第三章 供应链运作协调与合作

第三章供应链运作协调与合作供应链运作管理的协调问题供应契约提出的背景与特点几种常见供应契约研究供应契约的意义第一节供应链协调问题的提出一、牛鞭效应（一）、定义供应链中的需求信息放大效应，即订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）的现象。供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或提供决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的。”最早提出牛鞭效应现象是弗雷斯特（Forrester）在1961年出版的《工业动态学》一书中提出。需求放大效应最先由宝洁公司（P＆G）发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——一次性尿布帮宝适的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其他供应商订货时，他们发现其订货的变化更大。（二）、牛鞭效应产生的原因及影响1、牛鞭效应产生原因

①、需求预测；②、批量订货策略；周期性订货决策：指当公司向供应商订货时，不是来一个需求、下一个订单，而是考虑库存的原因采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。

③、提前期；

订货到达提前期

④、流通环节；

⑤、促销策略；

⑥、短期博弈行为（需求大于供给时）。2、牛鞭效应对供应链管理的影响

①、物流在供应链上游环节流向下游环节的过程中出现逐级缩小的现象，各环节储存许多不必要的库存。②、由于存在牛鞭效应，制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题。③、由于供应链成员之间信息沟通上存在着障碍，一方面导致整个供应链的成本高，另一方面导致不能有效地满足客户的需求，因而供应链的效率低、竞争力不高，在激烈的市场竞争中，面临被其他供应链替代的风险。④、牛鞭效应易给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求。（三）、缓解策略

1、信息共享；

2、平滑产品需求；

3、消除恶性激励；

4、采用VMI。二、曲棍球棒（Hockey-stick）现象（一）Hockey-stick现象

在供需过程中，存在一种称之为Hockey-stick的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。

XX公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图销量时间05000100001500020000213467895（二）、曲棍球棒（Hockey-stick）产生的原因

1、企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。

2、在快速消费品行业，公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣（VolumeDiscounts）的价格政策，这种政策是造成Hockey-stick现象的根源。（供应链协调的问题）（三）、Hockey-stick问题的影响

1、Hockey-stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订货单，而在临近期末的时候订货量又大副增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS（Make-to-Stock）的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey-stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。

2、

Hockey-stick现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在初期时闲置，而在末期，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，场内搬运和运输的车辆不停运转，有时还短缺，而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。三、供应链的双重边际效应

双重边际化（Doublemarginalization）指制造商和分销商总利润水平达到最大化水平。双重边际效应的表现形式虽然和牛鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。

我们对这个概念进行简单的数学分析（选择供应链上两个环节供应商和零售商）假设:p---产品在市场上的零售价格;w---批发价格

c---供应商的生产成本假设零售商面临的需求ε为连续型随机变量，其分布函数为f（ε），零售价格p固定。供应链决策过程为：供应商首先确定产品批发价格w，在需求被观察到之前，零售商选择订购q单位产品，接着供应商以c﹤

p的边际成本生产q单位的产品并配送给零售商，需求被观察到以后，零售商将产品销售给顾客。

第一种情况：当供应商、零售商属于一体企业时，整个供应链的利润为：∏(q)=p[(1-F（q）)q+∫f(

)d]-cq

其中，第一项为期望收益，第二项为生产成本。对上式求解关于q的一阶条件，可得出一体化最优订货量满足：

F=q0εεεp

-c

（）q＊p第二种情况：当供应商、零售商分散决策时，零售商利润为：∏(q)=p[(1-F（q）)q+∫f(

)d]-wq对上式求解关于q的一阶条件，可得出分散控制决策时零售商最优订货量q满足：

F=q0εεεrp

-w（）qp

比较以上结果：当w﹥c时，可得：

q﹤q

也就是说，只要供应商获得正利润，零售商订货就会少于一体化最优水平。由于零售商的订货对供应商具有外部性，因此，他会作出对供应商乃至于整个供应链而言并非最优的订货决策，从而造成供应链失调。＊四、供应链运作协调的提出

