第四讲决策问题

管理学Management案例导入：theLongestDay1944年6月4日，盟军集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴，持续时间大约12小时，之后天气将继续恶劣下去，但10天之后，会有数天的晴好天气。。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。你如何评论艾森豪威尔的决策？第四讲决策第一节决策概论第二节决策方法管理就是决策

——西蒙企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。

——约翰.麦克唐纳

第一节决策概论决策过程决策的定义决策的特点决策的分类一、决策过程我要买一套房子哪些因素对我来说最重要？备选楼盘：**山水、**明珠等等评估备选方案买房满意度如何？价格、地段、交通、开发商等等选择一、决策过程识别决策问题为决策标准分配权重开发备选方案评估备选方案实施决策评估决策结果确定决策标准选择方案二、决策的概念指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。

决策的特点--过程角度目标性：有一个明确的目标可行性选择性满意性：满意原则过程性：决策是一个过程。一系列决策的每一个决策本身都是一个过程，而非“拍板”的一瞬间。追求一次成功率管理决策的特点缺少结构-非程序化不确定性风险冲突三、决策的分类1.理性决策理论与行为决策理论理性决策理论的主要观点：决策者拥有完整的信息；决策者有唯一的且明确的决策目标；没有时间和成本的限制；能遍历搜索比较所有可行方案及结果；了解所有评价标准，且这些标准不随时间的变化而变化；决策者完全具备对方案进行分析和评价的能力；决策者的决策目的是为了获得最大的利益。行为决策理论的主要观点：人的理性是有限理性；决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响；决策者在进行决策时有时间和成本限制；决策者一般都厌恶风险；决策者在决策时往往只求满意结果；决策是一种文化现象。直觉决策：intuitivedecisionmaking，是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。理性是法官，直觉是侦探在一个信息不充分的决策中，靠理性的推断，决策只能中断。要让决策思维前行，信息中断之处，必须要用直觉来连接。没有这种灵性，就不会有巴菲特，就不会有乔布斯，企业史就只有逻辑。

——杨卓思美国知名投资人索罗斯一直被人们视作金融市场上的谋略家，其成功案例数不胜数。在被问及投资经验时，他说他一向听从自己的直觉。有一次，他忽然觉得背痛，直觉让他意识到他的投资决策可能有点问题，于是他就仔细审察了一下自己的投资档案，结果发现了自己对资讯判断不足的漏洞。不少优秀的领导人往往保持着一种具有极高灵敏度的嗅觉，有的时候可以凭借第六感发现重要的蛛丝马迹。直觉让我们超越数据亚马逊CEO贝佐斯注重数据是出了名的，有人甚至给他冠了一个“数据老板”的称号——用数据衡量一切，几乎所有决策都要以数据为依据。但贝佐斯最好的决策却不是用数据作出的。1994年，当时从事套期保值基金销售工作的贝佐斯发现了一项令他倍感惊讶的数据：互联网每年的增长速度高达2300%。直觉告诉他，这是一个巨大的机会。经过一番权衡后，他决定做图书业务，因为图书是一种日用品，许多人都需要买书，而且与食品不同的是，图书不会腐烂，也比较易于挑选、库存和运输。他断定这是一个巨大的市场。贝佐斯的一些决策非常大胆，以至于在短期内影响了亚马逊的销售收入和利润。不过贝佐斯解释说：“所有的公司领导，不仅是我，都有一些决策是靠分析作出的，这些是最好的决策。不幸的是，还有许多其他决策是无法靠数字作出来的。”这实际上就是一种胆识与决断。一个成功的决策等于90%的信息加上10%的灵感。灵感不是什么神秘的东西，而是人心对现实世界多种启示的折射。大路神经系统的方式非常像法官，它判断一件事情讲求证据；小路神经系统非常像侦探，它判断一件事情讲求直觉。比方说，我们经过考察，打算和某人做生意，而且查了他的信用记录，没有发现任何问题，这是大S的判断；但是我们就是感到那个人会出问题，这是小S的判断，因为没有证据，我们还是和那个人做了生意，结果真的出了问题。所以，意识需要与潜意识结合，理性需要与感性结合。侦探与法官的不同在于侦探懂得变通判断。侦探依据直觉判断事情，而法官讲究证据。我们知道，法官断案以事实为依据，以法律为准绳，证据不充分，即使明知对方有罪，也不能定罪量刑，理性高于感性。侦探却不这样，证据只是一方面，尤其是在证据不足的情况下，侦探会加入自己的感性认识进行推断，从而快速准确地侦破案件，实现事实与直觉共舞。美国心理学博士丹尼尔•戈尔曼提出的两个概念，一个叫做大路神经系统，一个叫做小路神经系统。

EmotionalIntelligence“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”——丹尼尔·戈尔曼（DanielGoleman）一个人的成功，IQ的作用只占20％，其余80％是EQ的因素，也就是如何做人的道理。1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。

2.自我调控自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。

3.内驱力内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。

4.同理心同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。

5.社交技能社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。

情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但必须为此付出时间和努力。

管理就是决策。决策是否正确不仅反映了管理者的领导能力，也影响着企业的发展。正常时期，深思熟虑、理性思考可以稳操胜券。然而，在经济遭受冲击的非常时期，局势复杂多变，在理性决策得不出结论，辨不清方向时，直觉决策往往会让我们另辟蹊径。杰克·韦尔奇：公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”皮尔·卡丹：“直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我做出正确的决定，但也有因我没有相信直觉而失误的例子。”直觉决策的四个前提第一，信息事实充分，理性决策占优；不确定性很高，直觉决策占优；第二，有先例可循，理性决策占优；没有先例，直觉决策占优；第三，变量可以测量，理性决策占优；变量难以预测，直觉决策占优；第四，时间充分，从容不迫，理性决策占优；时间紧迫，情急之下，直觉决策占优。爱因斯坦就曾说过：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象则能涵盖整个世界。”直觉作用直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断

