组织的成长与扩张

组织的成长与扩张企业成长与组织变革

——怎样成为一个具有生命力的公司?公司之间寿命的巨大差距

原因？企业战略和策略制定的“强势逻辑”

组织与文化存在的“积极的惰性”政策和活动过分地基于经济学的观点

利润：企业氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向有效性：做正确的事高效性：正确地做事维持缓慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低国有企业死亡的主要象限民营企业死亡的主要象限——是正确地做事还是做正确的事？一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。经营环境变化企业战略变化（1）简单组织松散不规范幼小成长成熟再兴领导危机内部秩序危机/控制危机（2）功能型组织规范集权单一业态/区域市场多元业态/跨地区市场（3）事业部型组织授权、协调失去活力的危机（4）创新型组织优化、协作跨领域（行业）跨地区（国家）案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革企业集团架构的形成与演化的动力学发展原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。演化原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”从通用电气组织变革看事业部演变企业集团类型年代组成单位责任中心单体公司（U型）1892-1919层级部门成本中心控股企业集团（H型）1919-1950子公司产品事业部企业集团1950-1960末联邦分权制事业部利润中心战略业务单元型事业部企业集团1970-1978模拟分权制事业部虚拟利润中心执行部企业集团(超事业部或事业部群)1978-1990中期层级/模拟分权制事业部利润/虚拟利润中心网络型事业（本）部企业集团1990中期-模拟分权制矩阵事业（本）部责任中心组合如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话，那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。企业集团法律结构与组织结构

组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。当前企业集团在治理结构方面趋向…只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。跨国集团成长的三个步骤

——兼谈信息技术引导组织变革

贸易全球化总部设在国内，指挥国际化经营，其经营的大部分资源依赖于总部，通过贸易实现全球型经营；经营多国化在多个国家建立经营实体，实现经营的本地化，各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告，而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行；

经营全球化在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源，在全球各地协调开发、生产、销售产品和服务，共同经营全球市场。组织的变革程度低高局部应用内部集成业务流程再造组织和管理控制流程再造商业模式重构与网络组织革命性演进性低高信息技术的组织变革的影响程度跨国集团与网络组织跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织其具体做法是：建立扁平化的组织结构；企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行，总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司；面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业部自主作出。充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段战略确定交易结构接近目标确认目标价值评估审慎调查谈判博弈第一步第二步第三步战略是企业发展的出发点战略第五步骤

购并定价技术手段企业评估与单项定价第四步骤

购并定量技术手段企业调研与互动机制第三步骤

购并定性技术手段性质转化与途径定位第二步骤

购并定员技术手段对象优选与进入方式第一步骤

购并定向技术手段战略研究与购并定向第十步骤

购并定力技术手段企业运营与管理升级第九步骤

购并定心技术手段进驻公司与文化磨合第八步骤

购并定案技术手段价格谈判与完成交易第六步骤

购并定路技术手段制定计划与确定方案第七步骤

购并定能技术手段资本运营与购并融资收购兼并的服务流程因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）文化变化表组织结构绩效指标企业绩效第1步改变控制系统第2步重组或构建新的组织结构第3步放弃变化表，采用新的变化表如果不满意从组织创新的角度，企业采用绩效指标重构、组织结构变革及文化变化表的调整和再造“三部曲”来适应环境的变化，从而获得企业经营绩效的提升。当前管理控制系统趋向：从强制性的“控制”模式

——激励性的“责任”模式权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系——以竞争和贡献为基准的指标体系。战略战略业务单元的实施组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统绩效管理的战略位置执行流程核心流程

支持流程股东会管理

股东价值发展战略经营绩效管理股东价值的传递

阐述战略意图创建新的管理沟通

联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现战略目标.平衡计分卡把战略置于中心

——平衡计分表：一个有效的战略实施工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？顾客怎样看待我们？我们是否能继续提高并创造价值？科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的发展意义重大，在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原则以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与职能部门的报酬相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具为高层领导提供有力的决策支持系统地、客观地评估经营业绩通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动不只考核利润，更注重价值创造各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割我们现在的战略位置在哪里？未来3年我们又应该在哪里？我们如何描述我们的市场？竞争者是谁？对我们有利与不利因素是什么？修改目标我们应该如何实现目标？将策略转化成一套目标与评价指标建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划将策略行动计划连接到管理流程

从经营目标到价值动因从动因到策略从策略到行动管理流程价值动因(成长、获利)与成功目标(顾客、市场、流程、创新、员工)经营目标绩效考核指标体系绩效考核指标体系因此，绩效指标应基于企业经营目标的绩效管理生成流程产生根据平衡计分卡将经营目标体系分解为财务、顾客、内部业务流程、创新与学习四个方面，并制定相应的关键业绩指标体系和指标值

