市场营销成功案例汇总

133/134《市场营销学》2009案例汇总第一章市场营销导论赤脚、鞋子与市场一家英国鞋厂和一家美国鞋厂的推销员同时来太平洋某岛推销鞋子。上岛后，他们发觉岛上的人竟不穿鞋子。因此，各自给本国鞋厂老总汇报。英国的推销员讲：“那个地点的生意不行做，岛上人全都适应赤脚走路，鞋子在那个地点全然没有市场，便匆匆离去。”而美国的推销员却讲：“这回我们有大生意做了，那个岛上的人全都赤脚走路，还没有学会穿鞋子呢，那个地点市场潜力巨大，我将长驻此岛，留下来开发市场。”后经美国鞋厂推销员的诱导和经营，当地人逐渐穿上了鞋子，终于唤醒了岛上沉睡的鞋子市场，美国鞋厂也因此狠狠地赚了一笔。常言道：事在人为。事实上搞经营、做生意也是如此。上述事例就讲明了这一点。面对同样的市场条件，英国鞋厂推销员被“岛上人不穿鞋”的观念所束缚，裹足不前，结果一“市”无成，空手而归；而美国鞋厂推销员通过深入了解和观看，发觉了潜在市场，激发了潜在需求，加上合理的引导消费，结果取得了专门大的收获。两种行为，两种结果，孰优孰劣，一目了然。讨论题：英、美两国的推销员奉行的营销观念有何不同？结合实际，讲明当今企业在国际营销中应如何把握正确的营销导向？第二章企业战略规划与营销治理过程佳能公司能力制胜1.前言日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的方法是生产一种35mm的周密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。仅仅两年时刻，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能差不多成长为日本最大的相机制造商。佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为要紧目标的海外市场。佳能进展壮大过程中，多元化战略起着特不重要的作用。如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。通过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。因此，并不是每一次多样化努力都会成功。1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采纳的技术受到高度赞扬。只是，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。因此高价而笨重的佳能产品就没有了市场。2进入复印机业务领域1959年，佳能开始研究复印技术。1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究一般纸复印（PPC）技术。当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所爱护。佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才能够拥有巨大的市场份额。公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。佳能成立了一个独立的公司——国际印像工业公司，以在日本市场销售复印机。在美国，佳能把复印机造出后卖给斯各特纸业，斯各特纸业用自己的品牌销售复印机。到1968年，“新工艺(NewProcess;NP)”的推出意味着佳能研发PPC替代技术的目标最终实现。这项研究的成功不仅产生了替代技术，还使佳能认识到专利的重要性，并专门快对NP技术申请了近500项专利。1970年，采纳NP技术的第一台复印机NP1100推出。这是一台用公司名字“佳能”做品牌的复印机。它一分钟能复印10张纸。依据日本市场的标准，从一开始，复印机就完全售给顾客。猎取两年的国内市场经验后，佳能开始用那个机器进入除北美之外的海外市场。1972年，NP技术体系的第二代产品NPL7诞生。NPL7在技术上有了显著的进步，它淘汰了复杂的熔合技术，复印过程更加简单，更加清洁，同时开始用液体着色剂，在复印中，着色剂的供给更加简单。与施乐同类产品比较，佳能的产品更经济、更紧密、更可靠，同时，复印质量相当、甚至更好。拥有NP系列，佳能开始了一项带来可观利益的业务。采纳特许经营策略，把第一代NP系列授权AM公司经营，佳能以OEM的方式提供机器；第二代NP系列授权AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。如此，在1975到1982年间，佳能赚取了3200万美元的特许经营收入。整个70年代，佳能都在进行先进的技术创新，引入一系列新产品。1973年NP系列添加了彩色复印。1975年又增加了激光束印刷技术。1978年一种瞄准施乐9200型的产品推出，佳能首次进入大型复印机领域。1979年NP200诞生，并在莱比锡博览会上荣获金奖，是当时最经济的、复印量最大的机器。到1982年，复印机取代照相机，成为公司最大的利润来源。3个人复印机七十年代末，佳能高层治理人员开始为PPC复印技术查找新的市场。1976年AE-1照相机的引进，使佳能的高层治理人员经历了一次巨大的成功，他们便想在复印机业务方面取得同样的辉煌。AE-1是一种特不紧密的单镜头相机，第一次使用微处理器电子式操纵曝光、卷带和闪光等功能，它是由一个项目组开发完成的，该产品使用的元件数量大幅减少，自动生产线和部件的数量也大大减少。由于以上进步，AE-1与同类竞争产品相比，享有成本低20%的优势。因此，佳能打算把如此的方法也用于复印机上。研究了日本办公室的空间分布后，佳能决定将注意力集中在被施乐公司忽视的一个潜在市场：那个市场由一些小的办公室组成，它们希望得到光复印机的优点，但并不需要市场上现有复印机那么高的速度。通过分析，“个人复印机”的概念得以产生。这一概念不仅在小办公室制造了新的市场，而且潜在地使大办公室的复印功能能够分散进行，不再需要集中操纵。随着时刻的推移，复印机甚至制造了家用个人复印机的需求。这是一种迄今为止、人人认为不可能推出的复印机。佳能感到，要想在市场上取得成功，个人复印机的价格必须是传统产品的一半，免费维修，及提供10倍的可靠度。佳能的工程师们决定同意挑战。此种复印机将偏离公司原先的微电子技术，而且在材料、功能性元件、设计与生产技术方面将更为深入。研究组的口号是“让我们制造复印机中的AE-1”在研究过程中，出现了关于复印机采纳多大尺寸纸张的争议。佳能在日本的销售机构希望用比信纸大的纸张，因为60%的日本市场使用这种纸。但这种纸并不为海外市场所必需，这又会给复印机增加20%-30%的成本，同时使机器服务性能降低。经历大范围的争论后，佳能决定把“服务世界市场”作为目标，决定放弃复印较大型纸张的功能。三年后，这种概念成为现实，新的个人复印机技术开发出来。因此，用户可不必经常维护复印机。佳能的工程师达到成本和可靠性的目标。这项革命性的产品是迄今为止最小的、最轻的复印机，制造了一个的巨大的市场。大办公室调整了他们的复印策略，许多小的办公室和许多家庭能够购买个人复印机。佳能的专利知识又一次被利用于爱护此项研究，而且该项技术没有授权给其他生产者。进入90年代后，佳能在个人复印机仍保持领先的地位。4建立能力佳能由于技术创新、市场营销专长、低成本高质量的制造而备受钦羡，这些差不多上公司力求成为领先公司的长期进展战略的结果。佳能经常汲取外部技术，以使它能够把内部投资集中于培养具有战略意义的能力。这种广泛求助外援和内部集中投资的方式需要公司高层始终如一的指导。（1）技术促使佳能在二十世纪七十、八十年代迅速成长的许多富有制造性产品的开发，专门大程度上源于整合使用各种技术，以及治理快速技术变革的能力。八十年代在全世界申请专利的数量而言，佳能是领先者之一，这一事实可用来证实公司富有创见的研究所产生的高产出率。佳能在技术上的成功源于研究和开发分散化战略。佳能的大多数研发人员分布于众多生产部门，公司80%-90%的专利产品来自于生产部门，每个生产部门有一个开发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进的任务。