chap 6 企业物流管理

6企业物流管理理解供应物流管理的概念和供应物流的基本过程；

理解生产物流的计划与控制内容；理解JIT和ERP的原理；掌握MRP和DRP的原理；掌握销售物流的含义；理解企业销售系统的任务及销售渠道的结构；掌握销售物流服务的要素及销售物流客户服务能力；理解逆向物流的特征和逆向物流管理模式。引导案例：

MMH有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍中心配送资源计划（DRP）系统在为期8周的时间内的作用。波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是2周。经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称做总需求数。配送中心预测在第5周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。这将低于安全储备水平，于是，DRP在3周内（第5周减去前置时间2周）启动已计划订货数为500个小器具。波士顿一二三四五提前期：2周

安全：55

12242订货数

500

引导案例：芝加哥配送中心的DRP显示，说明已经有800个小器具在运输途中（已定期接受数），并且应该在一周内抵达。它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个器具的订货，以处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。芝加哥一二三四五六提前期：2周

订货800

凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）。经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。于是，圣地亚哥配送中心在第3周：即第7周减安全时间，再减前置时间（总计4周）启动已计划订货数，即150个小器具。引导案例：圣地亚哥一二三四五六七提前期：2周安全：2周

305-10订货

150

中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现有存货余额将是负值。因此，它在第3周启动一项订货量为2,200个小器具的主计划，以弥补短缺。引导案例：中央供应设施：一二三四五六七八波士顿

500

圣地亚哥

150

芝加哥

800

合计

650

800

6.0企业物流概述企业物流的涵义我国标准物流术语将企业物流定义为：生产和流通企业围绕其经营活动所发生的物流活动（GB/T18354—2006）企业物流的类型生产企业物流:从事产品生产的企业物流。从原材料供应，经过生产加工，到产成品销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物回收及再利用的完整循环活动。流通企业物流:从事商品流通的企业物流,包括批发企业物流和零售企业物流。批发企业物流是以批发为主要经营形式的商品流通企业所需要的物流支持及其物流活动。零售企业物流是指以零售商店为平台进行商品零售为主要经营业务所需要的物流支持及其物流活动。

零售企业的分类：一般多品种零售、连锁型零售和直销企业。6.0企业物流概述供应商1供应商2采购库存仓储供应生产销售采购商1采购商2采购供应物流采购物流供应物流生产物流销售物流企业物流功能结构图6.0企业物流概述企业物流的目标物流的总体目标：在尽可能最低的总成本条件下实现既定的顾客服务水平。实现总体目标的具体要求快速反应最小变异最低库存物流质量——零缺陷6.0企业物流概述物流管理的具体目标：“7R”原则正确的产品(RightProduct)正确的数量（RightQuantity）适当的质量（RightQuality）以适当的条件（RightCondition）适当的成本（RightCost）在正确的时间（RightTime）正确的地点(RightPlace/Location)交付6.0企业物流概述供应物流指为生产企业提供原材料、零部件或者其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。也可以理解为企业生产所需的一切物资（原料、燃料、备品备件、辅助材料等）的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理。6.1供应物流管理供应物流系统的组成（1）采购。采购工作是供应物流与社会物流的衔接点，是依据生产企业生产——供应——采购计划来进行原材料外购的作业层，负责市场资源、供货厂家、市场变化等信息的采集和反馈。

（2）生产资料供应。供应工作是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划一消耗定额进行生产资料供给的作业层，负责原材料消耗的控制。

（3）仓储、库存管理。（4）装卸、搬运。6.1供应物流管理6.1企业供应物流的主要环节——采购物流基于供应链思想对于采购概念的认识：第一，从众多供应商中寻求对象，强调供应商的选择；第二，采购尤其要关注采购成本、所购物品的规格以及由此而产生的后期费用，强调的是通过一个合理的总成本优势而获得资源；第三，采购是与供应商之间合作从而提高质量、缩短交货期以降低供应风险的过程，强调的是与供应商的协作关系；第四，采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的同时也使供应商增加价值，强调的是外部资源如何转化为竞争力的供应链协作关系。传统采购更多注重的是与供应商的对抗，使得采购价格更低。采购的一般流程采购计划