外部内部

产品研发技术培训战略研讨信息系统顾客开发能力顾客保持能力

客户关系渠道控制质量保证服务响应

质量控制成本控制顾客内部流程创新与学习营运能力还债能力盈利能力发展能力财务举例：运用Hoshin模型进行战略目标细分各关键绩效指标值权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素KPI–分销事业部投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略

重要性

B.受约人影响力C.综合性权重比例高低5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估方法，更重要的是创建一个新的领导和执行方法，将绩效评估提升到绩效管理，将战略转化为行动。原因内部业务流程为了使顾客满意,企业应当擅长的内部业务流程是什么?顾客为了使股东满意，企业应当实现什么样的财务目标?远景&战略财务为了实现财务目标,企业应当使哪类顾客（含政府、行业协会、供应商等）感到满意?创新,学习&成长为了获得并维持企业的竞争性地位,组织应当如何学习并提升?成效行动结果

在以上四个方面，需要从绩效指标目录中找出关键成功因素并制定相应的指标期望。为了使股东满意，企业应当…...顾客如何看待企业?企业必须擅长什么?

企业如何才能不断成长并创造价值?

财务增加收入降低成本/提高生产率投资回报顾客价格质量时间功能形象关系内部流程进行销售设立服务体系向顾客提供服务创建品牌学习和成长职员的能力技术基础变化的议程平衡计分卡设计举例：将战略转化为财务、顾客等四个方面的目标学习&

创新顾客管理流动–原因所要求的经营成效–结果内部流程财务提高员工的技能和生产率采用能确保收入增长的技术采用创新的方法，使投资的回报最大化在产品生命期中，交叉销售产品并提供服务有效并高效地对待员工开发全方位的竞争性产品构建不同的顾客组合，使销售和顾客都有所增加，更高的顾客满意度实现销售目标相对于竞争者获得较低的成本比率增加员工基金及股票指数的价值学习及有较大灵活性的规程通过对绩效指标关联分析，导入一种新的管理决策方法：即由绩效评价上升为绩效管理案例研究：攀钢集团企业总公司基于平衡计分卡的绩效管理系统

绩效指标关联对决策的支持

资源的分配与预算员工发展计划第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)策略性技能获得率创新与学习角度公司与工厂发展计划在第３年达到70%85%从“A”级工厂来的商品比率库存商品项目(与计划比较)內部业务角度品质管理顾客忠诚方案每年下降50%2.4个单位60%退货率–品质问题-其他顾客忠诚度-采购量-主动光临率顾客角度增长计划增长20%增长12%营业收入销售额(与去年比较)财务角度行动方案期望值评价指标战略主题：采购与配送获利性收入成长产品品质采购经验“A”级工厂生产线计划管理工厂管理技巧商品供应规划的技巧兼职人力X5人5X1,900=9,500需投入资源:对于战略主题的影响:通过长期的投资，实现对“A”级工厂的采购数量增长。维持与B级工厂的关系。合计8000950020000950012000500001050096009500成本资金收入Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q120001999预期利益

合计FredBell10/98~1/99负责人:项目工期:公司与工厂发展计划责任监督--95%的交易在_秒內完成6.响应时间交叉销售计划250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00每一转入客户的净利润

第一年

第二年第三年第四年每一新客户的

净利润

第一年

第二年

第三年

第四年4.每位顾客利润和每项产品组合利润顾客接触计划483,700162,600主动光临顾客的人数(平均)2.主动光临顾

客的人数和比例待拟定--5.加权后的可获得性最大化可靠度客户数据库20%41,000126,000419,000356,00015%18,00073,000186,000167,000新顾客%新客户数转入客户数总客户数(年底)总客户数(平均)3.增额及全部

客户数争取与维持高潜力价值的顾客待拟定相关的战略行动方案N.A.15,5002002年目标N.A.15,5001999年基准产品/服务收入减除通路费用后的产品收入次要评价指标营运收入增长战略目标创新与学习內部业务顾客1.产品/服务

收入财务主评价指标战略主題A:争取及维持高潜力价值的顾客

客户服务的战略性目标、评价指标、行动方案及短期目标营运收入增长争取与维持高价值的顾客转移新顾客多通路服务功能/易使用产品节省时间安全价格可靠性差异化重点基本要求顾客价值主张最大化可靠性客户管理实施最具成本效益的营销计划继续维持高端产品开发的领导地位建立卓越的服务能力全面吸引及留住主要的参予者和员工

某产品销售网络的战略行动方案计分方式率先进入市场取得市场占有率与竞争对手对抗对本单位的价值行动方案总分范围从200分到1,000分100%合计非常低非新风险100分不显著非新风险80分中等非新风险60分显著Beta