许多产品的研制由交叉职能的成员组成的小组完成，公司的研究开发中心协调各研究小组的工作；技术规划与运营中心负责长期的战略性研究开发规划；一个研究中心承担光学、电子、新材料和信息等研究工作；其他三个研究中心负责把这些技术应用于产品开发。佳能承认，公司既无资源也无时刻从事所有必需的技术研究，因此，公司经常与外部合作伙伴交换技术，或者购买专项技术。还有，公司以合资和技术转让等策略，来缓和与欧美的贸易紧张局势。例如，佳能参股于德国CPF公司（一个办公室用具销售公司），一方面，能够替佳能复印机开拓德国市场，另一方面，佳能注意到CPF下属的Tetras公司正预备起诉日本复印机厂家倾销复印机，佳能利用OEM不仅解决了以上这些问题，还获得了自己所需要的软件和技术。除此之外，佳能还与柯达、德州仪器签订合作开发协议。佳能还承认，公司取得的市场成功依靠迅速地将新技术转化为市场所需的产品。公司努力工作，以缩短产品开发周期。通过一种被称为TS1/2的跨职能规划，开发周期能缩短一半。这种规划的突出优点在于，依照公司战略，按照项目需要的总时刻和关键人员把研究项目分类，以优化配置这两项资源。一类项目是瞄准新市场或具有巨大潜在需求的市场。其他类不包括：必须与竞争对手的提供相当质量的产品；为提升顾客中意度的产品改良；需要专门长时刻研制的马拉松式的产品。在所有开发分类标准中，佳能强调三个因素，以缩短产品进入市场的时刻：工程技术能力的培养，高效的技术支持系统和各个时期产品开发的认真评价。佳能正将产品由传统的、集中于某个产品的开发转变为针对多个分散市场的产品。为达到此目的，佳能的研发人员参加国际产品战略会议。除此之外，研究开发人员还要进行消费研究，参与市场营销活动，参加国内外销售机构该领域的会议。（2）市场营销佳能采取步步为营、精心设计地推出产品的市场营销策略，这特不有效。通常，产品先在国内市场推出和完善，然后再走向国际市场。佳能学会如何快速从日本市场学到经验，使国内外产品推出的时刻差缩小到几个月。而且，公司可不能建立新的分销渠道来销售新产品，公司的策略是通过原先的分销渠道推出新的产品，以使风险最小化。只有产品成功推出后，公司才会寻求新的分销渠道。NP复印机的面市就例证了这种策略。佳能开始通过商用机器销售机构直接向市场销售复印机，那个机构成立于1968年，旨在销售电子计算器。销售机构与1971年成立的照相机销售机构合并形成佳能销售机构。到了1972年，有三年经验后，公司开始利用新的销售渠道，即通过中介商，以补充直接销售。直到1974年，在日本顺利生产和分销NP复印机后，佳能才进入美国市场。美国的销售渠道类似于日本，七个销售机构从事直接销售和独立的中间商网络。到了七十年代后期，佳能在美国培育了坚实的中间商网络，以支持复印机的销售和服务。复印机的快速销售归功于中间商渠道。到了八十年代初期，佳能复印机的销售几乎全部通过这一渠道。佳能以诱人的奖励打算、培训和公关活动来支持中间商。只有完成服务培训课程，中间商才可获得证书销售复印机。佳能感到，与中间商的紧密关系是公司的一项重要资产，能够及时了解顾客需求和存在问题，并作出反应。同时，为了瞄准大的顾客群和政府部门，佳能保留了日本、美国和欧洲的全资拥有的销售机构。1983年，低档个人复印机推出时，公司进行类似的规划以使风险最小化。起初，由于产品的低维护需求和不能使用大的纸张，NP中间商对产品不感兴趣。因此，个人复印机通过公司销售个人计算器的供货商店分销，个人复印机的销售取得成功后，中间商开始销售个人复印机。比如，在美国，由于有限的供货量，个人复印机起先只通过现存的中间商和直接的销售渠道。后来，个人复印机通过竞争对手的中间商，办公室供货商店，甚至通过百货商店销售。广告是佳能市场营销策略的组成部分之一。Kaku总裁认为，为了在多元化战略中取得成功，佳能必须有一个杰出的公司品牌。他讲，“顾客必定喜爱带有佳能名称的产品”。如同佳能的财务经理讲，“品牌不为人所知，就无法做广告，也只能贱卖。低价销售不是我们的策略。我们以广告树立品牌，以合理的价格销售产品”。因此，1980年推出NP-200时，10%的售价用于广告；个人复印机售价的20%用于广告。佳能还赞助多项体育活动，如世界杯足球赛等，公司期望通过它在办公室设备建立的品牌，大幅度地提升家用自动化设备市场。（3）制造佳能的制造目标是：最低的成本、最好的质量、最及时的供货。为了降低成本，公司生产系统力求以最少的时刻、能量和资源生产产品。佳能通过稳定的生产打算程序、细致的材料打算、紧密的供货商关系、坚持存货流淌系统，把重点放在严格的存货治理上，如1975至1985年间，一项废料处理打算使佳能节余1770万日元，再如，由于自动化和制造性的工艺改进，佳能每年增产超过10%。在佳能，职员队伍相当受重视。公司“停下来修理它”的哲学使工人在不能正确执行一项任务或发觉质量问题时，都会停止生产线。工人们负责自己的机器维护。通过在线反馈、质量目标治理，产量和其他重要数据呈现在职员前面。多数工人参与自发的“问题攻克小组”。这些体系的结果是，公司的每一个职员都对他制造产品是否成功负责任。为了使最了解工作过程的人直接参与操作改进，佳能高度重视合理化建议运动。那个运动始于1952年，开始仅取得有限的成功，然而，到了八十年代初，职员的参与迅速增加，一个职员每年有70多个建议。公司的一个委员会评价所有的建议，依照建议的重要性，委员会每月和每年发放物质奖励。1985年，建议实施率达90%，节约开支2亿多日元，由此能够体现合理化建议的优质和高效，如1985年实施合理化建议活动只花了2百万日元，且90%的费用用于奖励合理化建议。佳能自己只保留具有独特技术的零部件，对其他元件，公司较喜爱与其供货商进展长期关系，并为大部分产品留有两个供货渠道。1990年，佳能复印机80%的零部件来自外购，只有20%是自己生产。公司自己进行中试，以更好地了解技术和供应商的价格。佳能产品实现低成本、高价格的另一个缘故是，注意不同产品间元件的共享。佳能相邻产品间的元件共享率高达60%。复印机的制造早期要紧在日本的Toride地区，后来到德国、美国加州和弗吉尼亚、法国、意大利和南韩。为了减少贸易和投资摩擦，佳能在全球扩张的同时，适当增加零部件的当地供给量。在欧洲，佳能超过了欧共体标准的5%。佳能也增加一些海外机构的研究和开发能力。Kaku先生强调友善贸易伙伴的重要性：“只有通过向海外市场转让技术设备才能够减少贸易摩擦。而且，税后利润必须投资于该国。我们必须转让技术给该国，这是我们在海外的扩张能受到欢迎的唯一方法。”5能力运用与提高佳能特不重视进入新的产品领域后通过多元化保持接着增长。Kaku先生讲，每当佳能推出一项新产品时，利润迅速增加；相反，技术滞后时，利润则下降。为了在立即到来的竞争激烈的时代生存，佳能必须拥有十种以上的先进技术，使公司能开发出独特的产品。作为一个多元化战略的热烈支持者，Kaku先生十分慎重，“为了公司的生存，我们必须实施多元化战略以迅速适应环境变化。然而，我们必须在多元化道路的选择上十分明智。换言之，我们必须使风险最小化。进入一项新的业务，这项业务假如与佳能现有技术无关，或需要不同的销售渠道，将给佳能带来50%的风险。假如佳能尝试进入一项既要新技术又要新销售渠道的业务，佳能将会有100%的风险。开始如此的尝试前，两个前提条件必须满足：一是，我们在无债经营，二是，我们必须拥有有能力承担此项任务的人员。……”（1）能力揉合通过研究和开发，佳能在多个领域积存了独特技术，并将他们联系起来提供革命性的产品。通过五十和六十年代的进展，佳能集中在与照相机技术有关的产品上。这使佳能推出了8mm的电影镜头。因为产品采纳的光学技术相同和销售的出口——照相机店——相同，佳能所承担的风险专门小。进入电子计算器市场促使佳能培育微电子技术专长，这后来使佳能制造性地将此技术与光学技术融合，而推出它最成功的产品——个人复印机。从复印机，佳能又推出了桌面激光打印机。七十年代早期，佳能开始进入半导体业务。1980年，公司为了接着加强在电子技术方面的专长，研制和生产独特的集成电路。这项努力使公司在八十年代后期扩展到光电子产品领域。