第六章 经营决策原理

第六章经营决策原理第一节经营决策的内容与类型第二节科学决策的基本要素和程序第三节科学决策的基本方法

2023/2/11管理就是决策。

——西蒙我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策。

——葛洛夫（英特尔总裁）要得出正确的决策，需要做到“听取大多数人的意见，跟少数人商量，最后一个人作决定。”（兼听独断）外企进入中国非常注重对行业市场环境、国内经济、政策环境、消费者群体的调查研究，一切以市场调查数据为决策的依据。决策是决定组织管理工作成败的关键。2023/2/121、诸葛亮：空城计【走进决策】2、田忌与齐王赛马

2023/2/133、三峡工程：从设想到实施

孙中山首倡三峡建坝中美合做三峡工程梦新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视察。

1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的决议》，要求国务院适时组织实施。三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡坝区庄严向全世界宣布。2023/2/142023/2/15第一节经营决策的内容与类型一、决策（decisionmaking）的概念从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

——杨洪兰1996管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

——路易斯、古德曼和范特

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。——周三多等1999决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并运用科学的理论借助一定的计算手法、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个或者两个以上可行的方案中选取一个满意方案的运筹过程。2023/2/16决策是个过程，不是“瞬间”作出的决定。决策要有明确的目标，在某种条件下寻求优化目标和达到目标的手段。决策要有若干备择方案，进行方案之间的比较和分析。决策的结果是要选择一个合理的方案。决策要付诸实施的，准备实施的决策方案可能出现的几种后果是可以预测或估计的。

二、决策的含义解读2023/2/17三、企业经营决策的重要性

“管理的重心在经营，经营的中心在决策”。决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。因此，决策贯穿于管理过程的始终，也是组织各级、各类管理人员的主要工作，只是决策的重要程度或影响范围不同而已。

1、是企业经营成败的关键，事关企业的生存和发展。决策贯穿企业生产经营活动的全过程，决策的正确与否直接影响到决策的经济效益和社会效益。2、是企业各项管理职能顺利运作的前提。规定方向，提供依据乃至标准。特别是计划职能，它有赖于正确经营决策的指导和推动。

3、是企业迎接未来挑战的根本手段。2023/2/18五、经营决策的内容与分类按决策问题的性质和主要程度（层次）分类：1战略决策：指与发展方向和远景规划等有关的决策，即重大方针，目标为适应环境发展变化所作的高层次决策。通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。特点是：影响的时间长，范围广，较多地注意外部环境的影响。如国家有关的政策法令，科学技术的发展，物资供应及市场销售条件等。管理决策：是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于此范畴。它是执行战略性决策时，在组织和管理上合理选择和使用人力、物力、财力等方面的决策。特点是：执行性的、影响的时间段短、范围小，较多注意内部环境各因素间关系。如：生产过程的合理选择、设备的合理配置、劳动力的平衡、资源和能源的合理使用等。2023/2/193业务决策：也称作业决策。是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于此范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。战略性决策属于计划型决策，是主导性决策；管理决策和业务决策则属于执行型战术决策。战略决策与战术决策比较（1）战略决策调整组织的活动方向和内容战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式（2）战略决策解决的是“做什么”的问题战术决策解决的是“如何做”的问题（3）前者是根本性决策后者是执行性决策（4）战略决策是战术决策的依据战术决策是在战略决策的指导下制定的是战略决策的落实2023/2/110按决策的主体构成分划分：群体决策与个人决策按照决策的时间跨度划分：长期决策（战略性决策）与短期决策按决策过程信息的完备程度分类：确定型（可运用数学模型求得最优解）、风险型（可采用决策树等方法）与非确定型决策（完全凭借个人经验）按决策事件发生的频率划分：程序化决策与非程序化决策决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序性决策例行问题（重复出现的，日常的）下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型计算机模拟2．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车

非程序性决策

例外问题（新的，重大的）上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题2023/2/111第二节科学决策的基本要素和程序一、决策者

制定重大决策必须发挥决策的群体效应，提倡科学的思维方法，同时要具备良好的道德伦理素质、心理人格素质、扎实知识素质。（P99）二、科学的决策原则（P98）三、决策技术

决策的“硬”技术是指建立在数学模型的基础上，运用电子计算机辅助决策的方法。决策的“软”技术是指建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专家创造力”技术。2023/2/112四、德鲁克有效决策的六步骤

1.对问题进行分类

一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理，但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。

2.对问题进行定义

这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。2023/2/113

而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

3.明确问题的限定条件

也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

4.判断哪些是正确决策，而不是先考虑决策可否被接受

一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。2023/2/114

5.在制定决策时将实施行动考虑在内

决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。

6.对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性

决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。2023/2/115五、决策的制约因素2023/2/116

概念

基本特征是：事件的各种自然状态是完全明确的，经过分析计算可以得到各方案的损益值，比较其损益值，即可选出比较满意的方案。企业中的许多常规决策问题，如量本利分析，库存分析、有限资源的最优分配等，都属于确定型决策问题。（一）量本利分析法（盈亏平衡法）P107★

（二）线性规划决策法（★★图解法）一、确定型决策法第三节科学决策的基本方法2023/2/117非确定型决策方法二、不确定型决策方法

其基本特征：具有决策者期望达到的明确目标；存在不以决策者意志为转移的两种或两种以上的自然状态，但是又对各种自然状态的出现可能性（概率）无法估计；具有两个或两个以上可供选择的可行方案；不同方案在不同自然状态下相应的损益值可以计算出来。

（一）悲观决策：最小最大值收益法（小中取大法）（二）乐观决策：最大值收益法（大中取大法）（三）折衷决策（四）等概率决策（五）最小后悔决策2023/2/118具有以下特征：（１）具有决策者期望达到的明确目标；（２）存在着不以决策者的意志为转移的两种或两种以上自然状态，它们是不可控因素；（３）具有两个或两个以上可供选择的可行方案；（４）不同可行方案在不同自然状态下的损益可以计算出来；（５）各种自然状态未来出现概率可以主观判断估计或依据客观资料统计推算。（一）期望值法（二）决策树法三、风险型决策方法☆2023/2/119追踪决策特点（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。（3）双重优化：不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。（4）心理效应。改变原有的决策必须造成强烈的心理效应。2023/2/120阿迪达斯的不良决策

如果你是一位长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。Adidas是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯的运动鞋。阿迪达斯的优势在于试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋，采用袋鼠皮绷紧鞋边，四钉跑鞋和径赛采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配这一领域的国际竞争。2023/2/12120世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育产生了兴趣，成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万－3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（NewBalance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办，在1972年2023/2/122举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相，穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案，它的鞋底上的橡胶钉使之比市