学员讲义团队建设

学员讲义团队建设第一页，共四十七页，2022年，8月28日团队发展的阶段与阶段管理对策第二页，共四十七页，2022年，8月28日团队的定义“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”第三页，共四十七页，2022年，8月28日三种团队类型外科医生型足球队型_________型你的团队是什么类型?不同团队需要何种人员搭配和组合?第四页，共四十七页，2022年，8月28日教练型领导韦尔奇说：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”教练型领导的任务就在于对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。第五页，共四十七页，2022年，8月28日团队的组织结构及优化高层中___基层第六页，共四十七页，2022年，8月28日团队发展曲线形成规范震荡高效创新顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力第七页，共四十七页，2022年，8月28日群体思维群体思维特点和危害什么时候出现群体思维?如何避免群体思维的发展趋势?群体思维——当一个群体或团队发展起来的凝聚力以及惯性导致无法进行良好决策与问题解决时，就会发生群体思维。第八页，共四十七页，2022年，8月28日变革引起冲突，冲突带来变革

变革冲突第九页，共四十七页，2022年，8月28日10强制(Forcing)回避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)协作(Collaborating)团队内部冲突化解办法第十页，共四十七页，2022年，8月28日定义问题产生解决方案制定和通过行动计划实施及跟踪协作性问题解决的四个阶段第十一页，共四十七页，2022年，8月28日三个角色发起人回应人调停人第十二页，共四十七页，2022年，8月28日冲突中对发起人定义问题的指导保持问题的个人属性：坚持、坚持再坚持直到被了解；鼓励双向讨论重申你关心的内容或给出例子；避免跑题或让挫折影响你的情绪；邀请回应人提问题仔细地管理议程逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具体到抽象如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出现的可能性。第十三页，共四十七页，2022年，8月28日冲突中对回应人定义问题的指导通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的氛围运用发问技巧获得更多信息进行澄清有效使用______问题巧妙地接受部分_____，而使对方感到舒服第十四页，共四十七页，2022年，8月28日团队管理者的角色与素养

第十五页，共四十七页，2022年，8月28日骨干员工与管理者的区别第十六页，共四十七页，2022年，8月28日一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价角色转变困难四原因第十七页，共四十七页，2022年，8月28日团队领导者自我管理以身作则授权团队激励他人获得权力和影响力处理好团队内部与外部关系管理冲突经理的关键管理技能建立和发展和谐高效的团队第十八页，共四十七页，2022年，8月28日A象限的惯用语及别人对他的评价惯用语“一样样拆开来”“批判式分析”“要点”“知道底线在哪里”别人对他的评价“工于心计”“冷若冰霜”“不懂得关心别人”“数字机器”第十九页，共四十七页，2022年，8月28日B象限的惯用语及别人对他的评价惯用语依照惯例养成习惯法律和秩序安全第一自率精神顺序我们一直都是这么做的别人对他的评价不会为自己着想做事情一板一眼大脑里只有单行道挑剔墨守成规没有想象力一根筋第二十页，共四十七页，2022年，8月28日C象限的惯用语及别人对他的评价惯用语人力资源人的价值互动参与个人成长团队合作团队发展家庭别人对他的评价容易被人牵着鼻子走心肠很软多愁善感不停说话敏感易怒好骗很有些呆气第二十一页，共四十七页，2022年，8月28日D象限的惯用语及别人对他的评价惯用语打倒尖端创新玩点子别人对他的评价做事不专注爱做梦老是心不在焉卤莽急噪不切实际没有纪律爱折腾第二十二页，共四十七页，2022年，8月28日分析工具：四象限沟通环走模型

沟通环走模型ABDC引用事实吗？经过量化吗？有没有清楚的分析脉络吗？切中要点吗？合逻辑吗？是不是着眼在大局或是概念上面呢？是不是以图形为主，还有色彩呢？是不是用到比喻呢？是不是瞻望到未来呢？是不是举出细节呢？是不是有先后顺序呢？是不是简单利落呢？是不是有清楚明了的格式呢？是不是引用到与听众引起共鸣的经验呢？是不是用例子去说明要点呢？是不是有所助益，对使用者有利？是不是注意到情绪方面的事呢？第二十三页，共四十七页，2022年，8月28日有效激励---调动下属积极性

第二十四页，共四十七页，2022年，8月28日人的行为模式的四个层面知识技能态度品德/才干天赋/性格行为业绩第二十五页，共四十七页，2022年，8月28日26低绩效究竟是因为缺乏能力?还是缺乏动机？第二十六页，共四十七页，2022年，8月28日27绩效＝能力X动机（努力）能力＝才智X培训X资源动机＝愿望X承诺能力与动机的基本区别第二十七页，共四十七页，2022年，8月28日分析下属士气低落的原因控制过严工作标准不合理/或配额不合理管理水平低工作评价不到位/缺乏工作认可缺乏上下左右的有效沟通没有工作地位不被公平对待第二十八页，共四十七页，2022年，8月28日分析下属士气低落的原因缺乏对上司的信任薪金制度不合理才与用不匹配没有安全感提升政策/发展空间小不合理的区域设计第二十九页，共四十七页，2022年，8月28日管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力工作因素员工调查上司调查充分赞赏所做的工作对事不对人对个人问题的体谅、帮助工作安全保障优厚的工资有趣的工作组织中的晋升对员工个人的忠诚良好的工作条件讲求技巧的惩戒第三十页，共四十七页，2022年，8月28日应对几种情绪的激励方法情绪具体表现激励方法不满、抱怨牢骚满腹散布负面言论疲惫、茫然工作节奏迟缓整日若有所思说话渐少飘飘然趾高气扬爱当面点评他人或公司第三十一页，共四十七页，2022年，8月28日32生理需求安全归属尊重最终的目标马斯洛需求理论自我实现（参与决策，晋升，挑战性的工作）（认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（工作安全性，保险，离职率，工作条件）（薪酬，福利）第三十二页，共四十七页，2022年，8月28日激情从哪里来伟大的使命危机感团队感情团队领导者第三十三页，共四十七页，2022年，8月28日充分了解员工是激励的基础了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长等；了解员工的思想；了解员工的困难，并及时伸出援手；了解员工的潜能，并知人善任。第三十四页，共四十七页，2022年，8月28日约．哈里视窗我的事情我知道我不知道他人知道公开他人不知道隐私第三十五页，共四十七页，2022年，8月28日视频欣赏许三多腹部绕杠激励下属的潜能让工作充满使命感第三十六页，共四十七页，2022年，8月28日有效授权的六个步骤表达______

说明______

给予______

征询______

提供

______监督______第三十七页，共四十七页，2022年，8月28日38综合忽视强制低

强调绩效强调满意度高低

满意度和绩效之间的关系高第三十八页，共四十七页，2022年，8月28日辅导员工第三十九页，共四十七页，2022年，8月28日辅导与咨询辅导（coaching）：管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能；辅导关注能力，团长。咨询(counseling)：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。咨询关注态度，政委。第四十页，共四十七页，2022年，8月28日沟通的两个障碍防御沟通的结果使下属感觉到威胁或是攻击自我保护成为最重要的考虑因素精力被用在构筑防御而不是倾听侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见的反应第四十一页，共四十七页，2022年，8月28日沟通的两个障碍否认沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或无关紧要优先考虑尝试恢复自我价值精力被用在试图建立自尊而不是倾听炫耀、自我中心的行为、退缩，亦或失去动机是常见的反应第四十二页，共四十七页，2022年，8月28日43-再补充-再培训---解雇

解决下