依照Kaku先生的讲法，“我们认真地从事集成电路研究开发是因为我们预见到光电子时代的到来。当光电子集成电路替代现在超大规模集成电路时，我们打算制造大型计算机。现在，我们不能与使用大规模集成电路的IBM和NEC竞争。当光电子时代到来时，计算机的设计将全然性地改变；我们生产大型计算机的机会来了。”（2）制造性破坏1975年佳能生产了第一台激光打印机，其后15年，激光打印机在佳能的品牌下迅速演变出一系列成功的产品品种。佳能还以OEM的方式给惠普和其他厂家提供激光打印机，它们以自己的品牌销售。如此，佳能制造的打印机总销量占全球需求的84%。新近进展的气态喷墨打印机，对激光打印机来讲，是个巨大的威胁。通过采纳一项新的喷墨技术，能够生产出高质量的打印机。它的价格是激光打印机的一半，而打印质量更高。这种新产品与公司核心能力更相关，治理层相信，这种技术会使公司走向成功。九十年代以来，佳能把办公室自动化设备作为成长的要紧机会。佳能差不多树立了良好的品牌和提供各种复印机、传真机、电子打印机、激光打印机、字处理设备和个人计算机。佳能的下一个挑战是，把功能分立的仪器整合成一个多功能系统，可执行复印机、传真机、打印机、扫描仪等多种设备的任务，并与计算机界面连接，使所有的功能能够通过一个键盘操纵。朝着此目标，佳能差不多推出了包容个人复印机、传真机、电话机和字处理器的计算机。佳能还推出彩色激光复印机。公司希望这些产品成为新的增长源泉。讨论：1.佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的核心能力的？2.佳能多元化进展有什么特点？3.佳能的能力建设与多元化进展对我们的启发是什么？第三章营销环境分析星巴克，打出文化牌星巴克（StarbuckeCoffee）的起源是1971年西雅图的一间小咖啡屋，在短短的30多年时刻进展成国际最闻名的咖啡连锁店品牌，星巴克的成长能够称得上是一个奇迹：它在全球的连锁店达4000多家。星巴克1992年在美国上市，现在，股票价值在经历了四次分拆之后差不多攀升了20多倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、微软、IBM等大公司的收益的总和。星巴克于1996年，正式跨入国际市场，在时尚的东京银座开了第一家的海外咖啡店，不到十年的时刻，差不多使星巴克打入了世界32个市场，现在更是以每一天那个地球上就多了3、4家星巴克的速度在成长，如此惊人的速度令人不得不在如此辉煌的成就后一窥个中奥妙。当然，星巴克的高品质的咖啡、忠诚的职员关系策略差不多上星巴克得以在市场上经久不衰的缘故，而星巴克最吸引人的地点，确实是把如此一种在西方传承数百年的古老消费品，变成一种时尚的代名词，重新演绎这现代人的生活方式和文化内涵。星巴克从品牌名称到LOGO设计都让人产生联想，并充满好奇。“星巴克”一名取自美国古典冒险小讲《大白鲨》，主人公是一位船上的大副，他有丰富的航海经验，幽默坚决，爱喝咖啡。星巴克的LOGO形象设计则来自于多数人都熟悉的古老的海神故事。荷马在《奥德赛》中描述了海神如何将水手引诱到水中，让他们在销魂的音乐中幸福欢乐地死去。中世纪的艺术家们把这些生灵刻画成美人鱼，从此这些生灵传遍了整个欧洲，人们用它们装饰大教堂的屋顶和墙壁。星巴克徽标中的那个年轻的双尾海神，便是由中世纪的故事演绎而成的。星巴克自助式的经营方式，使顾客强烈地感受到它的自由风格。“我们喜爱打破规则，做到不人讲不可能的情况”星巴克董事长华.萧兹（HowardSchultz）认真道出星巴克成功的秘密。星巴克成为世界知名的咖啡品牌并不是销售一杯香甜的咖啡如此简单，更多的是销售一种在淡淡优雅的氛围中，放松的感受和愉悦的心情中的美妙的咖啡体验。正是独特的文化定位使星巴克从平凡的咖啡店中脱颖而出，而正是萧兹给了星巴克如此一个创新飞跃的契机。萧兹加入星巴克负责市场营销半年后，1983年到米兰参加商展，他走在街头，发觉浓缩的咖啡馆一家接一家，而且都挤满了人。意大利人早中晚都会在咖啡馆徘徊片刻才回家大伙儿一进门就像参加朋友聚会一般，彼此会在歌剧和音乐声中相互攀谈谈天。萧兹关于人的需求的敏感让他捕捉到了扭转星巴克，也是扭转他自己一生的领悟。什么才是咖啡馆能够真正吸引顾客一来再来的主导因素，这是美国人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克销售了10多年的咖啡豆也仍无法体验和总结出来的，那确实是一种舒适的人文环境和生活体验更多于对咖啡本身的消费需求。因此，萧兹把米兰的经验稍作调整，搬到了美国，歌剧音乐换成了美国崇尚流行的爵士乐，在柔和的暖暖的灯光下，恣意流畅在星巴克的是一种悠闲和自在，你能够选择在看似随意设置的舒服柔软的沙发或木质桌椅前就座，尽情地享受在噪杂和忙乱的工作和生活的节奏中偷得片刻的闲暇，不管是朋友小聚，或是悠然独酌，加上一杯高品质的咖啡，谁可不能为如此的情趣所心动，而小小奢侈一把呢？尽管星巴克每杯咖啡的价格是其他咖啡店的两倍。星巴克的颇具文化味道的优雅的经营理念，开启了现代都市人们自己都不曾觉察到的需求。因此星巴克成了安静的早餐店，成了小聚的社交地，成了许多人静静考虑的个人办公室，也成了除去家和办公室的人们最爱去的第三类场所。在中国，几十平方米的咖啡店里，常常能够看到衣着光鲜的白领们手捧咖啡杯，或谈天，或摊开资料、打开手提电脑讨论工作。假如运气好的话，还能够看见一些身着棉布衬衫、留着IT寸头的网络精英，其中一位专门可能确实是名气不小的“数字富豪”呢。现在世界上每周都会有2000万人次光临星巴克，几乎是每个星期就能够积存出一个上海的人口。星巴克在中国的成功也有赖于上面所提及的浓浓的文化情调和舒适的环境氛围，这和星巴克将目标群体定位在具有一定消费能力的“小资”人群和商务人士上无疑是一致的。星巴克在选址上特不注重靠近所定位的目标群体。通过实践的调查，下午和傍晚时分人气最旺，许多的店直到零点还有顾客。当地的店长介绍讲，这些大差不多上附近的人。这点不像酒店，也不像娱乐场所，人们可不能为喝一杯咖啡而跑得专门远，一般差不多上就近就便。因此星巴克的选点一般在写字楼集中的商务区域、休闲娱乐场、繁华的商业区等地点。在风格上，要紧突出美式风格。每个新店的地点定下来之后，都要及时将店面形状绘成图纸发往美国，由位于西雅图的星巴克总部统一设计，然后再发回国内进行装修。在色调上一般用的是暗红与橘黄色，加上各种柔和略带暖色的灯光以及体现西方抽象派风格的一幅幅艺术作品，再摆放一些流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等，写一些诸如“咖啡是你一辈子的情人”等软语温存的话语，那种亦真亦幻的氛围就出来了，人们在那个地点交往就会觉得特不富有亲和力。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，确确实实让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许差不多消逝的怀旧情感。一位顾客反映，星巴克人对此显得专门会算计，他们会尽量选一些舒缓、优美的轻柔音乐，使人们沉醉其间，增加消费，这一点和一些快餐店截然相反。那些快餐店的音乐一般是差不多上快节奏的，以期在音乐的暗示下，让你快点吃完走人。天津一位星巴克店长也直言不讳地讲，星巴克期望你久坐在店中，然后用音乐来俘获你的心。许多人本来待不上一小时就走的，结果为美妙的乐曲所诱，因此一下子待了两三个小时，咖啡也从一杯可能增加到三四杯。人流量不增，咖啡销量却有可能翻番。假如店内的气氛不行，人家喝不完一杯就想走人，而且专门可能再可不能来了。这位店长还指着一些正在上网的人讲道，你来到店里，只要带上一台电脑笔记本，加插一块无线网卡，就能够无线高速上网。不仅能够谈天、玩游戏，还可进行亲情交流、和远在天涯的人谈生意等等。在我们那个地点，梦想中便捷而浪漫的现代生活差不多成真。讨论题：1．服务行业在国际市场营销环境分析应该注意哪些问题？2．你如何看待星巴克利用文化来开拓市场的举动。