1、供应链绩效取决于供应链所有成员的行为，一个薄弱环节将会使整个供应链绩效下降。

2、供应链中每一个成员的利己行为导致供应链绩效低于最优绩效。

供应链协调的挑战1、第一个挑战：BullwhipEffect＆HockeystickEffect。2、第二个挑战：各个企业之间的激励与冲突。

第二节供应链激励问题的提出一、传统供应链运行机制与风险分担情况，如下图案例分析：商店制造商零售商DC制造商DC固定生产成本=＄100000可变生产成本=＄35批发价格=＄80零售价格=＄125残值=＄20二、结论：1、即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比整体供应链的利润要低。2、BullwhipEffect＆HockeystickEffect降低了供应链上游的绩效，但是消除BullwhipEffect＆HockeystickEffect不一定可以保证供应链绩效。3、即使没有BullwhipEffect＆HockeystickEffect，还要考虑另外的激励问题。三、供应链协调的基本策略1、价格契约（price-onlycontract）2、回购契约（buyback）3、削价契约（markupcontract）4、数量折扣契约（quantitydiscountcontract）5、数量柔性契约（quantityflexibilitycontract）6、收益共享契约（revenuesharing）

第三节供应契约的基本策略一、传统供应契约如下图分析:概率30%25%20%15%10%5%0%80001000012000140001600018000需求预测

分销商期望利润400000500000200000300000010000080006000100001200014000160001800020000订货量

传统供应契约•

分销商最优订货量=12,000单位•

分销商期望利润=$470,000•

制造商利润=$440,000•

供应链的利润=$910,000–还有其它方法使分销商和制造商都增加利润吗?二、回购契约•

问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量？•

供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。•

零售商会因此而定购更多的商品。•

注释：供应商可以只是购买该商品($B-$S)，而不是实际回购该产品（除非能够更好地使用该产品）。如本例：假定回购价格=$55，此时零售商的利润为：400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000订货量100000600000＄513800零售商利润

制造商利润（回购价格=＄55）400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000生产批量100000600000＄471900制造商利润比较供应链利润：传统契约供应链的利润=470000+440000=910000；采用回购契约策略后供应链利润

=513800+471900=985700985700﹥910000所以回购契约策略增加了供应链的利润。•回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。•

用于实现渠道协调的Buyback即回购政策的思想最早由Pasternack(1985)提出。Padmanabhan和Png(1995)指出了在报童模型以外，形成回购策略的一些动机。如何确定回购价格？•

指导思想：将供应链的蛋糕做大•

寻找能使供应链利润最大化的批发价/回购价组合•

计算方法：

回购价格=运输成本+价格−(价格−批发价)×()其中：价格——零售价格成本——供应商生产成本价格−残值价格−成本回购契约的缺点•如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低。•

返回货物将产生运输成本。•

非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性。•

使零售商推销商品的积极性下降。•

如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“牛鞭效应”。三.收益共享供应契约•

供应商需要零售商定购更多的商品•

另一个分担风险方案：供应商降低批发价，但是共享一定的百分比（1-P）的收益•

问题：如何选择W和P值，使得零售商定购最优的商品数量400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000订货批量100000600000＄504325零售商利润零售商利润（批发价格=＄60，RS=15%）（RS----RevenueSharing：收益共享）

制造商利润（批发价格=＄60，RS=15%）（RS---RevenueSharing:收益共享）400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000生产批量100000600000＄481375制造商利润不同供应契约比较

战略

零售商

制造商总计(供应链)分级优化470，000440，000910，000回购513，800471，900985，700收益共享504，325481，375985，700关键结论•

有效的供应合同可使供应链合作伙伴用全局优化策略取代分级优化策略；•

回购策略和收益共享策略通过风险分担达到它们的目标。案例:Blockbuster•Blockbuster是美国录像带等的出租商。

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新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右•Blockbuster购买价格：$65/盒，所以：

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出租价格$3/盒

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出租22盒才能达到盈亏平衡点•Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？

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1998年的调查显示，有20%