选择供应商订单支付或约定支付方式物流安排和生产安排验收入库定期对采购物料的管理工作进行评价6.1企业供应物流的主要环节——采购物流当前影响采购流程的三大因素第一，经济全球化——全球化采购

第二，新经济模式的兴起——电子采购第三，合作竞争的思想——横向一体化战略6.1企业供应物流的主要环节——采购物流采购的典型模式MRP采购模式——物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）采购，生产企业常用，面向需求生产计划——投产时间、投产数量采购计划——订货时间、订货数量主产品的生产计划（MPS）主产品的结构（BOM）主产品及其零部件的库存量6.1企业供应物流的主要环节——采购物流采购的典型模式JIT采购模式——JIT（JustInTime）采购又称准时化采购，面向需求，以满足需求为依据的采购方法；及时响应需求订货指令送达需求点

零库存理念6.1企业供应物流的主要环节——采购物流采购的典型模式VMI采购模式——VMI（Vendor-managedInventory）采购即供应商管理库存，供应商替代的采购方法；制造商需求信息向供应商及时传递；供应商制定自己的生产计划和送货计划；让企业摆脱了采购繁重的事务性工作，得到了高水平的服务。与前面两种采购模式的本质区别是：不需要用户发出补货（采购）通知，供应商主动管理用户的库存，更加体现了供应链管理的思想。6.1企业供应物流的主要环节——采购物流采购的典型模式电子采购模式——在电子商务环境下的采购模式，企业通过因特网平台对其业务内的产品和服务进行购买业务处理的采购方法；网上洽谈、订购；网上支付；网上追踪货物送达。6.1企业供应物流的主要环节——采购物流采购的典型模式全球统一采购第三，为了充分应对全球化的经营，国际运输企业之间开始形成面向长远利益的战略联盟第二，生产企业与专业第三方物流企业的同步全球化。第一，作为全球化的生产企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法。6.1企业供应物流的主要环节——采购物流采购的典型模式招标采购6.1企业供应物流的主要环节——采购物流采购企业作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，并按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象这一系列程序。1.生产物流的概念生产物流是指企业生产过程发生的涉及原材料、在制品、半成品、产成品等所进行的物流活动（GB/T18354—2006）；从原材料领用时起，到产品进入成品库为止的期间内发生的所有物流活动都属于生产物流的范畴；6.2生产物流管理6.2生产物流管理对象：涉及原材料、配件、半成品等物料；路径：伴随生产流程、生产工艺、工厂布局；范围：在供应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转6.2生产物流管理生产物流的基本特征连续性与流畅性；均衡性、节奏性；比例性、协调性；准时性；柔性和适应性；6.2生产物流管理2.企业的生产类型生产模式不同，生产物流管理的侧重点也不同。从物流的角度看，生产方式有差异，其物流就表现出不同的特征。不同生产方式需要不同的物流模式相适应。

生产系统中的物流，通常根据物流连续性特征从低到高，根据产品需求特征从品种多、产量少到品种少、产量多，而把生产过程划分成五种类型:产品需求:品种多、产量少品种少、产量多

物流连续性低高项目型生产过程单件小批量型生产过程多品种小批量型生产过程单一品种大批量型生产过程多品种大批量型生产过程应变能力强；一般采用通用设备。生产效率高；一般采用专用设备,按专业化原则组织。6.2生产物流管理3.生产物流管理方法-生产物流计划保证生产计划的顺利完成，为均衡生产创造条件；加强在制品管理，缩短生产周期。原则

2①制定期量标准

②制定计划③物流信息的收集、传送、处理④短期调整⑤长期调整及其有效性的评估原理3.生产物流管理方法-物流控制程序6.2生产物流管理产生背景：消费者偏好分化，大批量生产方式遇到困难，丰田汽车公司最先尝试。基本思想：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。3.生产物流管理方法-精益物流运作精益生产下的物流类型：精益生产下的物流类型有两种方式：推进式和拉动式。3.生产物流管理方法-精益物流运作以MRPII为核心，生产物流要严格按照反工艺顺序确定的物料需要数量、需要时间（物料清单所表示的提前期），从前道工序推进到后道工序或下游车间，而不管后道工序或下游车间当时是否需要。输入原材料计划部门WC1WC2客户WCnWC3WCn-1输出产成品信息流物料流WC：工作中心推进式（美国为主）拉动式（以日本为主）以JIT为核心的生产物流管理方式，也称“现场一个流”