第四章消费者市场购买行为“小阿华”的精确营销成立于1993年的上海小阿华母婴用品有限公司，是一家专业为母婴提供系列科教服务与母婴产品开发、生产、销售为一体的企业。通过近10年的不懈努力，已进展成为拥有婴幼儿纪念品(胎毛笔、手足印等)制作、胎教、早教、产褥期护理及母婴产品研发、生产、销售多种产业为一体的、多元化的母婴健康服务机构。公司除了在上海地区5处服务中心外，还在北京、天津、南京、杭州、深圳设有5家分公司，全国100余家代理商，在近10年的时刻内累计为全国200多万母婴家庭提供了相关服务。据统计，中国的母婴市场目前至少有800亿元以上的容量。面对如此庞大的市场，如此诱人的利润空间，近年来竞争者纷纷进入，尤其是各路跨国公司的洋品牌也纷纷长线入驻中国市场，企图以雄厚的资本实力和强劲的广告攻势，在市场上分一块蛋糕。整体母婴市场也呈现细分趋势，新的购买和付款方式已出现，数据库营销正在完善，分销渠道多样化等，又将使母婴市场的竞争更加激烈，新的游戏规则将被重新制定。面对变化，小阿华公司认为粗放型的营销方式已不适应新时代的要求，他们依照多年实践，总结出一套自己称之为“精确营销”的新的营销方式。“精确营销”的定位原则是“全程互动、专业指导、多源盈利”，以信息收集、处理为基础，以直递广告、权威推举、免费服务为要紧信息载体，实现全面直接的沟通；建立专业方便的母婴健康消费平台。小阿华追求市场目标的精确沟通、市场机会的精确把握，以精确营销的方式降低成本与风险，达到利润最大化。基于精确营销策略，小阿华构建了母婴服务完整的业务链，涵盖婴幼儿纪念品、胎教、早教、孕期保健、母婴护理、产后恢复、婴幼儿摄影、商品直销、店铺销售等，为母婴家庭提供从孕产期到培育期、从商品到服务的Shoppingmall。小阿华公司的目标市场是0～3岁的母婴家庭，那么，0～3岁母婴市场到底有多大？据第五次人口普查公布的统计公告：中国内地0～3岁的婴幼儿共计7000万，其中都市0～3岁的婴幼儿数量为1090万，每年全国的新生婴儿约为1750万人。这组数据告诉我们：每年全国拥有0～3岁婴幼儿的家庭有7000万个，假如算上父母，确实是2.1亿人；假如再算上老一辈，确实是4.9亿人(编者注：假如只计算都市的情况，上述数据分不是1090万人、3270万人、7630万人)。全国人口的1／3人口都与0～3岁的母婴家庭直接相关！市场巨大。随着中国家庭经济收入的不断提高，社会就业压力的不断增大，人才竞争愈来愈激烈，父母们“望子成龙、望女成凤”的心情更为迫切。再加上现在6＋1(父母、爷爷奶奶、外公外婆)的养育模式，更是导致了母婴市场消费能力的剧增。母婴市场的目标消费者与其他市场不同，有三个特点：一是使用者与购买者分离，在一般的情况下，目标消费者大多既是使用者也是购买者、阻碍者、决策者，而在母婴市场中，使用者(婴幼儿)一般关于购买的阻碍专门少；二是安全性要求高；三是权威品牌关于市场销售的阻碍巨大。上海小阿华公司从全国112家代理商及5家分公司猎取的市场资料分析得知：我国都市新生儿家庭月平均母婴服务及用品消费达800元／月。如此算来，中国内地的母婴市场每年至少有800亿元的市场规模。纵观当今的母婴市场，从母婴的食品线、用品线，一直延伸到育婴、咨询服务区域，能够用“三多三少”来概括，即进入者多，强势者少；主营业务单一者多，全面经营者少；业务模式模糊者多，进展方向清晰者少。由于母婴市场容量大、进入门槛低，众多竞争者纷纷介入，尤其是各路跨国公司的洋品牌也纷纷长线入驻中国市场，企图以雄厚的资本实力和强劲的广告攻势，以实现新一轮的经济渗透策略。整个行业已是“鹰击长空，鱼翔浅底”，竞相进展，大有“万类霜天竞自由”的竞争态势。母婴信息资料的收集、整理与运用，是那个行业的基础资源，产院、妇保院、计生委等相关部门成为信息收集的要紧渠道。众多经营者的经营思路大多差不多上以咨询服务带动商品销售。母婴行业的经营项目要紧包括母婴产品的销售和母婴服务两大块。就母婴产品来看，大多数品牌以大卖场为分销渠道，较为单一，尚未建立自有产品品牌和商业品牌，经营风险较大，使得日后的进展空间受到一定限制。因此进行业务延伸，培养自已的战略资产，走专业化的营销代理或品牌营销道路，成为专门多母婴用品公司重新考虑的模式。就母婴服务市场来看，随着生活水平的提高和国人生、养育观念的改变，孕妇、0～3岁婴儿的专业服务(包括：母婴护理、孕期与早期教育、产后恢复等)市场变得异常火爆，但火爆的背后也隐藏着不尽人意之处：目前母婴服务遇到的最大问题是行业标准制定和找到全国通用的服务模式。从长远来看，人才相对匮乏也是制约母婴服务市场进展的瓶颈，市场急需既明白教育学，又明白保健、儿童医学的复合型人才。母婴行业业务链尚未形成，主营业务单一。单一的业务已不能满足消费者全面的、多方位的、便利的消费需求，消费者呼唤从孕产期到培育期、从商品到服务的“一站式”的母婴消费平台。讨论题：1.哪些人会阻碍母婴用品的购买行为？2.母婴用品在消费过程中有何特点？第五章组织市场购买行为如何样成为跨国零售巨头的供应商据《北京青年报》报道，家乐福2001年在中国的采购额是去年的5倍，从3亿美元增加到15亿美元。沃尔玛1996年以深圳作为起点进入中国市场，尽管其在中国铺店的速度显得有点慢，但却源源不断地采购中国的商品，并输出到其全球连锁店中。据业内人士透露，沃尔玛在广东仅一年的采购额就达80亿美元，占其在中国采购商品总额的80％，同时那个采购量还将以每年20％的速度递增。关于中国企业来讲，假如能成为跨国零售商的供应商，就意味着自己的产品能够通过它们的供货渠道，走出国门，得到在世界各国的舞台上展示的机会。国内企业如何成为跨国零售企业的供应商呢？家乐福（中国）公司有关人士表示，它们要紧是采取一种“政府搭台，企业唱戏”的方式，即通过政府推举可选择的企业，在家乐福举办的大型订货会上达成交易意向。家乐福选择供应商又有哪些标准呢？家乐福的有关人士表示，家乐福选择供应商不只看规模，更注重产品质量。假如企业规模小，然而产品具有不可替代性，那么家乐福也会把他们考虑在内。要成为家乐福全球采购供应商，必须具备以下条件：有出口权的直接生产厂商或出口公司；有价格竞争优势；有良好的质量；有大批生产的能力；有迅速的市场反应你，能力；有不断学习的精神；能够准时交货。企业通过家乐福公司的审核，即能加入家乐福的全球采购系统，把产品出口到全球的30多个国家。在以上条件中，家乐福尤其看中产品的质量。同时，随着人们对环保的要求越来越高，家乐福在产品品质方面也对供应商有着更详细的要求。一旦通过家乐福的审核，家乐福将对企业在改进产品外包装和设计等方面给予指导和关心。沃尔玛新成立的全球采购办事处列举了成为沃尔玛供应商的条件。例如，提供有竞争力的价格和高质量的产品、供货及时、理解沃尔玛的老实政策、评估自己的生产和配额能力是否能同意沃尔玛的订单（因为通常沃尔玛订单的数量都比较大）等。此外，沃尔玛需要供货商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和组织材料，以及供应商工厂的资料，包括每年的库存周转率、生产能力、拥有的配额、要紧的客户有哪些等。零售业的采购环节都有一个不可幸免的问题，即有些供应商会想方设法通过一些“灰色手段”贿赂采购员。对此，家乐福（中国）公司的人士表示，即使产品通过灰色手段进入了家乐福全球采购系统，假如没有价格上的优势，也会被自然淘汰。家乐福会尽量与供应商建立健康的联系。而沃尔玛打算引进到中国来的技术中包括一套“零售商联系”系统，那个系统使沃尔玛能够和要紧的供应商实现业务信息的共享。讨论题：1、跨国零售巨头的采购方式有哪几种？2、跨国零售巨头是依照哪些变量或属性来评价和选择它们的供应商？3、进入跨国零售巨头的全球采购系统对组织有何重要意义？第六章市场研究生活环境阻碍消费选择狗在街上，彪马在脚上每天上班的路上看到狗，是否会阻碍人穿某个品牌的运动鞋？美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学教授约拿·伯杰（JonahBerger）最新的一份研究报告表明，人每天看到的一切会阻碍他作为消费者的决策行为。在这篇名为“狗在街上，彪马（Puma）在脚上：生活环境如何样阻碍产品价值和消费选择”的论文的开头部分，伯杰教授叙述了那个实验的结果。