直觉是什么？资料来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.2.个人决策与群体决策群体决策的兴起：决策者的理性限制；决策者的理性限制主要表现在知识有限、预见能力有限、设计能力有限等三个方面；群体决策的前提：自主性、共存性、共意性。决策风格追随型——喜欢根据成功人士过往的决策方式依样画葫芦。魅力型——对新想法极为热衷，但必须靠其他人把所有细节考虑清楚。怀疑型——不管听到什么，一律持不信任的态度，特别是当别人的看法和他意见相左时，尤其如此。思考型——必须有条理地把所有的优缺点评估后，才能作出决策。控制型——对于整个决策过程都事必躬亲。群体决策的优点提供更完整的信息产生更多的方案群体讨论为激发智力提供了机会更理解决策的目的和意义增强方案实施的信心和激励群体决策的缺陷消耗时间和金钱，效率低过多追求满意方案个体主导群体思维现象目标置换责任不清群体决策的效果和效率1．群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。速度创造性程度最终决策的接受程度。2．离开了效率的评价，效果就无从谈起。主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。群体决策的方法专家会议法名义群体法德尔菲法(Delphitechnique)头脑风暴法(Brainstorming)电子会议法（Electronicmeeting）1.名义群体法步骤：群体成员独立写下自己的看法或观点。每人向群体中其他人说明自己的一种观点。讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价。然后每个群体成员独立对这些观点进行排序。终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。2.德尔菲法(Delphitechnique)20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创是一种预测方法3.头脑风暴法--BrainStorming奥斯本智力激励法为例会议的形式，自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法原则延迟评判原则自由畅想原则谋求数量原则借题发挥原则第二节决策方法确定型决策风险型决策不确定性决策决策方法群体决策方法头脑风暴法德尔菲法电子会议法专家会议法确定活动方向和内容的决策方法决策评价分析SWOT方法经营业务组合法政策指导矩阵一、确定活动方向和内容的决策方法1.SWOT分析StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats2.波士顿增长率-占有率矩阵图某空调品牌波士顿矩阵分析/sinoweb/forum/list_forum.asp?newsid=1058决策树法决策结点：表示方案的选择，方框表示；方案分支：与决策结点相连的分支线；自然状态结点：表示方案实施时面临的自然状态，圆圈表示；概率分支：与自然状态结点相连的分支线，需注明状态名称及发生的概率值。开工不开工231天气好0.2天气不好0.8天气好0.2天气不好0.8例题某无线电厂生产收录机，计划三年内提高工艺水平，有两种途径：一是向国外购买专利，估计谈判成功的概率为0.8；另一途径是自行研制，估计成功的可能性是0.6。无论采用哪种方式成功地进行改革，生产规模都有两种：增加一倍产量生产和增加两倍产量生产；如果改革失败，则只能维持原产量生产。按市场预测，今后相当一段时间，对该厂收录机需求量较高的可能性为0.3，保持一般水平的可能性为0.5，下降到低水平的可能性为0.2。各种情况利润值如下表所示。例题方案自然状态按原工艺生产购买专利成功（0.8）自行研制成功（0.6）增加一倍产量增加两倍产量增加一倍产量增加两倍产量市场需求高（0.3）150500700500800市场需求中（0.5）10250400100300市场需求低（0.2）-1000-2000-200单位：万元例题自行研制123购买专利4成功(0.8)增加一倍产量67增加二倍产量失败(0.2)8591011失败(0.4)成功(0.6)增加一倍产量增加二倍产量高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)5002500700400-20015010-10015010-1005001000800300-2002753703030200350370350302222302

风险管理

人生最大的风险莫过于与一个你从来不认识的人共度一生。电影《冒险王》主演李连杰的结束语诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。

——巴菲特风险的定义风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和不稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实施结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。外因：不确定性不稳定性内因：不能预见不能控制结果：偏离预期造成损失风险分析的内容风险识别风险估计风险评价

风险管理规划

风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程。该过程包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。风险管理规划的方法及内容

风险管理规划一般通过规划会议的形式制定。风险管理规划将针对整个项目生命周期制定如何组织和进行风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控的规划。风险管理规划应包括：方法、人员、时间周期、类型级别及说明、基准、汇报形式、跟踪等。

风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核风险工具技术风险识别风险分析与评估风险处理风险监督识别询问层次分析历史资料统计现场勘查环境分析财务分析流程分析历史数据风险量测量概率分布风险处理回避大的风险损失控制转移（保险）分离分散建立项目风险管理制度组建风险管理小组识别风险的工具方法1、问询法（头脑风暴法、面谈法和德尔菲法等）

2、财务报表法（各种财务报表和记录）

3、流程图法（网络图或WBS法）

4、现场观察

5、历史资料（索赔记录及其他风险信息）

6、环境分析法（相关方和社会环境变化趋势，可能变更的法律法规）等

主要风险规避的策略预防风险减轻风险转移风险回避风险