联系2、确定各支持性业务流程目标3、确认各业务流程及各职能部门的联系4、部门级KPI指标的提取5、目标、流程、职能、职位目标的统一（三）KPI体系举例五、平衡计分卡平衡计分卡是从顾客、内部运营、学习及创新、财务四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部流程角度目标测评指标我们能否持续创造价值创新及学习角度目标测评指标平衡计分卡四个方面绩效测评指标之间关系第四节绩效评价的方法一、绩效评价的方法绩效评价方法描述法绝对评价法相对评价法目标管理法量法表比较法（一）相对评估法1、简单排序法2、交替排序法3、两两比较法4、强制分布法两两比较法示例强制分布法案例：下表是莫克公司(Merck)根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级的分布，通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。（二）量表法1、图尺度考核法2、行为观察量表法3、强迫选择量表法4、行为锚定评定量表法行为观察法示例强迫选择量表法示例1a1b努力工作快速工作2a2b对顾客负责表现出首创精神3a3b产出质量差缺乏良好的工作习惯行为锚定评定量表法

——巡逻前的准备工作行为考评表行为锚定业绩评定表法（公司销售经理的工作)（三）目标管理法特点强调工作结果参及讨论实现“自我管理”（四）描述法1、评语法2、关键事件法关键事件法案例：一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为：在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。①对用户、定货和市场信息善于探索、追求；②善于提前作出工作计划；③善于及销售部门的管理人员交流信息；④对用户和上级都忠诚老实，讲信用；⑤能够说到做到；⑥坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；⑦向用户宣传企业的其他产品；⑧不断掌握新的销售技术和方法；⑨在新的销售途径方面有创新精神；⑩保护公司的形象；⑩结清账目；⑩工作态度积极主动。（五）多考评主体的考评方法

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