那些反复看见狗的照片的实验者比没有看到照片的人能更快识不出彪马品牌，且更喜爱那个牌子的运动鞋。是不是有点糊涂了？这是因为狗与猫有些类似，而猫则与彪马的品牌标识有些相似。“经常看到狗的人不意味着他就会从椅子上立即跳起来，去购买10双彪马运动鞋。”伯杰教授认为，但实验结果的确表明，生活环境中的某些东西，的确会阻碍人的喜好和消费选择，哪怕他可能并没有清晰意识到周围这些东西的存在。“市场营销人员总是认为，假如要让一个产品畅销起来，就需要一句琅琅上口、过目不忘的广告语，或者一个精美广告来引起消费者的广泛注意，”伯杰教授讲，他的研究表明，广告主能够在自身产品与生活环境中的一些事物建立某种关联中得到回报，“我们倾向认为，广告是提醒消费者注意产品的一种方式，广告投入越多，产品的销量也就越多。然而，我们也应该注意将产品与生活环境联系起来，让生活环境为产品销售服务。”伯杰教授以汰渍洗涤剂的例子讲明了这一点。通常的做法是，消费者看到汰渍洗涤剂的广告越多，他们购买汰渍洗涤剂的概率也就越大。但伯杰教授认为，或许让消费者看到惊涛拍岸的潮水一样也能刺激他们购买汰渍洗涤剂的兴趣（译者注：汰渍英文名为Tide，意为潮水）。伯杰和他的合作者——加拿大安大略省沃特卢大学的心理学教授GrainneFitzsimons在2008年2月的《市场营销研究》杂志（JournalofMarketingResearch）上发表了他们的研究成果。“研究人员总是就微弱的环境暗示就能强有力地阻碍消费行为这一论题争论不休”，他们在论文中如此写道，“但专门少有实证研究来论证这一论题。”他们以火星糖（MarsBars）的例子开始了自己的论述。1997年7月4日，美国宇航局将探险者号宇宙飞船送上了火星。火星糖（MarsBars）的销售量也为之一振。“尽管火星糖的名称来自于公司创立者而非地球的另一邻居，但消费者显然对有关火星的新闻资讯有了反应，他们购买了更多的火星糖。”两位教授如此写道：“对这家糖果公司来讲，这类专门事件给了它喜出望外的回报，但什么缘故不把它当做一个了解消费行为的机会呢？”橙色满眼，新奇士一定热销生活环境能给特定产品以好感。伯杰和他的合作者为论证这一假设，设计了系列实验。在第一个实验中，他们想看看万圣节前后满眼的橙色对消费者想起某种产品时的效果如何。他们访问了144位消费者，让后者快速列举糖果、巧克力、苏打水中的品牌，其中一半的消费者是在万圣节前一天被访问的，另一半则在万圣节之后的一周。结果是，在万圣节前一天被访问的消费者列举橙色产品的人数几乎是万圣节后一周被访问的消费者的两倍。“我们的结果表明，即便是生活环境中像颜色如此专门简单的线索，也会阻碍身在嘈杂的现实消费世界中的消费者的产品同意度。”伯杰和他的合作者如此写道。在圣帕特里克节前后，伯杰讲，“你能够想到，雪碧可能就会卖得专门不错。”在另一个实验中，29个实验者在大学校园里同意了一项“消费者选择调查”。一半的人用灌有橙色墨水的橙色钢笔完成问卷，另一半人则用装有绿色墨水的绿色钢笔完成问卷。先让实验参与者写几个简单的句子，然后给他们展示糖果、洗涤剂、饮料等产品的照片，让他们从中选出两种产品。结果是：新奇士汽水和佳得乐饮料。“让实验参与者用橙色钢笔，他们就更倾向于选择同一颜色的产品。”伯杰和他的合作伙伴如此写道。那些用橙色钢笔的人喜爱橙色产品，用绿色钢笔的人增加了20%的可能性选择绿色产品。这又一次讲明了环境中的暗示线索会一定程度上阻碍实验参与者的考虑、选择。经历起爆效应“尽管让消费者理解你所传达的信息的确特不重要……但市场营销人员也应该对自己的销售主张是否充分融入了消费者熟悉的生活环境元素给予更大的重视。”伯杰和他的合作伙伴如此写道。伯杰认为，他们的研究成果能够运用到各种产品的营销中去。尽管他讲，他对如何销售更多的可乐没有兴趣，但假如能让大学生注意营养，吃更多的水果、蔬菜，则善莫大焉。作为家养动物，猫与狗有专门多相似的特征，因而两者之间具有强有力的经历联想效应。在彪马品牌个案研究中，两位研究人员基于这一点展开了研究。他们给实验参与者看了20张图片，一些参与者看到的图片与彪马没有任何关联，如订书机的图片等，而另一些参与者看到的则是些狗的照片。当所有实验参与者看到不同品牌的运动鞋时，那些看了大量狗的图片的实验参与者识不彪马品牌的速度要比没有看到狗的图片的参与者快30%。“我们发觉，生活环境中的元素阻碍消费态度，与生活元素有概念联系的对象一样也能阻碍消费态度。”伯杰及他的合作伙伴如此写道。“除了在概念上建立连接点之外，研究数据还表明，市场营销人员能够在他们的产品与消费者熟知的生活环境元素之间建立一种新颖的联系。”在彪马案例研究中，生活环境元素展示的频率同样也会阻碍产品的价值评价与选择。实验参与者看到的狗的图片越多，他们就越容易识不出彪马品牌的运动鞋，并对它越有好感。伯杰讲：“经常看到狗的人更喜爱彪马运动鞋。”“经历起爆效应在现实生活中强有力地阻碍着消费推断。”两位研究人员写道，这不是讲，实验参与者有意识地在狗、猫和彪马品牌之间建立起经历联想，“经历起爆效应的产生不需要刻意学习，能够发生在意识之外。”伯杰建议，广告主和市场营销人员有必要制造性地把自己的产品与人们日常生活中的某个东西联系起来。例如，市场营销人员假如要向商务旅行者销售产品，就能够把行李的图像当做一个生活环境提示元素。假如公司将自己的产品与行李建立起概念连接，商务旅行者每到机场时就专门可能会想起它来。因此，用同一个生活环境元素去吸引所有消费者并不是一个好方法。运用于广告语、品牌名称和广告信息中的生活环境元素应依照区域、人口社会学等不同因素而有所不同。同一生活环境元素对不同的人群而言可能意味着不同的情况。“当设计产品名称、包装和广告营销活动时，市场营销人员应该考虑到消费者生活环境的特征。”两位研究者最后总结道，“明尼苏达州的汽车经销商能够将自己与严寒的天气、手套联系起来，亚利桑那州的餐馆能够考虑与干燥气候联系起来。明白宇航局决定要去的下一个星球是谁，火星糖果公司或许就该着手设计一个新的糖果品牌了。”讨论题：1.狗与彪马有什么关系？2.分析案例中的橙色实验的类型和结果。3.能否利用生活环境中的某个场景进行一次市场营销实验第七章市场需求预测与测量把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人到20世纪90年代，肯德基进入英国市场已30年，并开设了300多家连锁店。为了直接与当地流行的鱼肉薄饼店展开竞争，肯德基最初定位‘叫卖”概念，因此店内座位专门少，甚至没有座位。由于竞争者——麦当劳（到现在已有500多家连锁店）的进展及其他美国快餐公司的流行，肯德基将面临查找其竞争优势的挑战。在英国，肯德基的传统消费者是年轻男性，他们一般在当地酒吧与朋友聚会后，在专门晚的时候光顾肯德基。但在当地也有一些具有专门浓家庭气氛的餐馆连锁店，这些店具有专门强的竞争力。因此，肯德基专门难保持现有的从市场角度动身，肯德基认为需要重新进行定位，它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会形式。专门明显，为了适应英国市场，肯德基有必要确定并调查英国市场家庭价值观问题。一、定义调研问题肯德基（英国）部的市场总监约翰•沙格先生会晤了公司的营销部人员及广告代理商。这次会晤的目的是确定最佳方案，以使肯德基的消费对象从青年男性扩展到家庭领域。沙格先生在执行重新定位策略的过程中遇到了3个棘手的问题，并由此展开了讨论。首先，多年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种强烈的“外卖”式餐馆的印象，且其要紧消费者一直差不多上青年男性。“外卖”概念在英国消费者心中已根深蒂固，因此公司可能会花好几年的时刻使其形象转变为“友好家庭”概念。其次，肯德基的忠实消费者一直是青年男性，由此给人一种否定女性消费者的感受。经常出入肯德基的差不多上青年男性，有时甚至是喝醉了酒的男人；因此母亲们都认为把小孩带进肯德基不专门安全。第三，竞争者——麦当劳进入英国市场要比肯德基晚十年，但它却迅速地弥补了那个时刻上的损失。