从装配到组装再到零件：当后一道工序需要运行时，才到前一道工序去拿取正好所需要的那些坯件或零部件，同时下达下一段时间的需求量。输入原材料WC1WC2客户WCnWC3WCn-1输出产成品信息流物料流WC：工作中心及时管理方式（JIT）的基本观点认为库存就是浪费，消除库存就是消除浪费。JIT的基本思想用一句话概括，即“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。这种生产方式的核心就是追求一种无库存的生产系统。为了形成库存最小的生产系统，使用的方式是“看板管理”。而实现JIT的关键要素有三：一是适时适量生产；二是弹性配置作业人数；三是质量保证。6.3销售物流管理

包括订货处理、产成品的库存管理、仓储发货运输、客户服务等活动。生产企业售出产品和流通企业出售商品的物流过程称为销售物流。企业在出售商品过程中所发生的物流活动。

——我国物流术语标准（GB/T18354—2006）6.3.1销售物流概述1.任务

市场调查和预测编制销售计划管理订货合同售后用户服务开拓市场组织产品推销销售费用和成本分析生产者（供应商）批发商零售商消费者（用户）2.渠道

直销分销

传统制造领域的技术和产品的特征优势日渐缩小，销售物流服务已经成为企业销售活动，甚至整个企业成功运作的关键，是增强企业产品的差异性、提高产品及服务竞争优势的重要因素。

提高市场占有率；提高客户满意度，保留客户；合理控制物流成本。1.目标

6.3.2销售物流服务物流服务水平与企业销售额及物流成本的关系

较高服务水平较高销售额较高物流成本仓库数量发货次数订货周期服务可靠性特殊服务库存水平较低服务水平较低销售额较低物流成本高多低少少长不可靠无多短可靠有物流成本利润

确定最优客户服务水平收入与成本客户服务水平销售收入*“*”表示提供这一水平的客户服务将使销售收入与物流成本之间的差额最大化，即利润最大化。订货周期

销售物流服务的构成要素

可靠性信息通信

适应性

①订单传送时间②订单处理时间③订货准备时间④订货装运时间影响变量

①提前期的可靠性②安全交货的可靠性③正确供货的可靠性2.构成要素1可得性2作业业绩

3可靠性可用缺货频率、供应比率、订货完成率三个绩效指标来衡量物流企业从客户订货到产品交付使用的全部运作过程的效率称之为作业绩效，一般通过速度、一致性、灵活性、故障恢复能力等来衡量3.服务能力评价销售预测的概念

销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。企业经营地区范围内社会商品购买力发展趋势预测。企业生产经营商品的需求趋向预测。产品生命周期以及新产品投入市场成功率的预测。产品销售量预测。市场占有情况预测。

销售预测的内容6.3.3销售预测与分销需求计划订货合同社会需求文件D(t)DRP库存文件供应商资源文件市场预测提货单订货进货计划P(t)送货计划S(t)

DRP的原理逆向物流是指为了重新获得产品的使用价值或正确处置废弃产品，将原材料、半成品、制成品等从产品消费点一端（包括最终用户和供应链上客户）返回产品的来源点一端（生产地或供应地）的过程。检验供应制造配送零售处理分拆回收顾客表示回收逆向物流表示退货逆向物流表示顺向物流(包括常规品物流及回收品顺向流)6.4逆向物流直接再售产品流回收检验配送

1再加工产品流回收检验再加工2再加工零部件流回收检验分拆再加工3

报废产品流回收检验处理

45报废零部件流回收检验分拆处理6.4逆向物流1.构建一体化的正向物流与逆向物流运营系统2.横向结网设立集中返品中心管理模式3.构建供应链集成的逆向物流组织模式4.引进第三方逆向物流来协助管理逆向物流管理模式企业物流是由供应物流、生产物流、销售物流和逆向物流组成的。供应物流管理是指为了以最低的物流成本保证企业的物料需求，对供应物流活动进行的计划、组织、协调与控制。它是企业物流活动的起始阶段，其基本过程一般有三个环节：取得资源、组织到厂物流和组织厂内物流。供应物流的模式主要有：供