现在，麦当劳仅用于儿童广告的单项支出已超过了肯德基的全部广告费用，麦当劳关于家庭的吸引力要比肯德基好专门多。沙格先生和广告代理商意识到，就公司的长期生存能力而言，肯德基重新进行形象定位是至关重要的，因为家庭是快餐行业最大且增长最快的一部分消费者。由此，肯德基营销治理层即刻面临的问题是：如何使公司对英国的母亲们具有足够的吸引力，以及如何使她们经常购买肯德基的食品作为家庭膳食。因此，英国肯德基面临的两个要紧问题是：①相似的“家庭宴会’是否会吸引英国的母亲们？②“家庭宴会的推出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高？二、确定调研设计方案关于母亲们进行的“家庭宴会”概念研究，将关心我们确定肯德基的那个方法在英国是否具有生命力，这也就解决了上述的两个问题。假如它对母亲们具有吸引力，则“肯德基家庭宴会”将在英国全面推行，同时也将开始研究由此而产生的商业及消费者行为。一旦推行“家庭宴会”概念，则将制定相关调查方案，包括第二手资料分析、专题座谈会、关于英国母亲们的典型调查以及最终的销售及消费者追踪研究。三、实施调查在专题座谈会时期，肯德基（英国）的研究人员走访了英国各地有12岁以下小孩的母亲们；并与她们展开了一系列的讨论，如她们喜爱的餐馆及快餐店等。由于不希望造成母亲们的偏见或反对的局面，因此在此过程中并没有提及调查托付人。所有的专题座谈会都用摄影机录下，并将母亲们的观点制作成文件以备分析所用。特定目的分析是指对不同变量的一系列的比较，如价格、食物的数量以及套餐中是否包括餐后甜点或饮料等。公司设计了一份结构性问卷以获得这些资料，同时，为减轻治理的压力，还对该问卷进行了预测。市场追踪问卷是一份标准的并具有结构性和定量性的问卷，它具有一些与先前进行的追踪研究不同的优点。在定性研究时期进行的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹、伦敦等3个都市的母亲，每一个小组都含有10～12个在过去3个月中在快餐店路过的妇女。定性研究的访问对象来源于英国10条要紧道路上随机抽取的200名妇女。市场追踪研究是定期性全国追踪研究的一部分，其访问对象来源与定性研究相似，这将通过在英国具代表性的区域持续进行拦截访问来完成。为了区不在不透露托付人情况下收集到的资料，有关“家庭宴会”的知名度及好处的特定问题将在定期追踪问卷最后被提及。200个样本的调查以及追踪研究应由专业营销调研公司通过培训和富含经验的访问员来完成，调查过程大约需要两个星期的时刻。而一旦决定在全国推行“家庭宴会”，则应在定期追踪研究中加入有关“家庭宴会’的问题，这需要6个月的时刻完成。四、调查资料分析依照调查，肯德基（英国）当前正供应一种称为“经济套餐”的膳食，它包括8个鸡块和4份常规薯条，其售价为12美元。而预备推行的“家庭宴会’包括8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食，如豆子和色拉以及一个适合4人食量的苹果派。调查过程中，对这两种膳食进行了比较。分析结果表明，假如“家庭宴会’的销价在10英镑以下（约16美元），则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会”的价格更为合理，食物更为充足，人们也更喜爱、更情愿购买“家庭宴会”套餐。在这些研究发觉的基础上，肯德基（英国）推出了“家庭宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会”的推出是否会使前德基的品牌在英国的整体形象有所提高。关于整体价值的追踪调研显示：在推出“家庭宴会”时，肯德基（英国）的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低10个百分点，但到追踪调研时期结束时，两者的价值信用度差不多相同了。年底时；肯德基豪华膳食销售的比例已从10%上升到20%，整整增加了一倍。其他的追踪研究因素包括连锁餐馆的知名度、“家庭宴会”的知名度以及“家庭宴会”的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍，但“家庭宴会”的广告依旧制造出了前所未有的品牌广告知名度。人们更喜爱“家庭宴会”，因此其销量远高于“经济套餐”。而从财务角度看，尽管“家庭宴会”的利润率比“经济套餐”低，但其总利润依旧要高于后者。令肯德基职员感到惊奇的是，“家庭宴会”的销量上升了，但同时“经济套餐”的销量却仍然维持在原来的水平。造成这种情况的缘故可从对“家庭宴会”消费者的调查结果中反映出来，即不同类型的消费者对这两种食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜爱“家庭宴会”，而人口少的家庭仍喜爱购买“经济套餐”。“家庭宴会”利用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，“家庭宴会”能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购买者外，肯德基还将其消费者领域扩展到了家庭。相关于原有的汉堡和薯条等食品，母亲们更喜爱肯德基提供的这种有益健康并符合家庭风格的膳食，“家庭宴会’最终成为了肯德基（英国）首要的销售项目。在不断重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展开有力的竞争中，肯德基从营销调研上获得了专门高的收益。讨论题1.肯德基（英国）部定义的调研问题是什么?2．它是如何样实施调研的？3．它是如何样分析调查资料的？4．什么缘故英国人更喜爱“家庭宴会”？第八章市场竞争战略分析瑞安航空公司的营销战略爱尔兰瑞安航空：爱尔兰瑞安航空公司，在CEO迈克尔·奥利里的巧妙运筹下，大胆发动了摧枯拉朽的“D-Day进攻日（D代表廉价航空公司）”，以“超低价位航班”为竞争利器，以沃尔玛零售业模式为范本，在“911”后的2001-2002年度营业额高达5亿欧元，突破1亿欧元的盈利，一跃而成为仅次于德国汉莎航空公司的欧洲航空界“老二”。而进展到今天，瑞安航空的地位更加巩固，依照最近公布的盈利数据，截止2007年3月31日大富豪的“葛朗台”行径学习了美国西南航空公司的经验后，迈克尔·奥利里将廉价航空运营模式首次引入欧洲。现在，其他同业者都经历了由燃料和扩张成本上涨带来的利润大幅下降。瑞安航空则是例外，尽管燃油价格猛增42%，瑞安航空截至2006年9月30日的半年期利润依旧高涨了39%，销售额更是高达16亿美元。奥利里的秘诀何在？他是在用零售商的思维方式考虑，除去座位，机上每项服务都需另行付费。2005年，瑞安航空免费送出了25%的机舱座位，而奥利里认为这一额度能在5年之内翻倍至50%。在不远的今后，他希望所有座位差不多上免费送出的。奥利里指出，机票收入的减少可通过把班机和网站变成销售热卖品的卖场这一方法来弥补，同时还将对“优先登机”和“预留座位”这类自选服务进行收费。这位来自爱尔兰牧场的富豪现在仍然“机关算尽”，俨然一个新版“葛朗台”。然而，他却从不为自己的斤斤计较感到抱歉。想托运行李？那你要付每件最高9.5美元的手续费；免费的饮料和小吃？罢了吧，哪怕一瓶饮用水也要3.4美元。被迫交钞票的还不仅是乘客，乘务人员也要自掏腰包购买制服。奥利里表示：“想要奢华的服务？请选择不家航空公司吧。”的确，这种抠门实在让人觉得有失绅士风度，然而，这种策略确实奏效。与西南航空92美元的平均票价相比，瑞安航空仅为53美元，然而其净利润达到18%，是前者7%的利润率的两倍多。用零售商方式考虑航空业“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃尔玛，”航空业分析家尼克·范登·布鲁尔做出了形象的比喻。奥利里有许多赚钞票的新妙方。他把公司的飞机变成了巨型的广告牌，广告专门快还会出现在机舱椅背后的托盘上，乘客收起托盘时就能看到。在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离都市稍远的中小型机场时（比如你认为该降落在巴黎，可实际却落在了巴黎以北43英里的博韦），瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。瑞安航空公司网站凭借每月1500万扫瞄者的访问量来增加副业收入，截至2006年3月31日的财年内，这类副业收入达到3.32亿美元。机上博彩也将是奥利里下一个要开拓的领域，奥利里表示公司2007年配备机上移动通信服务后，提供的博彩游戏才将是真正的摇钞票树。“只要一有机会，瑞安航空就试着从乘客身上挤出额外的哪怕一丁点利润，”分析师蒂姆·琼斯如此评价到。市场的激战，证明了奥利里的先见之明：现在瑞安航空的票价平均约为47美元，只相当于竞争对手的一半，比英国航空公司更是低了57％。不仅如此，瑞安航空只需要售出60％的机票就能保持不亏，而假如“副业”收入增长足够快，“让一半的乘客免费坐飞机”的确不是一个梦。不仅是“西南航空模式”的复制品15年前的一次会面，当年西南航空的凯尔彻在达拉斯一间牛排坊和奥利里用餐时将成功的秘诀传授给了他：采纳统一机型、选择中心都市外的二级机场、操纵成本并保持高频次飞行、提高乘客和物资的周转率，同时丢掉那些“里程累积优惠”之类的鸡肋。奥利里按照这些建议打造瑞安航空，使之成为凯尔彻所称的“我所见过最好的西南航空的效仿者”。然而，瑞安航空从一开始就不仅仅是“西南航空模式”的复制品。除了对西南航空的完美复制，奥利里还采取了种种手段，把成本“啃得只剩下骨头”。比如，将座椅的间距压缩至76公分；取消座椅后面难以清洗的清洁袋，不铺地毯，也没有靠垫和机窗遮阳板……而且，瑞安机票的98%均为电子客票在线销售，降低了治理成本和给旅行社的代理佣金。捷蓝航空有78％的客票通过互联网售出，而西南航空的比例只有59%。瑞安航空的737-800S燃油经济机型，客舱只保留最差不多的设施。安装不能后仰的座位使其能够乘载更多的旅客；座椅背面的杂志袋也被拿下——减少了一个易堆杂物的角落。美国的远程廉价航空公司可能可不能采纳瑞安航空连差不多服务也要收费的极端方式，但会越发关注瑞安的举动。图兰航空最近委派了两名市场部门人员，花费一周时刻乘坐瑞安班机进行市场调研。图兰航空市场部副总裁泰德?哈奇森讲：“把可乐、小吃、毛毯和枕头都列为收费项目，我可不确定美国人已对此做好了预备。”瑞安模式的考虑瑞安的成功，在于他把传统的运输业与零售思想和营销观点结合起来——瑞安航空的班机不再只是一个交通工具，而差不多成为一个平台。那个平台关于乘客来讲，能够被认为是大卖场：进入大卖场本身不要钞票，然而要购买产品则要付费。而那个平台关于产品供应方来讲，是一个营销传播通道，他们选择把产品广告投放在瑞安班机上，自然也要付费。如此一来，瑞安航空得以降低机票价格，以此吸引更多的乘客，同时也为产品供应商的隐形广告凝聚了更多的“点击率”。从瑞安航空的例子，我们至少能够学到两点：第一，大飞机，小买卖，把沃尔玛的模式搬到飞机上表面看来是航空公司在斤斤计较，但不容忽视，这更是两种商业模式的绝佳融合，或者这也应该确实是航空零售的一个Crossover（交叉）案例。第二，最大限度接近你的客户，明确他们的需求，乘客的需求确实是平安飞行到目的地，而另一方客户产品供应商的需求确实是做广告：只要完成飞行，就满足了乘客的差不多需求；而为产品供应商提供的则是精准营销的场所，瑞安航空98%的电子客票销售不仅节约了旅行社代理费，而且了解了客户的来源，让机票销售更有针对性，让产品供应商更加清晰广告的受众，实现了目标客户治理和精准营销。讨论题：1.瑞安航空公司的竞争战略有何专门性？2.用沃尔玛商业零售方式来运营航空公司你认为正确吗？请简述理由。第九章市场细分与定位女性计算机的风景两三年前，PC还被视为奢侈品而远离一般消费者，现在，即使是销售价格低至3000元人民币左右，PC也难打动消费者的心。Gartner公布的中国大陆2004年第三季度PC销量数据中显示，与去年同期相比国内仅增长了6.9%，比上一季度仅增长了1.7%，这显示出国内PC行业的增长已是举步维艰。“PC行业陷入日趋严峻的同质化竞争，那个地点的价格战几乎成为各大厂商争取市场份额的唯一手段。”Gartner的报告如此总结指出。如何从价格战的泥沼里抽身，成为每一个PC企业面对的难题。“必须细分市场，走创新之路。否则大伙儿只有等死。”TCL数码电子事业本部副总裁周春平讲。一、专攻女性市场有数据显示，2004年，国内厂商唯有联想与TCL的利润率超过10%。前者凭借多年在PC行业进展的深厚根基，以其大规模的作战方式而拥有绝对成本优势，占据市场主流地位；后者则由于历时7年的探究和布局，把握住了行业的进展规律，先人一步在细分市场上牢牢占据领导者地位。TCL向全国市场劲推女性液晶PC确实是一项试图差异化的尝试。2005年3月8日，TCL结合六年PC研发和制造经验，通过对上万用户的市场调研，为迎合女性消费者“PC也要漂亮”的个性主张，开发推出全球首款女性PC，借助了台湾当红偶像组合S.H.E的名气和极其女性化的设计，取名“SHE”。首批TCL女性液晶计算机，产品一经上市即被销售一空，在北京出现了上市两天就售出112台的壮观景象。“5.1”黄金周来临之前，2005年4月21日，TCL又迅速推出钻石升级版。一个月的时刻，“SHE”在全国的销量超过了15000台。“SHE”推出专攻女性消费市场的PC，周春平将此视为观念上的创新。他讲“这是TCL计算机在创新价值战略上的又一个体体现。我们希望用实际行动来引领PC产业进展方向，而不是停留在口头上。”据此，他认为2005年将是TCL在PC行业全面破局的一年。关于TCL之举，作为其最大合作伙伴的英特尔中国公司的高层人士表达了正面看法。他告诉记者：“女性计算机在细分市场领域是一次经典案例，它打破了PC行业的传统运营模式，不失为处于困境中的PC企业的又一次进展方向。”全国妇联和中国消费者协会等部门联合公布的《2005年度中国都市女性消费调查报告》指出，家庭日常生活消费差不多是是女性讲了算，77.3%的已婚女性决定着家庭吃、穿以及日常用品的选择和购买。这讲明，女性已成为家庭日常消费的要紧购买者和决策者。在买房、买车、购买贵重物品等大额投资时，22.7%的已婚女性会自己做主，77.3%的女性会和夫君共同商量。而在个人收入的支配权上，46.5%的女性对自己的收入拥有较大自主权，“自由支配”个人收入；51.3%的女性会将自己的收入和夫君的放在一起，两人共同支配。都市女性趋向品质型消费。TCL专门针对女性计算机用户设计了三种不同色系的SHE系列个运气牌计算机产品，这一系列的计算机设计主题相当鲜亮，以SHE为女性化的主旨，在整体设计上为女性用户考虑更多，包括线条和色彩，以及纤细简洁的美感。据了解，女性液晶PC的价格比TCL同等硬件配置的贵1000～2000元左右，然而，凭借对其产品消费心理的精准定位，这类产品反而较通用产品热销。周春平认为，在IT产业，具有细分和创新意识的企业总能成为行业巨头。女性PC的成功，实际上表明TCL差不多逐渐开始由PC细分市场的领先者转变成为市场领导者。在细分市场，尤其是女性PC市场，其他PC厂商全然无法跟风。他讲：“新推出产品需要做前期市场规划、推出实验产品、对生产线进行改造、再批量生产，这需要消耗厂商大量时刻。在此期间，我们的女性计算机还会升级换代。因此，假如不能推出具有震撼力的卖点的话，他们还只能亦步亦趋地跟在后面，无法形成超越之势。”二、业界反响和主流市场比较起来，女性消费群只是细分后的部分市场，其市场潜力有多大？女性液晶PC能走多远？一位证券PC与软件分析师认为，专走女性路线，可能将会把产品消费群体限定在一个狭小的范围内。这一点尤其要注意。此前方正曾也有过走细分市场的策略——推出过儿童计算机，但市场反应冷清。因此，此次TCL女性PC的红旗能够大多久，业界还需要一段时刻的观看。PC的一位同行讲：“TCL的女性液晶PC尽管在外观设计上另辟蹊径，技术创新却并无太多新意。”然而，深圳知识经济研究中心的一位博士对TCL的做法表示赞同：“女性液晶PC确实是TCL一次勇敢的探究，这种探究引发了PC产业新的变革。”他认为，2005年将是PC行业全面走向细分创新的一年，谁能在细分市场中夺取先机，谁就将从同质化竞争中主动跳出来，成为行业的领先者。周春平表示：“PC消费领域的细分和创新策略会否再次改变国内PC市场的版图还尚未可知。”但他认为，在价格战、技术战差不多过气的时代，由TCL引发的这一风潮极有可能成为PC新战事的决胜关键。自从TCL公布女性专用计算机之后，七喜也在最短时刻内公布了女性专用计算机，强势进入整机市场的明基更是在2005年末公布了“江南”系列女性专用计算机，女性专用计算机将成为2006年整机市场的一大看点。讨论题：1、你关于TCL开发女性细分市场如何评价？2、关于业界的反响，你持哪种观点？什么缘故？3、当其他计算机厂商跟进女性计算机时，你认为TCL应如何应对？第十章新产品开发华素片的定位策略华素片是北京四环制药厂生产的一种治疗口腔咽喉疾病的西药，其要紧特点是：具有独特的碘分子杀菌作用，能迅速治愈；口含；西药；能长久滞留在口腔内发挥药力。在华素片推出之前，市场上差不多有新的、老的一系列同类产品了。华素片走向市场的机会在哪呢？先看咽喉类药品市场。市场上常见的咽喉类药品有六神丸、四季润喉片、草珊瑚含片、桂林西瓜霜、武汉健民咽喉片、牛黄益金片、双料喉风散、咽喉冲剂、含碘片等，它们或凭借传统的知名度（如六神丸）、广告知名度（如草珊瑚含片），或以廉价的价格（如含碘片）、较好的疗效（如双料喉风散）赢得一部分市场。能够讲，咽喉类药品市场品牌众多、竞争激烈。再看口腔药品市场。市场上治疗口腔疾病的药有牙周清、洗必太口胶、桂林西瓜霜、双料喉风散，产品不算多，且差不多上没有知名度高、疗效好的第一品牌；一些药物牙膏和口洁露等日化品也占据了一部分市场，但这些都未形成“气候”。华素片从适应症上讲，是既治口腔病又治咽喉病的。由于咽喉类药品市场上草珊瑚和健民咽喉片等药品上市时刻长，广告投入大，在消费者中认知度和指名购买率相当高，假如华素片进入咽喉类市场，面对的竞争对手强，有可能位居其后，而且企业需要较高投入才有可能改变其竞争中的不利处境。然而，口腔类药品市场还没有形成有阻碍的品牌，专门多口腔病患者有时尚需要靠一些药物牙膏来辅助。显然，在咽喉类药品市场竞争激烈、口腔类药品市场松散空白的状况下，华素片的市场机会点确实是：定位于口腔药，主打口腔药品市场。在了解华素片面对的市场状况后，还要了解华素片的消费者及其购买行为。首先要明确的是：华素片的患者群并不是固定的一群人，男女老幼都有可能成为患者，其中成人比例高，季节性变化大。他们的选药标准是疗效第一位。一份对患者的抽样调查显示：患者重视疗效的为93.4%；讲究服用方便的为67.6%；注重口感好的为40.3%。其次，看看患者对口腔药的购买行为：口腔病高关怀度*华素片*华素片高效性低效性*桂林西瓜霜*草珊瑚含片理性感性*健民咽喉片*四季润喉片低关怀度*六神丸咽喉病（产品定位图）（口腔病患者购买行为）从两个坐标能够看出：口腔病患者多为高关怀度的感性购买。顾客关怀自己生病的同时又不认为是专门严峻的事，因此购买上对品牌的忠诚度并不高，他们专门可能因为广告的阻碍或不人的介绍更换品牌。再次，看看患者的心态。口腔病不是什么疼痛难忍、至关生死的大病，大多数患者不到无法忍受的程度可不能自觉用药，且患者一般状态下不大有什么病痛反应，只在想讲、想吃、想唱时才会有强烈的病痛感。因此，患者普遍心态是认为它是专门烦人的小病，希望尽快治好。在分析了华素片的市场状况及患者的购买行为之后，企业能够充分了解到：华素片不仅满足患者希望尽快治好病的心理，同时还有能尽快治好的功能，它所卖的是其快速治愈的功效。因此，华素片的广告定位就清晰可见了，这确实是：迅速治愈口腔疾病的口腔含片。因此，华素片以“快治人口”的承诺和“病口不治，笑从何来”的呼唤走进了患者内心，患者认识它了，销售也就增长了。讨论题：1、华素片定位图的两个指标是如何选择的？是什么角度的定位？2、研究消费者的购买行为对华素片的定位营销产生了什么作用？第十一章品牌决策奢侈品的“性格”让消费者“迷恋”随着中国市场环境的改变，关于奢侈品的需求将逐年提高，奢侈品营销话题也将被人们关注。瑞士表是早期成功进入中国市场的奢侈品之一，其成功要紧是有以下几方面缘故：确实过硬的产品质量；关于典范产品长期坚持设计思想的统一性；长期不遗余力地推广品牌；明确不同产品定位之间的区不并制定相应市场营销策略；成熟的销售和服务体系。其中瑞士表的设计思想关于其它奢侈品营销特不有借鉴意义。在世界流行风潮变幻无常的时代，瑞士表采取了中高低端全面覆盖式的策略，以中低端去应合时尚风潮，用高端产品如欧米茄和雷达等产品来坚持自己的“性格”，这种“性格”确实是其关于奢侈品的理解：作为奢侈类的消费品，世界上所有的消费者的喜好并没有太大差异，在消费奢侈类产品的过程中，各国消费者的文化差异、生活适应的差异表现并不明显。一位消费心理专家解释了这种“性格”成功的必定性：“事实上消费者并不明白自己想要什么，他们的选择是随时受到外界阻碍的。但在这种阻碍中，他们又总是特不迷恋某种长期保持自己风格不变的产品，这种产品往往具有品牌震撼力。”一、设计1.关于制表业来讲，手表的外观是其区不其它品牌的标志，也是其成为消费者选购时所要考虑的要紧因素。研究表明，手表的外观设计在消费者决定购买的因素中排在第二。商家在把奢侈品卖给消费品的同时，也将其代表的文化和理念传达给了消费者，因此，设计是其营销中最初的一环也是重要的一环。2.欧米茄和雷达同属于世界最大制表集团SWATCH旗下，SWATCH有十八个品牌，有高档的奢侈类的品牌，也有中档奢侈类品牌，另外还有一些流行品牌。集团的策略是覆盖所有的档次，但每一个品牌都有自己独特的个性，尽管在一个定位上有几个品牌，但他们都强调自己的设计风格绝不与人雷同。3.在设计风格上，欧米茄与浪琴有些相似，然而把他们摆在一起，就能够看出他们是完全不一样的风格。雷达表更具个性，在众多的品牌中，雷达表的设计能够一下子分辨出来。最值得一提的是，欧米茄和雷达都保持了设计理念的一贯性。欧米茄融合了传统和现代的风格。欧米茄没有一款全新设计的手表，欧米茄的设计者认为，许多消费者喜爱那个品牌是喜爱那个品牌的传统。假如改变了，就会破坏欧米茄在消费者心目中的形象。在设计过程中，设计师常常是回到博物馆，去研究欧米茄往常成功的设计。事实上，现在欧米茄的新款手表准确地讲应该是历史成功的现代翻版。其设计讲究历史的一脉相承，融和了过去的风格。另外，奢侈品的价格不菲，人们对它的期待是经久耐用。消费者购买一块手表可能会用一辈子，甚至可能是几辈子。过了专门久都值得珍藏，都专门合用。因此这种产品的设计就不能太花哨，太时尚。反之就难以保持其长久的生命力。在设计中着力打造一种恒远的经典的东西是瑞士名表一直以来所秉承的。以雷达表为例，雷达的设计一般是简单大方，要紧是黑白两色。表盘上几乎只有几个简单的数字，甚至连刻度都没有，其设计倡导一种“简单确实是美的观念”。另外，雷达表还追求其材质的独特，雷达表有一句名言：追求恒久的漂亮。漂亮是指设计，恒久是指材质。雷达表在设计中追求不易磨损的材质，力求使雷达表在用了专门久专门久以后依旧跟新的一样。从1962年第一块不易磨损的雷达表诞生以后，雷达就一直坚持如此的设计理念。雷达表领先采纳了所谓的“以后”材质，比如高科技陶瓷、蓝宝石水晶、钛金属等。为了打造“永不磨损”的品质，雷达还对材质硬度的追求永不止息，钻石是世界上最硬的物质。雷达表高科技陶是硬度达到2200。曾经发行的一款表材料的硬度是3500。雷达还正在不断地接近硬度最高值。4.奢侈品区不于流行消费品最大特点在于他的全球性，即全世界人们对奢侈的追求差不多上一样的，正如世界上所有人都喜爱名牌服装，喜爱奔驰车，喜爱钻石一样。作为奢侈类的消费品，世界上所有的消费者的喜好并没有太大差异，在消费奢侈类产品的过程中，各国消费者的文化差异、生活适应的差异表现的并不明显。因此，作为奢侈品的瑞士名表在设计上保持了统一性和一贯性，这也是其全球统一形象的需要，针对不同的市场做不同的设计就会使品牌所传递的形象不一致。名表欧米茄和雷达的设计均是如此，可不能为某一个市场专门做某一个设计。在设计中保持了自己的个性，只是针对不同的地区作一些微调，比如亚洲人手腕细就把表带设计短些细些，欧